探究組織防衛(wèi)

士氣、滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度已經(jīng)成為打造并維持組織人性面的指標(biāo)。我在本書(shū)中指出，由于多數(shù)組織（無(wú)論是私營(yíng)組織還是公共組織）都存在防衛(wèi)，所以這些指標(biāo)可能會(huì)適得其反，損害組織績(jī)效。充滿(mǎn)防衛(wèi)的組織中也可能有高昂的士氣、較高的滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度，因?yàn)槌蓡T可以無(wú)所顧忌地推卸實(shí)現(xiàn)組織卓越績(jī)效的個(gè)人責(zé)任。例如，在某大型企業(yè)中，員工制定允許對(duì)組織進(jìn)行批評(píng)的規(guī)范，但又對(duì)批評(píng)太多加以苛責(zé)。在另一家企業(yè)，管理者們認(rèn)為自己被剝奪了權(quán)力，并對(duì)此無(wú)能為力，但在有了獲得權(quán)力的真正機(jī)會(huì)時(shí)，他們采取的行動(dòng)卻加劇了被去權(quán)的程度。在某大型政府機(jī)構(gòu)中，所謂的高昂士氣來(lái)自一種淺薄的或表面的責(zé)任感，這種責(zé)任感受到官僚主義的鼓勵(lì)。

我們逐步認(rèn)識(shí)到，為了實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效，學(xué)習(xí)、能力、公正是比士氣、滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度務(wù)實(shí)得多的基礎(chǔ)第一項(xiàng)基礎(chǔ)是學(xué)習(xí)，它明確了如何察覺(jué)并糾正偏差，尤其是那些錯(cuò)綜復(fù)雜的、可能令人感到尷尬或威脅的偏差。第二項(xiàng)基礎(chǔ)是能力，它意味著要以真正有效的方式解決問(wèn)題，并提高組織在未來(lái)解決問(wèn)題的能力。第三項(xiàng)基礎(chǔ)是公正，它立足于一系列價(jià)值觀(guān)和規(guī)則（在本書(shū)中是關(guān)于組織健康的價(jià)值觀(guān)和規(guī)則），無(wú)論員工在組織中處于何種職位，這些價(jià)值觀(guān)和規(guī)則都同等適用。在本書(shū)中，我著重闡述了上述三項(xiàng)基礎(chǔ)。

本書(shū)直接針對(duì)組織防衛(wèi)，揭示了組織成員心知肚明卻加以回避和掩蓋的防衛(wèi)行為。我想把不可討論的話(huà)題變得可討論。

本書(shū)適合那些想減少組織防衛(wèi)所造成損害的管理者和研究者，也適合任何領(lǐng)域的咨詢(xún)顧問(wèn)，他們致力于為客戶(hù)解決問(wèn)題，從而帶來(lái)更多價(jià)值。管理咨詢(xún)是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，應(yīng)聚焦于識(shí)別和消除組織防衛(wèi)，因?yàn)橄啾扔谄渌�因素，組織防衛(wèi)更可能損害咨詢(xún)顧問(wèn)為客戶(hù)提供的價(jià)值。本書(shū)也適用于組織發(fā)展（Organizational Development，OD）、組織行為、人力資源，以及戰(zhàn)略、會(huì)計(jì)、金融、制造、營(yíng)銷(xiāo)和信息技術(shù)方面的教材。

經(jīng)過(guò)多年探究，《克服組織防衛(wèi)》一書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)不斷完善，其中有些觀(guān)點(diǎn)在多年前已提出，也有些觀(guān)點(diǎn)是首次提出。本書(shū)的主要貢獻(xiàn)是把這些觀(guān)點(diǎn)整合為概念框架，既可用來(lái)概括許多組織

的普遍情況，也可用來(lái)分析特定的、具體的案例。

迄今為止，關(guān)于組織防衛(wèi)的研究，首要焦點(diǎn)都在于增加理解，其目的是減少人們因無(wú)知而造成的人為偏差。我稱(chēng)之為一級(jí)偏差，因?yàn)檫@是所有個(gè)人及組織面臨的最顯性的偏差類(lèi)型，父母、朋友、中小學(xué)、大學(xué)、宗教組織以及其他機(jī)構(gòu)都有責(zé)任減少一級(jí)偏差。

