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精益服務(wù)解決方案
本書將介紹企業(yè)如何讓真正的精益供應(yīng)與真正的精益消費(fèi)密切結(jié)合,使消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)更滿意,員工能更滿意,供應(yīng)者能賺取更多的利潤,實(shí)現(xiàn)三贏的局面,讓供應(yīng)者、員工和消費(fèi)者一起奉獻(xiàn)精益解決方案。
提供精益服務(wù),讓消費(fèi)更滿意
實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者體驗(yàn)更滿意、企業(yè)員工更滿意、供應(yīng)商賺取更多的利潤的三贏局面。
序言
從精益生產(chǎn)到精益服務(wù)解決方案 1982年夏天,為了弄明白日本企業(yè)為什么能在全球競爭中贏得優(yōu)勢,我們走訪了一系列日本公司。于是,我們邂逅了豐田,得到了新的啟發(fā)。 我們很快意識到豐田與其他公司有著顯著的不同。它的成功源于對公司核心流程的卓越管理:在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間,以恰當(dāng)?shù)捻樞虿扇∫幌盗写胧榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值。它對產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)管理,以及與日本供應(yīng)商和客戶的協(xié)作,遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于我們之前遇到的任何公司。 得到啟發(fā)的那一瞬間,我們異口同聲道:“使得豐田在全球競爭中突出重圍的不是杰出的產(chǎn)品創(chuàng)新或優(yōu)秀的文化背景,也不是疲軟的貨幣或者政府強(qiáng)有力的支持,而是它對于核心流程的卓越管理!边@是非常有意義的見解,因?yàn)槠婷畹漠a(chǎn)品創(chuàng)意和特定文化的優(yōu)勢不可復(fù)制,但卓越的流程管理卻可以復(fù)制。 我們花了一些時(shí)間,在1990年終于能夠在《改變世界的機(jī)器》1一書中描述出這些流程。我們用充分的證據(jù)詳盡無遺地說明了不論以何種指標(biāo)來衡量,豐田的關(guān)鍵增值活動(dòng)不僅優(yōu)于外國汽車公司,也優(yōu)于日本其他公司。豐田的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理、客戶支持和生產(chǎn)流程統(tǒng)稱為正在改變世界的“機(jī)器”。這一結(jié)論自然地引出了這樣一個(gè)問題:其他國家和行業(yè)的公司,如何能夠?qū)崿F(xiàn)卓越流程?這是我們的第二本書《精益思想》2試圖要回答的問題。 我們?yōu)槠髽I(yè)提出了五大基本原則: 提供客戶真正需要的價(jià)值。抵制沖動(dòng),不從當(dāng)前公司的組織、資產(chǎn)以及知識出發(fā)來說服客戶,讓客戶相信自己需要的正是公司現(xiàn)在最容易提供的產(chǎn)品。 確定每一種產(chǎn)品的價(jià)值流。即確定一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)從概念到投產(chǎn)(開發(fā)過程)、從訂單到交付客戶手中(執(zhí)行流程)所需活動(dòng)(流程)的順序。質(zhì)疑這些流程中的每個(gè)步驟,看其是否真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值,并去除不能創(chuàng)造價(jià)值的步驟。 為剩余的步驟創(chuàng)建連續(xù)流。消除各步驟間的等待和庫存,以削減開發(fā)時(shí)間和反應(yīng)時(shí)間。 讓客戶拉動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。與之相反,對客戶的需求反應(yīng)時(shí)間較長的公司一般使用的是推動(dòng)的方式。