前言
近幾年，越來(lái)越多的朋友開(kāi)始關(guān)注B2B和SaaS企業(yè)（以下統(tǒng)稱為T(mén)oB企業(yè)），并且在切換職業(yè)賽道的時(shí)候考慮轉(zhuǎn)向ToB行業(yè)。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的嘗試，不少?gòu)臉I(yè)者會(huì)習(xí)慣性地用ToC的思維來(lái)做ToB的營(yíng)銷增長(zhǎng)，結(jié)果必然是屢屢碰壁、數(shù)據(jù)慘淡、投入產(chǎn)出不成正比。
很多人會(huì)咨詢ToC和ToB兩類企業(yè)營(yíng)銷增長(zhǎng)的差異，也有很多人困惑在新的機(jī)會(huì)面前是否要轉(zhuǎn)型，有沒(méi)有好的成功經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)等。
也有不少轉(zhuǎn)行的朋友想找ToB營(yíng)銷增長(zhǎng)相關(guān)的課程，卻發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有，就連ToB市場(chǎng)營(yíng)銷主題的書(shū)籍也是寥寥無(wú)幾，專門(mén)的增長(zhǎng)理論著實(shí)匱乏。
現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)ToB行業(yè)的從業(yè)者大多數(shù)還處于求生存、謀發(fā)展的階段，其中能靜下心來(lái)總結(jié)這個(gè)行業(yè)的營(yíng)銷增長(zhǎng)體系和方法論的從業(yè)者少之又少。
增長(zhǎng)無(wú)方，學(xué)習(xí)無(wú)門(mén)，如何破局？
通過(guò)給100余位市場(chǎng)從業(yè)者進(jìn)行職場(chǎng)咨詢，筆者發(fā)現(xiàn)了大家的兩個(gè)痛點(diǎn)：
第一，缺乏完整的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)體系；
第二，缺乏可落地的ToB營(yíng)銷增長(zhǎng)方法。
基于這兩個(gè)痛點(diǎn)，從2018年開(kāi)始，筆者開(kāi)始刻意收集和整理行業(yè)專家、頭部公司高管分享的各種干貨，試圖結(jié)合自己的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)并提煉出一些方法論來(lái)分享給身邊的朋友，以便大家能夠一起成長(zhǎng)。
在其后的幾年里，筆者又有幸和超過(guò)200家ToB企業(yè)的創(chuàng)始人、管理層進(jìn)行了深度交流。這其中有超過(guò)31%的企業(yè)奉行銷售驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)策略，即一切圍繞銷售展開(kāi)，銷售部就是全公司最強(qiáng)勢(shì)的部門(mén)；也有接近13%的企業(yè)主要依靠市場(chǎng)部獲取線索，再由銷售部承接轉(zhuǎn)化；還有29%的企業(yè)沒(méi)有客戶成功這一部門(mén)，或者對(duì)客戶成功的理解不深。除此之外，很多企業(yè)還會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象和問(wèn)題：
銷售團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有生存空間，淪為邊緣部門(mén)；
市場(chǎng)部獲客壓力巨大，同時(shí)被銷售人員吐槽線索質(zhì)量差；
一邊不斷成交新客戶，一邊老客戶卻不斷流失，遲遲看不到企業(yè)盈利；
獲客成本高，首年虧損；
投放一直在進(jìn)行，效果卻比同行差；
市場(chǎng)部希望產(chǎn)出內(nèi)容，但不知道應(yīng)該產(chǎn)出什么內(nèi)容，以及怎樣利用內(nèi)容更好地影響客戶；
管理層期待每一篇公眾號(hào)推文、每一場(chǎng)活動(dòng)都能帶來(lái)線索；
舉辦了各種會(huì)議、沙龍等活動(dòng)，卻不知道怎么考核活動(dòng)效果；
管理層對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用沒(méi)底，不知道批多少預(yù)算合適；
不知道SDR（銷售開(kāi)發(fā)代表）崗是否應(yīng)該設(shè)置、將它放在什么部門(mén)，以及如何考核；
不知道品牌是否有必要建設(shè)，以及品牌建設(shè)的投入產(chǎn)出比如何計(jì)算；
不知道公司品牌和產(chǎn)品品牌如何平衡；
在不同階段，不知道市場(chǎng)部的組織架構(gòu)如何調(diào)整。
