是什么造就了領導者
　　What Makes a Leader·
　　作者：丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）
　　每位商界人士應該都聽說過這樣的故事：某人專業(yè)技能出眾、聰明睿智，但在晉升至領導崗位后，表現(xiàn)卻很糟糕。他們應該還聽說過另一種故事：某人智商和技能還算不錯，雖遠非出類拔萃的人，但在有幸被提拔到同樣的領導崗位后，卻能表現(xiàn)超群、業(yè)績輝煌。
　　此類故事印證了人們的一個普遍看法：尋找有“可造之才”的管理者是一門藝術而非科學。畢竟，卓越領導者的風格各異：有些行事內(nèi)斂、長于分析，有些為人高調(diào)、豪邁奔放。而且，不同情境之下也需要不同的領導風格。比如在進行并購時大多需要一位機敏的談判家來把握大局，而扭轉(zhuǎn)公司頹勢時則需要一位強勢的權威人物。
　　不過，我還是發(fā)現(xiàn)**效的領導者都有一個關鍵的共性，即他們的“情商”都很高。當然，我并不是說智商和專業(yè)技能就不重要，它們很重要，但基本屬于“入門級能力”，是擔任高管職位的門檻。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是領導者不可或缺的重要素質(zhì)。即便一個人受過世界上**的訓練，思維敏捷，創(chuàng)意無限，但如果他的情商低下，依然無法成為一位卓越領導者。
　　過去一年中，我和同事們重點研究了情商是如何在職場中發(fā)揮作用的。我們分析了情商與工作績效之間的關系，特別是在領導者身上的表現(xiàn)。我們還觀察了情商在工作中是如何體現(xiàn)的。比如：你怎樣判斷一個人是否擁有較高的情商？你又該如何評定自己的情商水平？下面我們將對這些問題進行探討，逐一分析情商的各個組成要素——自我認知（self-awareness）、自我調(diào)控（self-regulation）、內(nèi)驅(qū)力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。
　　情商的評估
　　如今，多數(shù)大公司都聘請了經(jīng)驗豐富的心理學專業(yè)人士，來開發(fā)“勝任力模型”（competency model），以發(fā)現(xiàn)具有潛質(zhì)的未來領導之星，然后對他們進行培訓和提拔。這些專業(yè)人士還為較低級別的職位構(gòu)建了類似的模型。近年來，我分析了188家公司的勝任力模型，其中大多數(shù)都是全球性大公司，包括朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）和瑞士信貸（Credit Suisse）等。
　　在做此項研究時，我的目的是確定哪些個人能力可以激發(fā)出組織的出色業(yè)績，以及它們的影響力到底有多大。我把這些能力歸納為三大類：**類是純粹的專業(yè)技能，比如財務和業(yè)務規(guī)劃技能；第二類是認知能力，比如分析推理能力；第三類是情商能力，包括與他人協(xié)同工作的能力，以及有效領導變革的能力等。
　　在設計某些勝任力模型時，心理學專業(yè)人士會讓公司高管確定公司**秀的管理者具有何種能力；而在設計另一些勝任力模型時，他們會先根據(jù)客觀標準，比如事業(yè)部的利潤率，將高管層中的業(yè)務明星與平庸之輩區(qū)別開來，然后再對這些人進行廣泛的訪談和測試，比較他們的能力。這一過程可以幫助心理學專業(yè)人士列出高效領導者必備素質(zhì)的清單，一般涵蓋7~15項素質(zhì)，包括創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略愿景等。