它們試圖說服客戶,使客戶相信自己所需要的就是企業(yè)已經(jīng)設(shè)計(jì)或生產(chǎn)好的產(chǎn)品。 最后,當(dāng)價(jià)值、價(jià)值流、連續(xù)流、拉動(dòng)得以確立,則回到起點(diǎn),重新開始新的循環(huán),追求盡善盡美。所謂盡善盡美,就是零浪費(fèi)、完美價(jià)值的理想狀態(tài)。 精益生產(chǎn)的成功 多年之后,我們很高興看到很多公司的內(nèi)部流程都在改善。最明顯的表現(xiàn)就是,現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品,與我們剛開始合作時(shí)相比,性能更好,價(jià)格卻更低了。例如,在汽車行業(yè),盡管同規(guī)格汽車的價(jià)格在不斷下降,汽車缺陷率卻在持續(xù)穩(wěn)定地降低。3我們同樣高興地看到,在任何認(rèn)真嘗試了精益的企業(yè)、行業(yè)和國家,精益生產(chǎn)都是有效的。 與此同時(shí),豐田取得全球競爭的節(jié)節(jié)勝利,步步緊逼通用汽車(GM)的世界汽車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。相比之下,1982年我們走訪的其他日本企業(yè),不是敗下陣來,就是業(yè)績不斷下滑。本田(Honda)仍獨(dú)立經(jīng)營且運(yùn)營得還不錯(cuò),但日產(chǎn)(Nissan)卻被雷諾(Renault)控股,馬自達(dá)(Mazda)被福特(Ford)收購,斯巴魯(Subaru)、鈴木(Suzuki)和五十鈴(Isuzu)緊緊依附通用,三菱(Mitsubishi)則痛失大量市場份額。 然而奇怪的是,盡管銷售渠道更廣了,產(chǎn)品種類更多了,質(zhì)量更好了,價(jià)格也更低了,但消費(fèi)者的體驗(yàn)卻似乎正在惡化。近年來,我們經(jīng)常會與公司管理人員討論這一現(xiàn)象。他們回答說,當(dāng)他們在辦公室或者工廠,“戴上制造商的帽子”,情況似乎是在好轉(zhuǎn)。但當(dāng)他們回到家中,“戴上消費(fèi)者的帽子”,情況又似乎在變糟。 我們在自己的生活中也強(qiáng)烈地感受到這一點(diǎn)。作為作者,我們兩人工作繁忙,而且身在大洋兩岸,但是我們之間每一次談話的話頭,似乎都是工作中遇到的作為消費(fèi)者的沮喪經(jīng)歷: 定制的、三天到貨的電腦,無法與辦公室的其他打印機(jī)和電腦連接,或與其他軟件匹配。 修理汽車時(shí),需經(jīng)過許多次溝通、等待,甚至還會出錯(cuò)。 駕車長驅(qū)到“大賣場”,那里有成千上萬種商品,而且大多數(shù)商品都比25年前更好、更便宜,但是每次購物回來總是感覺沒買回真正稱心如意的商品。 看病的過程,從技術(shù)的角度來看,令人十分驚嘆。但從患者的角度來看,費(fèi)時(shí)且令人不快。 商務(wù)旅行伴隨著沒完沒了的排隊(duì)、轉(zhuǎn)機(jī)和延誤。 “咨詢臺”和“服務(wù)中心”,既不能提供咨詢,也不能提供服務(wù)。 由于產(chǎn)品更好、更便宜了,消費(fèi)理應(yīng)變得更容易、更令人滿意。情況卻恰恰相反,我們需要花費(fèi)更多的時(shí)間處理更多的麻煩,才能使所有的產(chǎn)品正常、協(xié)同地運(yùn)行。換句話說,如今的消費(fèi)者常常被淹沒在優(yōu)良產(chǎn)品的汪洋之中。當(dāng)我們停下來思考,滿足消費(fèi)(而不是僅僅生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品),才應(yīng)該是精益的時(shí)候,這會顯得非常不可思議。 消費(fèi)問題日益顯露 20世紀(jì)90年代后期,市場給消費(fèi)者提供了許多新產(chǎn)品,而這些產(chǎn)品的技術(shù)并不成熟,我們把這些現(xiàn)象當(dāng)作了泡沫經(jīng)濟(jì)引起的暫時(shí)反應(yīng)。我們想當(dāng)然地認(rèn)為未來情況一定會有所好轉(zhuǎn)。 然而,到泡沫經(jīng)濟(jì)結(jié)束之后,我們卻發(fā)現(xiàn),這些消費(fèi)問題并非特定條件下的異常情況,而是常見現(xiàn)象。