目錄 推薦序 / Ⅰ 前言 / Ⅲ 第 1 章華為管理實(shí)踐：開放、灰度與妥協(xié) 1.1 回歸原始商業(yè)本質(zhì)的管理哲學(xué) / 2 1.1.1 客戶導(dǎo)向：為客戶創(chuàng)造價值是華為存在的唯一理由 / 3 1.1.2 艱苦奮斗：堅(jiān)持以奮斗者為本的價值觀 / 5 1.1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔 / 7 1.2 發(fā)展是解決一切問題的根本 / 8 1.2.1 避免權(quán)利擁擠 / 9 1.2.2 緩解知識過剩 / 10 1.2.3 降低人才密度 / 11 1.3 以生存為底線的三大管理原則 / 12 1.3.1 結(jié)果導(dǎo)向，激活過程 / 12 1.3.2 以規(guī)則的確定性來管理結(jié)果的不確定性 / 14 1.3.3 亂中求治、治中有亂 / 15 1.4 一個基因、三個價值鏈的管理模式 / 16 1.4.1 秉承企業(yè)的文化基因 / 16 1.4.2 努力實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略 / 18 1.4.3 業(yè)務(wù)管理平臺建設(shè) / 18 1.4.4 科學(xué)開展人才管理價值鏈 / 20 1.5 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) / 21 第 2 章思想統(tǒng)一平臺：文化管理實(shí)踐 2.1 文化的基本內(nèi)容要求 / 23 2.1.1 企業(yè)文化的表現(xiàn) / 23 2.1.2 企業(yè)文化的演進(jìn) / 25 2.2 華為文化管理實(shí)踐的形成過程 / 27 2.2.1 1987—1992 年：創(chuàng)業(yè)階段 / 28 2.2.2 1992—2000 年：中國國內(nèi)市場拓展階段 / 31 2.2.3 2000 年至今：全球市場發(fā)展階段 / 32 2.3 華為的文化實(shí)踐形式 / 38 2.3.1 干部以身作則傳承文化價值觀 / 38 2.3.2 構(gòu)建頂層機(jī)制、制度和流程 / 38 2.3.3 舉行儀式與范式 / 39 2.3.4 搭建傳播平臺，立體溝通 / 40 2.3.5 華為的跨文化管理 / 43 2.4 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) / 44 第3 章目標(biāo)統(tǒng)一平臺：力出一孔 3.1 BLM 模型引入及實(shí)踐 / 46 3.1.1 BLM 模型介紹 / 46 3.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼：SP-BP-KPI-PBC / 56 3.2 目標(biāo)分解——戰(zhàn)略解碼 / 60 3.2.1 戰(zhàn)略解碼的橫向思路 / 60 3.2.2 戰(zhàn)略解碼的縱向思路：構(gòu)建從SP 到PBC 的閉環(huán) / 65 3.3 戰(zhàn)略執(zhí)行與實(shí)施 / 65 3.3.1 執(zhí)行——關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系 / 65 3.3.2 執(zhí)行——人才保障 / 67 3.3.3 構(gòu)建正式組織 / 69 3.3.4 營造氛圍與文化 / 70 3.3.5 領(lǐng)導(dǎo)力是根本 / 71 3.3.6 價值觀是基礎(chǔ) / 73 3.4 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) / 74 第4 章業(yè)務(wù)管理平臺：流程管理 4.1 流程管理的核心理念 / 77 4.2 流程管理發(fā)展的階段 / 79 4.2.1 1998—2008 年：先僵化、后優(yōu)化、再固化 / 80 4.2.2 2009—2013 年：讓聽見炮火的人來決策 / 81 4.2.3 2014 年至今：端到端流程體系的優(yōu)化與完善 / 82 4.2.4 華為流程管理體系框架 / 82 4.3 典型流程體系介紹 / 85 4.3.1 集成產(chǎn)品開發(fā) / 85 4.3.2 集成供應(yīng)鏈 / 89 4.3.3 客戶關(guān)系管理 / 92 4.3.4 從線索到回款 / 92 4.4 流程管理的方法論 / 95 4.4.1 流程管理就是變革 / 96 4.4.2 流程管理建設(shè)三部曲 / 