　　分析了以上所有數(shù)據(jù)和信息后，我有了驚人的發(fā)現(xiàn)。當然，個人才智的確是獲得出色業(yè)績的要素之一，同時認知能力，如把握大局和長遠規(guī)劃的能力，也非常重要。但是當我計算專業(yè)技能、智商和情商各自對優(yōu)秀績效的貢獻比率時，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻率至少是另兩項要素的兩倍；而且無論在哪個管理級別上，這個結(jié)論都成立。
　　此外，我還從分析中發(fā)現(xiàn)，在公司中的級別越高，情商的作用就越重要，因為對高層管理者來說，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。換言之，一個明星管理者的級別越高，其情商能力對其業(yè)績的貢獻率就越大。我將組織高層的業(yè)績明星與業(yè)績平庸者相比，發(fā)現(xiàn)他們的業(yè)績差異有近90%取決于情商因素，而不是認知能力。
　　其他一些研究者得出的結(jié)論也和我一樣：高情商不僅是將杰出領導者與一般領導者區(qū)別開來的一個標志，還與高績效直接相關。已故著名人類與組織行為學家戴維·麥克萊蘭（David McClelland）的研究也佐證了這一觀點，他在1996年對一家全球性食品飲料公司的研究中發(fā)現(xiàn)：情商高的高層管理者，其管理的部門年利潤比預定目標高20%；而情商低的高層管理者，其管理的部門業(yè)績則比預定目標低20%。有趣的是，他發(fā)現(xiàn)的這一現(xiàn)象不僅在該公司的美國分公司中存在，在其亞洲和歐洲的分公司也同樣如此。
　　簡言之，以上數(shù)據(jù)告訴我們，一家公司的成功確實與其領導者的情商有關。同樣重要的是，我們的研究還顯示，只要采取正確的方法，人們完全可以提高自己的情商。（見“情商能夠習得嗎？”）
　　情商能夠習得嗎？
　　領導者究竟是天生的還是后天造就的？長久以來，人們一直在爭論這個問題。在情商的問題上，人們同樣也是爭執(zhí)不休。比如，像善解人意這樣的高情商表現(xiàn)，它是天生的，還是從生活經(jīng)驗中獲得的？答案是兩者兼而有之。有關的科學研究肯定地告訴我們，情商中有基因遺傳的成分；但心理學和行為發(fā)展的研究則顯示，個人的后天成長也有影響。這兩種因素對情商的影響起到了多大作用，或許我們永遠都搞不清楚，然而相關研究和現(xiàn)實中的事例都清楚地表明，情商可以后天習得。
　　有一點是確定無疑的：情商會隨著年齡的增長而提高。我們可以用“成熟”這個詞來描述這一現(xiàn)象。不過，有些人盡管已經(jīng)成熟，仍需通過訓練來提高情商。令人遺憾的是，有太多提高領導技能（包括情商）的培訓項目只不過是在浪費時間和金錢而已。原因很簡單：這些項目在訓練大腦時，針對的是錯誤的部位。
　　情商有很大一部分產(chǎn)生于大腦邊緣系統(tǒng)（主管感覺、沖動和內(nèi)驅(qū)力）的神經(jīng)傳遞介質(zhì)。研究表明，大腦邊緣系統(tǒng)在進行學習時，通過激勵、拓展練習和反饋的方式是效率**的。相比之下，主管分析和專業(yè)技能的大腦新皮質(zhì)有著不同的學習方式。新皮質(zhì)捕捉的是概念和邏輯，它讓我們能夠通過閱讀一本書，來學習如何操作電腦或拜訪客戶。而大多數(shù)領導力培訓項目都試圖通過刺激新皮質(zhì)來增強受訓者的情商，所以才會達不到效果。我與美國組織情商研究聯(lián)合會共同完成的研究表明，這種刺激大腦新皮質(zhì)的培訓甚至會適得其反，讓受訓者的業(yè)績受到負面影響。
　　要提高員工的情商，組織必須調(diào)整培訓的重點內(nèi)容，把大腦邊緣系統(tǒng)納入進來。組織必須幫助員工摒棄舊的行為習慣，建立新的行為方式。與傳統(tǒng)培訓相比，這種培訓不僅耗時更長，也要求采取個性化的方式。