然后我們提出了一個(gè)非常簡單的問題:我們應(yīng)該做些什么才能轉(zhuǎn)變觀念,逐漸將公司的挑戰(zhàn)從生產(chǎn)更優(yōu)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到讓消費(fèi)者更加滿意? 當(dāng)反思消費(fèi)問題時(shí),我們開始了解給消費(fèi)者帶來問題的五大趨勢: 第一,生產(chǎn)商不斷通過“大規(guī)模定制”的產(chǎn)品以及逐步拓寬這些產(chǎn)品的購買渠道來增加消費(fèi)者的選擇4。有選擇當(dāng)然很好,但過多的選擇需要消費(fèi)者花更多的時(shí)間來做決定。 第二,大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)持續(xù)萎縮。這給了大家更多的自由——這是個(gè)好事5。但同時(shí)也要我們做更多的事情和更多的決定。例如,我們的養(yǎng)老金該如何投資?該和哪家電信公司簽約?該選擇哪家航空公司、租車公司或酒店集團(tuán)?從繁多的選項(xiàng)中做出正確選擇所花費(fèi)的成本,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出做決定本身需要的時(shí)間和精力。 第三,我們正經(jīng)歷著服務(wù)經(jīng)濟(jì)向自助服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變,在這種經(jīng)濟(jì)模式下,我們有更多的個(gè)人數(shù)碼電器來創(chuàng)造自己的價(jià)值,比如我們寫這本書所用到的電腦、打印機(jī)、掃描儀、個(gè)人掌上電腦和軟件等(我們的父母一代有會用打字機(jī)的秘書,而我們則有電腦)。我們不僅需要購買這些個(gè)人數(shù)碼電器,我們還需要對它們進(jìn)行安裝、維護(hù)、升級和處置。這些產(chǎn)品和服務(wù)都來自不同的提供商,而我們需要花自己的時(shí)間和精力來把它們整合到一起。 第四,每個(gè)發(fā)達(dá)國家家庭模式轉(zhuǎn)變的方向都是給消費(fèi)者帶來更多時(shí)間和精力上的壓力。勞動(dòng)力參與就業(yè)程度大幅度提高,也就意味著,在家庭中,原來負(fù)責(zé)管理消費(fèi)的家庭成員(一般為女性)現(xiàn)在也參加工作了。且有更多的單身人士,既要工作掙錢,又要管理消費(fèi)。這可能意味著人均購買產(chǎn)品和服務(wù)的能力越來越強(qiáng),但管理消費(fèi)的時(shí)間卻越來越少。 第五,互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展,使得消費(fèi)和生產(chǎn)之間的界限逐漸模糊,這往往會把消費(fèi)者拉入供應(yīng)流程中。例如,我們中某人的妻子最近在網(wǎng)上從一個(gè)知名制造商那里訂購了辦公設(shè)備,因?yàn)楦沐e(cuò)了納稅人識別碼,訂單被拒,但她卻沒有收到關(guān)于此信息的電子郵件。幾個(gè)星期之后,設(shè)備未能按期到貨,她上網(wǎng)查詢,才發(fā)現(xiàn)訂單已被取消。后來她總算聯(lián)系到了該制造商的客服,詢問怎么會發(fā)生這種情況,客服經(jīng)理解釋,顧客現(xiàn)在應(yīng)該經(jīng)常上網(wǎng)跟蹤訂單,確認(rèn)生產(chǎn)和發(fā)貨按計(jì)劃進(jìn)行,這已經(jīng)變成了顧客自己的責(zé)任。正如這位妻子所說:“我應(yīng)該已經(jīng)被任命為該公司的無薪運(yùn)營經(jīng)理了,但他們卻忘記了告訴我! 提供商吹捧這種透明化、消費(fèi)者直接參與的提供過程是給予消費(fèi)者的福利。但是對那些工作忙碌的消費(fèi)者來說,這往往更像是被迫接受一份無償工作。 現(xiàn)在消費(fèi)者獲得了更多的選擇和知識,而代價(jià)卻是要承擔(dān)更多的責(zé)任、做出更多的決定以及付出更多的時(shí)間,這種情況可以簡要地概括為: 消費(fèi)者需要做出更多的消費(fèi)決定——在整個(gè)購買、安裝、整合、維護(hù)、維修、升級和回收過程中都有更多的產(chǎn)品種類、更多的提供商和更多的渠道。 