本書(shū)聚焦于那些不太容易察覺(jué)卻至關(guān)重要的偏差，即人為設(shè)計(jì)的偏差，我將這種設(shè)計(jì)性偏差（designed errors）稱(chēng)為二級(jí)偏差，它建立在一級(jí)偏差的基礎(chǔ)之上。

對(duì)于不希望或不想要的結(jié)果，人們往往缺少動(dòng)力。然而，在設(shè)計(jì)和制造偏差上，人們卻自動(dòng)走進(jìn)了進(jìn)退兩難的境地。設(shè)計(jì)性偏差是無(wú)效的要因，人們卻把它作為組織機(jī)構(gòu)生存發(fā)展的必要條

件。這是一個(gè)悖論：損害成效的因素導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)的生存越來(lái)越受制于平庸的學(xué)習(xí)、能力與缺乏公正的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

人為設(shè)計(jì)偏差違背了管理層的核心職責(zé)，因此往往被掩蓋起來(lái)，并且掩蓋行為也被掩蓋。如果人們學(xué)會(huì)掩飾是為了在組織中生存，避免激怒組織中的相關(guān)人員，那么他們很快就會(huì)視其為必要的、實(shí)用的、務(wù)實(shí)的甚至是體貼的行為。一旦出現(xiàn)這種情況，他們往往會(huì)停止質(zhì)疑造成設(shè)計(jì)性偏差的原因。正如我們所見(jiàn)，實(shí)際上他們甚至?xí)�停止思考或關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，他們會(huì)變得麻木、盲

目，并對(duì)此視而不見(jiàn)。

如果管理者存在這種心態(tài)，組織就難以貫徹戰(zhàn)略、成本核算、營(yíng)銷(xiāo)、制造、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、人力資源等方面的最新觀(guān)念，因?yàn)檫@些觀(guān)念需要基于嚴(yán)密的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评矶�非防衛(wèi)性推理。

更重要的是，設(shè)計(jì)性偏差及相應(yīng)的掩飾行為會(huì)導(dǎo)致不必要卻貌似合理的不道德行為。

關(guān)于導(dǎo)致這些后果的緣由，有兩種解釋?zhuān)�但都違背了管理層的正式職責(zé)。第一，人們?cè)谶@么做時(shí)意識(shí)不到自己制造了偏差；第二，人們知道自己正在制造某種偏差，但已經(jīng)想出了讓偏差看

起來(lái)不像是偏差的方法。

熟練的無(wú)能

以上兩種解釋都有其合理性，人們意識(shí)不到自己制造了偏差，是因?yàn)樗麄儣l件反射地采取了行動(dòng)，駕輕就熟，并認(rèn)為理所當(dāng)然。此外，正如后文所講，人們信奉效率論，這些理論促使他們對(duì)自己制造偏差的行為視而不見(jiàn)，他們已經(jīng)學(xué)會(huì)了熟練地行動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)致了無(wú)能。

組織防衛(wèi)

關(guān)于第二種解釋?zhuān)�即人為制造偏差并將其故意掩蓋為非偏差，這符合組織防衛(wèi)模式，旨在防止相關(guān)人員遭遇尷尬或感到威脅，但這種理由必須隱藏起來(lái)。承認(rèn)有必要掩蓋尷尬或威脅，

本身就令人感到尷尬或威脅。在第 3 章和第 4 章，我將更詳細(xì)地闡述組織習(xí)慣性防衛(wèi)〇 1，并舉例說(shuō)明它是如何導(dǎo)致溝通難題的。 例如，羅杰斯委員會(huì)〇 2 認(rèn)為這正是挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事的原因之一。羅杰斯委員會(huì)把美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）描述為一個(gè)一切正常的組織，但就 NASA 處理其習(xí)慣性防衛(wèi)的做法，我認(rèn)為這一評(píng)論并不中肯，且羅杰斯委員會(huì)也在不經(jīng)意間強(qiáng)化了造成前述問(wèn)題的組織習(xí)慣性防衛(wèi)。

在第 3 章我們也會(huì)看到，美國(guó)行政管理和預(yù)算局前局長(zhǎng)戴維·斯托克曼（David Stockman）及其聰明敬業(yè)的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如何受命繞過(guò)并掩蓋那些可能使內(nèi)閣成員（尤其是總統(tǒng)）尷尬的問(wèn)題。我們將了解到斯托克曼團(tuán)隊(duì)如何從憤怒和懷疑發(fā)展到采取回避問(wèn)題并掩蓋這種回避行為的，這種自發(fā)的變化讓他們認(rèn)為掩飾是理所當(dāng)然的。