種種問(wèn)題，不但令ToB企業(yè)的市場(chǎng)從業(yè)者痛苦不已，而且讓大多數(shù)沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的管理層飽受困擾，不知道如何破局。
彼時(shí)，筆者想將自己創(chuàng)業(yè)和企業(yè)咨詢的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享出來(lái)，將ToB營(yíng)銷增長(zhǎng)的要點(diǎn)一一梳理出來(lái)，為正在從事或準(zhǔn)備從事相關(guān)工作的讀者提供一些建議、工作指引和方法論，幫助大家更好地理解ToB營(yíng)銷增長(zhǎng)，更順利地開(kāi)展工作，無(wú)奈受限于筆者的行業(yè)經(jīng)歷和知識(shí)結(jié)構(gòu)不成熟，撰寫(xiě)工作一直處于斷斷續(xù)續(xù)的狀態(tài)。
幸運(yùn)的是，隨著行業(yè)的蓬勃發(fā)展，筆者身邊逐漸聚集了一群愛(ài)探索、愛(ài)學(xué)習(xí)的從業(yè)者，大家不斷碰撞和交流，總結(jié)了不少關(guān)于營(yíng)銷增長(zhǎng)的寶貴經(jīng)驗(yàn)與理論模型。從他們的身上，筆者學(xué)到了很多知識(shí)和實(shí)戰(zhàn)技巧。漸漸地，本書(shū)有了框架雛形。
此時(shí)，筆者曾任職的企業(yè)在20152019年的5年內(nèi)完成了從0到10億元的營(yíng)收增長(zhǎng)，并在細(xì)分領(lǐng)域的品牌認(rèn)知度、私域運(yùn)營(yíng)等方面取得了一些成績(jī)，筆者也從一個(gè)普通的市場(chǎng)經(jīng)理晉升為負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的副總裁，全面負(fù)責(zé)品牌、市場(chǎng)和增長(zhǎng)工作。于是，筆者開(kāi)始帶著初生牛犢不怕虎的勇氣提筆寫(xiě)書(shū)，行至山腰才發(fā)現(xiàn)這并不是一件容易的事。
因?yàn)榍懊娴某煽?jī)，筆者陸續(xù)得到了一些企業(yè)的青睞，作為獨(dú)立顧問(wèn)服務(wù)于它們。經(jīng)過(guò)不斷碰撞、建議、調(diào)整、試錯(cuò)和發(fā)展，這些企業(yè)基本都取得了較好的增長(zhǎng)成績(jī)。這個(gè)過(guò)程反哺了筆者市場(chǎng)和增長(zhǎng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，讓筆者真正感到專心練劍方能厚積薄發(fā)，也讓筆者重拾了寫(xiě)這本書(shū)的信心。
隨后，筆者又擔(dān)任行業(yè)頭部上市集團(tuán)的品牌市場(chǎng)中心負(fù)責(zé)人。該集團(tuán)有ERP、SaaS、PaaS多個(gè)事業(yè)部，近30款產(chǎn)品，產(chǎn)品體系更加復(fù)雜，品牌市場(chǎng)的難度更大。而為超過(guò)300人的集團(tuán)、事業(yè)部、分公司的市場(chǎng)人員賦能，讓筆者的行業(yè)視野、專業(yè)體系又上了一個(gè)臺(tái)階。
很多同行非常好奇這家公司如何在垂直領(lǐng)域建立起認(rèn)知度超過(guò)90%的品牌認(rèn)知，如何建立一個(gè)行業(yè)研究院并形成頭部品牌，如何在內(nèi)容方面運(yùn)營(yíng)出擁有百萬(wàn)級(jí)粉絲量的賬號(hào)以及累計(jì)超過(guò)200萬(wàn)粉絲的公眾號(hào)矩陣，如何一年做2000多場(chǎng)活動(dòng)，如何對(duì)客戶的KP（關(guān)鍵人物，如董事長(zhǎng)、CIO、CFO等）開(kāi)展圈層經(jīng)營(yíng)，如何保持20年的持續(xù)增長(zhǎng)。
再后來(lái)，筆者又獲得了更多頭部企業(yè)數(shù)百萬(wàn)元薪資的邀請(qǐng)，如某跨行SaaS企業(yè)VP崗位、某頭部云企業(yè)品牌市場(chǎng)總經(jīng)理崗位、某獨(dú)角獸企業(yè)CMO崗位、某SCRM企業(yè)CEO崗位等。筆者深深地感受到行業(yè)蓬勃發(fā)展與方法論和人才奇缺的矛盾。
正所謂操千曲而后曉聲，觀千劍而后識(shí)器，經(jīng)過(guò)這么多年的積累，在多位朋友的鼓勵(lì)之下，筆者冒昧地將擱置的書(shū)稿重新拾起，再次提筆潛行，期待花開(kāi)。
增長(zhǎng)是一個(gè)龐大的話題，從行業(yè)到戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到管理，從管理到文化，從產(chǎn)品到市場(chǎng)，從市場(chǎng)到銷售，