　　假設有這樣一位女性高管，同事們都認為她的同理心不夠強。表現(xiàn)之一就是她的傾聽能力很差，她總是打斷別人的話，也不注意聽人家說了些什么。為解決這一問題，首先要激勵她改變自己，接下來就要讓她在實踐中反復練習，并聽取別人的反饋意見。在這么做的時候，可以安排一位同事或教練來幫助她，若發(fā)現(xiàn)她沒有認真傾聽別人講話，就要事后指出，并要求她按照當時的情境改進自己的回應方式，即展現(xiàn)出該如何從別人的話語中提取有意義的內(nèi)容。
　　只要在實踐中持之以恒，這樣的練習便能取得持久的效果。我認識一位在華爾街工作的高管，他很想提高自己的同理心，特別是洞悉他人的反應以及換位思考的能力。他的下屬都很害怕與他共事，甚至到了不敢向他報告壞消息的地步——他得知這些情況后，感到非常震驚�；丶液笏�把同事的看法告訴了家人，沒想到家人的反應竟與同事如出一轍：無論在什么話題上，只要與他見解不同，他們同樣會因為害怕而不敢直言。
　　這位高管決定尋求專業(yè)教練的幫助，通過實際操練和聽取他人的反饋來加強自己的同理心。他首先到了一個語言不通的國家度假。在那里，他留意自己對陌生事物的反應，并讓自己對當?shù)厝吮３忠环N開放的心態(tài)。他這樣過了一個星期的海外生活，初步形成一種謙恭的態(tài)度。接著，他要求教練每周花上數(shù)小時的時間跟在自己身邊，觀察自己對那些持有新觀點或不同意見的人在態(tài)度上還有什么問題，并將結(jié)果告訴他。同時，他還有意利用工作中與同事的互動，鍛煉自己“聆聽”不同意見的能力。*后，他又將自己在開會時的表現(xiàn)錄了像，請下屬和同事評判自己認識和理解他人感受的能力。這一過程持續(xù)了數(shù)月之久，該高管的情商*終大大提高，并在其總體工作績效上得到了反映。
　　需要強調(diào)的是，若非當事人有改變自己的誠意和各方的共同努力，情商是無法培養(yǎng)的。參加短期培訓課程，或者對照入門手冊學習都無法奏效。比如培養(yǎng)同理心，即養(yǎng)成自然而然為他人著想的習慣，要比熟練掌握統(tǒng)計學中的回歸分析困難得多，不過，通過努力我們還是可以做到。拉爾夫·沃爾多·愛默生（Palph Waldo Emerson）說過：“沒有激情，就不會有任何偉大的成就�！比绻�你的目標是成為真正的領導者，在培養(yǎng)情商的過程中，你不妨將這句話作為你的座右銘。
　　自我認知
　　自我認知是情商的**要素，這一點已在幾千年前希臘著名的“德爾斐神諭”（Delphic oracle）中得到印證，這條神諭就是“認識你自己”。所謂自我認知，是指對自身情緒、優(yōu)勢、劣勢、個人需求和內(nèi)驅(qū)力的深刻洞悉。有良好自我認知的人，處事既不過分苛責，也不抱脫離實際的幻想，對人對己都秉持一種誠實的態(tài)度。
　　這些人很清楚自身情感對自己、對他人，以及對其工作表現(xiàn)會產(chǎn)生怎樣的影響。比如對某個能清楚認知自己的人來說，他知道若是時間緊迫，自己一定會表現(xiàn)不佳，于是就會仔細規(guī)劃自己的時間，提前做好準備。又比如，另一個有著良好自我認知的人，知道嚴苛的客戶對自己的情緒將造成怎樣的負面影響，也知道自己心情沮喪的深層原因，在面對這樣的客戶時，她完全能夠妥善應對�！翱蛻裟切�無關緊要的要求，讓我們難以集中精力完成真正重要的工作�！彼�可能會這樣解釋，并進一步將內(nèi)心的憤怒轉(zhuǎn)化為積極的態(tài)度。
　　自我認知還可延伸到對自身價值觀及目標的認知。一個清醒認識自己的人，知道自己追求的是什么，以及為什么要追求。在遇到一個薪水豐厚的工作機會時，他可以堅決拒絕，因為這份工作不符合自己的原則或長遠目標。相反，自我認知不清的人容易做出一些踐踏自我價值觀的決定，引發(fā)內(nèi)心沖突。一個人可能在某崗位上工作了兩年，才后悔地說：“當時接下這份工作是因為覺得薪水不錯，可現(xiàn)在看起來，這工作對我來說沒什么意義，我常常感到無聊�！倍�有著良好自我認知的人，則會做出切合自身價值觀的決定，他們往往在工作中干勁兒十足。