96 4.4.3 建立長效機(jī)制 / 102 4.5 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) / 104 第5 章干部管理平臺：以奮斗者為本 5.1 人才發(fā)展的理念 / 107 5.1.1 培養(yǎng)所有的管理者 / 107 5.1.2 將焦點(diǎn)放在明天的需求上 / 109 5.1.3 只有視企業(yè)為整體，才能提升一個人的視野 / 109 5.1.4 給予管理者一份契合實(shí)際的、追求績效的工作 / 109 5.1.5 真正重要的是自我發(fā)展，知識是勞動的準(zhǔn)備過程 / 109 5.1.6 當(dāng)員工的工作范圍改變時，往往也同時滿足了個人發(fā)展的 需求 / 110 5.2 干部能力發(fā)展路徑與方法 / 110 5.2.1 干部能力發(fā)展路徑 / 110 5.2.2 干部能力發(fā)展主要模式“721” / 111 5.2.3 華為大學(xué)干部培訓(xùn) / 111 5.3 干部的使命與要求 / 112 5.3.1 華為干部的使命和責(zé)任 / 112 5.3.2 對干部的個人要求 / 114 5.4 將軍是打出來的 / 114 5.4.1 華為干部的成長軌跡 / 115 5.4.2 “秀才”到“將軍”四步曲 / 116 5.4.3 干部能上能下 / 118 5.4.4 輪崗：能左能右 / 120 5.4.5 干部選拔“三優(yōu)先”原則 / 121 5.4.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn) / 123 5.4.7 華為干部管理框架 / 124 5.5 華為干部領(lǐng)導(dǎo)力 / 125 5.5.1 干部領(lǐng)導(dǎo)力：“九條” / 125 5.5.2 干部 “四力”十二要素 / 127 5.5.3 提升干部領(lǐng)導(dǎo)力的具體做法 / 130 5.6 干部的監(jiān)察機(jī)制 / 131 5.6.1 干部監(jiān)察 / 131 5.6.2 干部監(jiān)察機(jī)制：自我約束和制度約束兩手抓 / 131 5.7 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) / 132 第6 章人才激勵平臺：利出一孔 6.1 人才激勵的基本原理 / 135 6.1.1 馬斯洛需求層次理論 / 136 6.1.2 雙因素理論 / 137 6.1.3 公平理論 / 137 6.1.4 期望理論 / 138 6.2 華為激勵理念 / 138 6.2.1 絕不讓雷鋒吃虧：“導(dǎo)向沖鋒”的激勵理念 / 139 6.2.2 給火車頭加滿油：拉開差距 / 140 6.2.3 激勵制度變革：從分配制向獲取分享制 / 142 6.3 華為人才激勵的方式 / 143 6.3.1 物質(zhì)激勵 / 143 6.3.2 非物質(zhì)激勵 / 145 6.4 股權(quán)激勵 / 147 6.4.1 股權(quán)激勵的八個確定 / 147 6.4.2 股權(quán)激勵的籌資功能 / 150 6.4.3 華為股權(quán)激勵的基本手段：虛擬受限股權(quán)激勵 / 150 6.4.4 華為股權(quán)激勵的創(chuàng)新手段：TUP 的激勵機(jī)制 / 153 6.5 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) / 158 第7 章管理變革 7.1 變革的核心理念 / 161 7.1.1 管理變革是企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景使命的重要管理措施 / 162 7.1.2 華為開展企業(yè)變革的驅(qū)動力 / 162 7.1.3 華為對變革時機(jī)的選擇 / 165 7.1.4 華為開展管理變革的內(nèi)容 / 165 7.2 華為發(fā)展過程中的典型變革事件 / 169 7.2.1 市場部干部集體大辭職 / 170 7.2.2 全球化組織變革 / 171 7.2.3 主業(yè)務(wù)流程變革 / 172 7.2.4 研發(fā)“呆死料”大會 / 173 7.3 華為的管理變革之道 / 174 7.3.1 變革管理 / 174 7.3.2 變革設(shè)計(jì) / 175 7.3.3 變革的方法和節(jié)奏 / 175 7.3.4 變革推行 / 175 7.4 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) / 176