此外,隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及個(gè)人數(shù)碼電器逐步增多,生產(chǎn)流程的演變模糊了消費(fèi)和生產(chǎn)的界限,使消費(fèi)者付出更多的無償時(shí)間和精力。 但是,消費(fèi)者永遠(yuǎn)都無法擁有更多的時(shí)間(這是生命的定數(shù)和約束),而且由于發(fā)達(dá)國家中家庭模式的變化和人口老齡化,大多數(shù)消費(fèi)者今后實(shí)際的可用時(shí)間和精力還將減少。 這些因素綜合起來,就構(gòu)成了21世紀(jì)消費(fèi)者面臨的困境。 重新思考價(jià)值 當(dāng)了解了這種情況后,我們認(rèn)識到,我們需要回到精益五大原則的起點(diǎn)——價(jià)值問題。我們要問,消費(fèi)者在新時(shí)代到底需要什么?然后我們需要根據(jù)最基本的原則,重新思考消費(fèi),把消費(fèi)當(dāng)作一種流程(就像生產(chǎn)一樣),只不過是從相反的方向,以便找到一種更好的方式來讓消費(fèi)者獲得他們所需的產(chǎn)品和服務(wù)。我們將這一改善后的流程稱為精益消費(fèi)。 精益消費(fèi)必須擁有一個(gè)與之伴隨的流程。企業(yè)必須在消費(fèi)者所需的時(shí)間和地點(diǎn),向他們提供真正需要的產(chǎn)品和服務(wù),同時(shí)不給消費(fèi)者增加負(fù)擔(dān)。我們以前也使用過“精益生產(chǎn)”一詞,但從很多公司管理人員的做法來看,精益生產(chǎn)好像止步于辦公室或工廠大門。因此,我們現(xiàn)在使用精益供應(yīng)一詞,它包含了制造商把所需價(jià)值交付給客戶的所有步驟,這一流程經(jīng)常跨越多個(gè)公司。 我們大家都會覺得,作為消費(fèi)者時(shí),我們思考消費(fèi)問題比較容易,當(dāng)我們工作時(shí)思考供應(yīng)問題比較容易。但是,我們很難把這些環(huán)環(huán)相扣的流程視為整體的價(jià)值流。近年來我們走訪了各行各業(yè),從航空到醫(yī)療,從保險(xiǎn)到汽修,我們經(jīng)?吹较M(fèi)者和企業(yè)工作人員在那些不協(xié)調(diào)的消費(fèi)和供應(yīng)流程中孜孜奮斗,這些流程疏遠(yuǎn)了客戶,損失了利潤,還帶給工作人員煩惱和絕望。然而消費(fèi)者和工作人員卻還在相互誤解、相互抱怨。 當(dāng)我們繼續(xù)調(diào)查,走訪更多國家的各行各業(yè),我們開始明白,如果精益供應(yīng)真的能夠與精益消費(fèi)完美結(jié)合,那么消費(fèi)者的生活會更美好,工作人員會更滿意,提供商會獲得更多的利潤。如果提供商、工作人員和消費(fèi)者一起致力于創(chuàng)建精益服務(wù)解決方案,那么三贏的局面是能夠?qū)崿F(xiàn)的。這也是我們寫這本書的初衷。
詹姆斯 P. 沃麥克James P. Womack,
前MIT資深教授,為企業(yè)提供精益咨詢,也向小型制造廠投資。他創(chuàng)辦了精益企業(yè)研究所(LEI)并擔(dān)任所長,這家研究所是一個(gè)非營利教育和研究機(jī)構(gòu),致力于精益思想的傳播和應(yīng)用。 丹尼爾 T. 瓊斯Daniel T. Jones, 他創(chuàng)辦了英國精益企業(yè)研究院(LEA)并擔(dān)任院長。這家研究院分擔(dān)了精益企業(yè)研究所在提升精益意識方面的任務(wù),并將精益知識應(yīng)用于一系列的行業(yè)。 兩人合作分析全球行業(yè)趨勢達(dá)20年以上,其間成果包括《改變世界的機(jī)器》《精益思想》《精益服務(wù)解決方案》。
序言 從精益生產(chǎn)到精益服務(wù)解決方案