　　那么，怎樣才能判斷一個人有無自我認知能力呢？首先，也是*重要的一點，就是這種能力的外在表現(xiàn)是坦誠，以及能實事求是地評價自己。有自知之明的人，能夠正確認識并坦然談論自己的情緒，以及這種情緒對工作的影響——他不一定要充滿激情，或帶著懺悔。這里舉一個例子。我認識某大型連鎖百貨公司的一位高級經(jīng)理，她需要幫助公司推出一種個性化導購的新服務，可她卻十分猶豫。雖然團隊成員和上司都沒有催促她立刻行動，但她主動解釋道：“目前我難以支持這項服務的推出，因為當初我曾想成為該項目的負責人，但未被選上。帶著這種情緒我肯定無法投入工作，請容我調(diào)整一段時間。”然后她的確對自身情緒進行了認真反��；一周后，她開始全身心支持這一項目。
　　這種自知之明經(jīng)常會在招聘過程中表現(xiàn)出來。你可以請應聘者描述一下，某次他受情緒左右而做出了什么令他后悔的事。有自知之明的應聘者會坦承自己的錯誤，而且往往面帶微笑，坦然講述這段經(jīng)歷——擁有良好自我認知的一大標志便是敢于自嘲。
　　自知之明還會在績效評估中得以表現(xiàn)。有自知之明的人了解自己的優(yōu)勢和劣勢，會坦然展開討論，而且非常歡迎建設性的批評意見。相反，缺乏自知之明的人被指出哪些地方需要改進時，常常將其解讀為一種威脅或失敗。
　　有自知之明的人也比較自信，這一點也容易識別出來。他們清楚自己的能力，不大可能貿(mào)然接受超過自身能力的任務，以免招致失敗。而且他們知道該何時尋求幫助，也會事先把工作中的風險考慮清楚。他們懂得量力而行，對于無法獨立完成的挑戰(zhàn)性任務，他們不會主動出擊。
　　例如，有一位受邀與公司高管一起出席公司戰(zhàn)略會議的中層職員。盡管她是與會者中資歷*淺的一個，但她并不只是安靜地坐著、聽著。她知道自己思維非常清晰、論辯力強，于是針對公司戰(zhàn)略提出了自己中肯的建議。與此同時，她的自知之明也讓她對自己不擅長的領域不妄加評論。
　　自我認知能力強的人在組織里本應該頗具價值，但我的研究顯示，高管們在尋找領導人才的時候，往往并不看重這一素質(zhì)。許多高管誤把“坦誠”視為“懦弱”，也未能對那些坦承自身弱點的員工給予應有的尊重。這些員工往往被草率地認為“不夠強勢，做不了領導者”而遭到淘汰。
　　而事實恰恰相反，這些看似懦弱的人其實更適合當領導。首先，人們通常都很尊重和敬佩坦誠率直的人。其次，領導者常常需要公正地評價自己和他人，從而準確判斷下述這些問題：我們擁有的管理能力足以確保成功收購競爭對手嗎？我們能否在6個月內(nèi)推出新產(chǎn)品？能夠如實評價自己的人，也就是擁有良好自我認知的人，通常也能夠?qū)ζ涔芾淼慕M織做出同樣客觀的判斷。
　　自我調(diào)控
　　生理沖動往往會導致情緒波動；這一點我們無法擺脫，但可以設法加以管理。自我調(diào)控猶如一場持續(xù)的內(nèi)心對話，是情商的組成要素之一，能將我們從自己的情緒中解放出來。能進行這種內(nèi)心對話的人，雖然也會和其他人一樣情緒低落、感情沖動，但他們會找到控制情緒的方法，甚至能將這些情緒轉(zhuǎn)向正面的方向。
　　假設某位高管手下的團隊向公司董事會提交了一份分析報告，但這份報告漏洞百出。這位高管發(fā)現(xiàn)后難免怒氣沖天，很想砸桌子踢凳子。他可以暴跳如雷，朝下屬大聲吼叫；或者保持可怕的沉默，對每個人怒目而視，拂袖而去。
　　不過，如果他擅長自我調(diào)控，就會采取另外一種處理方式。他會謹慎地選擇一些措辭，承認團隊的問題，但不會急于下結(jié)論。他會退一步反思出現(xiàn)問題的原因。是個人原因嗎，比如團隊成員努力不夠？或者事出有因，他們遭遇了一些不可控的情況？他本人在其中又扮演了何種角色？考慮了上述問題之后，他會召集整個團隊，說明此次事件造成的后果，并直陳自己的感受。然后，他會提出自己對問題的分析，并提供詳細的解決方案。
　　對于領導者而言，自我調(diào)控的能力為何如此重要呢？首先，能夠控制情緒和沖動的人，屬于明達事理的人，他們有能力打造一個信任和公平的環(huán)境。在這樣的環(huán)境中，鉤心斗角和內(nèi)訌大為減少，工作效率大大提高。人才蜂擁而至，而且不會因外界誘惑輕易跳槽而去。此外，自我調(diào)控還具有傳導性：如果老板處事冷靜，那么下屬也不愿莽撞行事；高層管理者的情緒穩(wěn)定，整個組織的氛圍就會變得更加平和。
　　其次，自我調(diào)控能力對于競爭來說也十分重要。眾所周知，如今的商業(yè)世界充滿不確定性和變化，企業(yè)分分合合已成常態(tài)，科技以令人眩暈的速度改變著我們的工作。善于調(diào)控情緒的人能夠順應變化。在公司宣布新的計劃后，他們不會驚慌失措，也不會急于下論斷；他們會去收集信息，聆聽公司管理層對新計劃的解釋。因此，當新計劃逐步推進時，他們也能共同前進。
　　具有自我調(diào)控能力的人，有時甚至能引領變革。讓我們來看看一位大型制造企業(yè)經(jīng)理的一段經(jīng)歷。和其他同事一樣，她過去5年間一直在使用某種軟件。該軟件決定了她收集和上報數(shù)據(jù)的方式，也影響到她對公司戰(zhàn)略的理解。然而有一天，高管層宣布公司要改用一種新軟件，這將徹底改變?nèi)�公司的信息采集和評估方式。當許多人還在對新軟件將帶來的麻煩抱怨不已時，這位經(jīng)理卻對公司采用新軟件的原因進行了深思，確信它有望提升業(yè)績。公司提供了培訓課程，她的一些同事拒絕參加，而她卻滿懷熱情地參加了。*終她獲得了提拔，負責管理好幾個部門，部分原因就在于她能高效運用這個新軟件。
　　在此我想進一步強調(diào)自我調(diào)控對領導者的重要性，并借此證明，自我調(diào)控有助于增加誠信——誠信不僅是一種個人美德，也能成為組織優(yōu)勢。許多公司丑聞都是因個人沖動造成的。很少有人會計劃好要謊報利潤、虛報開支、挪用公款，或濫用職權以謀取私利；但是當這樣的機會在不經(jīng)意間出現(xiàn)時，一些自控力差的人就容易犯錯。
　　我們可以看看一位大型食品公司的高管是如何克制沖動的。在與各地分銷商談判時，他始終能做到至誠至真。他向各分銷商詳細解釋公司的成本結(jié)構(gòu)，讓對方對公司的定價有切實的理解。這就意味著，他一般無法從分銷商那里獲得一個好價格。有時他也會有一種沖動，想隱瞞一些產(chǎn)品成本信息以提高公司利潤；不過他*終還是遏制了這種沖動，因為他認識到，從長遠看誠實的做法利大于弊。他這種對自我情緒的調(diào)控，幫助他與經(jīng)銷商建立起了長期穩(wěn)固的關系，給公司帶來的好處遠大于任何短期的財務收益。
　　因此，自我調(diào)控情緒不難識別：它表現(xiàn)為一種反省和深思的傾向，一種坦然面對不確定性和變化，以及一種正直誠實的品質(zhì)——能夠?qū)ψ约旱囊粫r沖動說“不”。
　　和自知之明一樣，自我調(diào)控的能力也沒有受到人們的重視。善于控制情緒的人知道三思而后行，有時他們會因此被看成冷血動物——在有些人眼里，這就是缺乏激情。相比之下，那些脾氣火暴的人卻往往被看作“典型”的領導者，他們的情緒發(fā)作被視為領袖魅力和權威的標志。不過，這些人在晉升到組織高位后，其情緒沖動常常給自己帶來不利影響。我的研究表明，過度宣泄負面情緒從來都無益于優(yōu)秀領導力的發(fā)揮。

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