導(dǎo)論 精益消費(fèi)與精益供應(yīng) ∥ 1 消費(fèi)是一個(gè)解決問題的流程 ∥ 1 消費(fèi)者真正需要什么 ∥ 4 精益消費(fèi)六大原則 ∥ 5 精益供應(yīng)的挑戰(zhàn) ∥ 6 第1章 學(xué)習(xí)觀察消費(fèi) ∥ 8 觀察消費(fèi)者現(xiàn)場 ∥ 9 繪制消費(fèi)流程圖 ∥ 11 從消費(fèi)流程到消費(fèi)者體驗(yàn) ∥ 12 感知時(shí)間和時(shí)鐘時(shí)間 ∥ 14 無償工作隨處可見 ∥ 16 第2章 學(xué)習(xí)觀察供應(yīng) ∥ 18 觀察提供商現(xiàn)場 ∥ 19 繪制供應(yīng)流程圖 ∥ 21 工作人員真正需要什么 ∥ 23 將兩張圖合并 ∥ 25 破碎的流程無贏家 ∥ 26 糟糕流程世界中的優(yōu)秀人員 ∥ 26 第3章 徹底解決消費(fèi)者的問題 ∥ 28 理解并消除問題才能徹底解決問題 ∥ 30 使用智能反饋來解決確實(shí)會出現(xiàn)的問題 ∥ 32 智能反饋在運(yùn)行 ∥ 35 外包和離岸:用錯(cuò)誤答案回答錯(cuò)誤的問題 ∥ 39 每一個(gè)消費(fèi)問題都是一次絕佳的機(jī)會 ∥ 40 解決問題且不浪費(fèi)顧客時(shí)間 ∥ 41 第4章 不要浪費(fèi)消費(fèi)者的時(shí)間 ∥ 42 流程決定耗費(fèi)的時(shí)間 ∥ 44 如何創(chuàng)建節(jié)省每個(gè)人時(shí)間和金錢的精益流程 ∥ 48 西芒:實(shí)施精益服務(wù)的案例研究 ∥ 52 節(jié)省每個(gè)人時(shí)間的簡單規(guī)則 ∥ 56 消除醫(yī)療中的時(shí)間浪費(fèi):“開放式就診”的勝利 ∥ 58 開放式就診之外:你真的需要去看醫(yī)生嗎 ∥ 61 少了一顆馬蹄釘 ∥ 62 第5章 給消費(fèi)者真正想要的產(chǎn)品 ∥ 63 制鞋業(yè)的供應(yīng)邏輯 ∥ 64 “你找到你正在尋找的所有東西了嗎?” ∥ 66 傳統(tǒng)超市如何盡力提供給你想要的東西 ∥ 68 精益供應(yīng)如何以更低成本提供給你真正想要的東西 ∥ 70 精益供應(yīng)怎樣通過快速補(bǔ)貨發(fā)揮實(shí)際作用 ∥ 72 提供顧客所需,需要什么條件 ∥ 73 進(jìn)一步壓縮供應(yīng)流程 ∥ 77 新的精益選址邏輯 ∥ 81 每種產(chǎn)品的精益選址邏輯 ∥ 84 下一個(gè)挑戰(zhàn):節(jié)省消費(fèi)者的時(shí)間并減少麻煩 ∥ 86 第6章 在消費(fèi)者想要的地方提供價(jià)值 ∥ 87 傳統(tǒng)的供應(yīng)布局 ∥ 93 如何在你正需要的地方提供你正想要的商品 ∥ 94 完成精益轉(zhuǎn)型 ∥ 95 在便利店提供更多種類商品 ∥ 96 建立理想的商店 ∥ 97 遍布世界的“水蜘蛛” ∥ 99 機(jī)械式購物和體驗(yàn)式購物 ∥ 101 精益供應(yīng)格局的興起 ∥ 102 我們什么時(shí)候需要我們想要的東西 ∥ 103 第7章 在消費(fèi)者需要的時(shí)候解決問題 ∥ 104 當(dāng)前供需關(guān)系的暫時(shí)偏離 ∥ 106 三天交車 ∥ 109 默認(rèn)選擇 ∥ 111 從不景氣行業(yè)得到的啟發(fā) ∥ 111 供需關(guān)系暫時(shí)偏離的徹底改變 ∥ 113 建立不同類型供應(yīng)價(jià)值流的渠道 ∥ 116 向消費(fèi)者提供他們真正想要的產(chǎn)品 ∥ 118 第8章 精益供應(yīng)的挑戰(zhàn):管理人員的角色 ∥ 119 流程思維是戰(zhàn)略思維和財(cái)務(wù)思維的必要補(bǔ)充 ∥ 119 精益轉(zhuǎn)型所需的精益領(lǐng)導(dǎo)力 ∥ 121 精益轉(zhuǎn)型方法 ∥ 123 將精益轉(zhuǎn)型方法應(yīng)用在供應(yīng)價(jià)值流中的示例 ∥ 127 實(shí)現(xiàn)精益消費(fèi)的飛躍 ∥ 130 在“大盒子”公司實(shí)施精益 ∥ 130 在社區(qū)店實(shí)施精益 ∥ 132 網(wǎng)絡(luò)購物實(shí)施精益 ∥ 134 從領(lǐng)悟到行動(dòng) ∥ 136 創(chuàng)建精益消費(fèi)價(jià)值流 ∥ 138 維持精益領(lǐng)導(dǎo)力 ∥ 139 從簡單問題到復(fù)雜問題 ∥ 140 第9章 給消費(fèi)者真正想要的解決方案:精益企業(yè)家的角色 ∥ 142 解決方案矩陣 ∥ 143 長途旅行問題 ∥ 144 輻射式空運(yùn)系統(tǒng) ∥ 145 點(diǎn)到點(diǎn)支線航空 ∥ 149 專用私人飛機(jī) ∥ 152 想象精益航空旅行 ∥ 155 增強(qiáng)型輻射式空運(yùn)系統(tǒng) ∥ 155 增強(qiáng)型點(diǎn)到點(diǎn)支線航空 ∥ 156 商務(wù)點(diǎn)到點(diǎn)支線航空 ∥ 156 完成解決方案矩陣 ∥ 160 邁向精益醫(yī)療 ∥ 162 傳統(tǒng)診斷路徑 ∥ 162 想象用精益方案來更好地解決問題 ∥ 166 增強(qiáng)型傳統(tǒng)診斷 ∥ 166 專用診斷路徑方案 ∥ 167 持續(xù)改善解決更少的問題 ∥ 172 第10章 一勞永逸地解決消費(fèi)者的所有問題 ∥ 173 省心的信息與通信管理 ∥ 174 一個(gè)解決方案解決一個(gè)核心問題 ∥ 176 住房 ∥ 176 醫(yī)療 ∥ 178 出行 ∥ 179 財(cái)務(wù)管理 ∥ 181 常規(guī)購物(個(gè)人物流) ∥ 182 解決方案的遷移:從小問題、小方案到大問題、大方案 ∥ 184 提供解決方案的架構(gòu) ∥ 186 解決方案思維方式的巨大潛在效益 ∥ 188 均衡化需求 ∥ 189 信息技術(shù)如何支持解決方案經(jīng)濟(jì) ∥ 191 解決方案思維方式的社會效益 ∥ 193 解決方案思維方式的挑戰(zhàn) ∥ 193 解析挑戰(zhàn) ∥ 194 解決方案的機(jī)會 ∥ 197 結(jié)論 精益服務(wù)解決方案 ∥ 198 致謝 本書背后的故事 ∥ 201 注釋 ∥ 208 參考文獻(xiàn) ∥ 222
我們一再看到消費(fèi)者和員工們在勇敢地與那些不匹配的消費(fèi)和供應(yīng)做著斗爭,這些消費(fèi)和供應(yīng)疏遠(yuǎn)了客戶,消耗了利潤,還使員工感到憤怒和絕望。
本書開創(chuàng)性地將精益的理念延伸到制造業(yè)以外的其他行業(yè),包括服務(wù)業(yè)以及人們的日常生活當(dāng)中,尋求以精益的思想為客戶提供更好的服務(wù),是一本值得一讀的好書。 —— 李元鈞 戴爾(中國)有限公司中國客戶中心總經(jīng)理 本書將“生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”這一精益單一目標(biāo),轉(zhuǎn)變成“生產(chǎn)更好的產(chǎn)品+提供更滿意的消費(fèi)”雙重目標(biāo);將精益生產(chǎn)方式和精益思想中“消除8大浪費(fèi)”“5個(gè)原則:價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、完善”進(jìn)一步充實(shí)進(jìn)“必須在需要的時(shí)間和地點(diǎn),提供消費(fèi)者真正需要的商品和服務(wù),又不給消費(fèi)者增加負(fù)擔(dān)”原則;在精益生產(chǎn)、精益供給的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了精益消費(fèi)理念,這是對精益思想中價(jià)值概念的進(jìn)一步詮釋和完備。 —— 雷明 北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理科學(xué)與工程系主任兼博士生導(dǎo)師、教授 兩位精益導(dǎo)師把“精益生產(chǎn)”的概念介紹給我們,現(xiàn)在又帶來了新課題——如何提供精益服務(wù),使消費(fèi)過程更加完善?為什么消費(fèi)者消耗時(shí)間與金錢,忍受煩擾,四處奔波,卻往往得不到完滿的解決方案?兩位大師將精益理念引入消費(fèi)的價(jià)值流,從根本上消除不必要的浪費(fèi)。能在這方面進(jìn)行改善的公司,將在市場競爭中占有絕對的優(yōu)勢。 —— 杰弗里·萊克 密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營管理工程系教授,著有《豐田模式》
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