關(guān)于斯托克曼對(duì)總統(tǒng)的滴漏理論〇 1 的懷疑隱藏了很長(zhǎng)時(shí)間一事，讀者可能會(huì)感到震驚。事實(shí)上，有一段時(shí)間，斯托克曼無(wú)法忍受這種掩蓋行為，打算將其公開(kāi)。具有諷刺意味的是，公開(kāi)意 味著這種懷疑會(huì)走出內(nèi)閣，這是一種沒(méi)有掩蓋的回避。正如我們所知，時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)以及其他人，至少包括時(shí)任美國(guó)司法部部長(zhǎng)埃德溫·米斯（Edwin Meese），也都將這些視為判斷力差和做法不當(dāng)?shù)臉?biāo)志�？偨y(tǒng)私下斥責(zé)了斯托克曼。顯然，總統(tǒng)從未想過(guò)詢(xún)問(wèn)斯托克曼，自己以及其他人做了什么事情可能迫使斯托克曼如此行事。

為了讓防衛(wèi)行為顯得合情合理，又有其他防衛(wèi)行為來(lái)保護(hù)現(xiàn)有的防衛(wèi)行為。當(dāng)問(wèn)題趨于嚴(yán)重且令人感到威脅時(shí)，這些防衛(wèi)又會(huì)滋生出許多花招。在這種情況下，組織更需要清晰地思考。

在第 5 章，我列舉了一些案例，表明所謂的最佳建議并未解決，反而加劇了組織防衛(wèi)等問(wèn)題。建議的提出者沒(méi)有意識(shí)到他們正在助長(zhǎng)組織防衛(wèi)掩蓋下的管理活動(dòng)。此外，管理顧問(wèn)們往往

參與制造了一把巨大的保護(hù)傘，并表示對(duì)此無(wú)能為力，因?yàn)榧m正組織習(xí)慣性防衛(wèi)可能會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)流失。

我認(rèn)為，是時(shí)候糾正組織習(xí)慣性防衛(wèi)、玩弄花招、熟練的無(wú)能了，是時(shí)候停止回避和掩蓋它們了，是時(shí)候提高管理要求了。需要指出的是，當(dāng)我們戰(zhàn)勝由于無(wú)知造成的偏差時(shí)，我們也輸?shù)袅送�設(shè)計(jì)性無(wú)知的戰(zhàn)斗，但這正是我們必須獲勝的下一個(gè)賽點(diǎn)。采取地下管理活動(dòng)的人最根本的假設(shè)是，只有在不具有威脅性或不令人尷尬的情況下，說(shuō)出真相才是個(gè)好主意。然而，在令

人尷尬或具有威脅性的情況下，更需要真相。

幸運(yùn)的是，相關(guān)的研究和實(shí)踐表明，似乎有希望找到解決方案。我已經(jīng)把相關(guān)成果整合在一個(gè)理論框架中，該框架能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的狀況，并為扭轉(zhuǎn)具有妨礙性的趨勢(shì)提供解決方案。在

本書(shū)的第二部分，我從一種有待人們學(xué)習(xí)的行動(dòng)理論開(kāi)始闡述，一旦人們能夠熟練運(yùn)用這種新能力，就將削弱舊的組織文化，從而實(shí)現(xiàn)我們希望的合作和績(jī)效，也有助于組織不斷進(jìn)步，甚至進(jìn)一步發(fā)展壯大。

本書(shū)還有另一個(gè)積極貢獻(xiàn)，如果某些問(wèn)題的被回避、掩蓋、避免討論，并因此變得難以處理，那么我們就不可能找到在日常實(shí)踐中解決這些問(wèn)題的案例。找出問(wèn)題的產(chǎn)生原因，并分析問(wèn)題是如何被掩蓋起來(lái)的，本身就是一項(xiàng)積極貢獻(xiàn)，這是讓無(wú)法管理的事情變得可管理的第一步。一次又一次的實(shí)踐證明，將組織中的回避、掩蓋和不可討論等行為揭示出來(lái)，被組織的某些決策者視為罕見(jiàn)事件，這種罕見(jiàn)事件的出現(xiàn)就是進(jìn)步的標(biāo)志。

綜上所述，《克服組織防衛(wèi)》提供了一種組織診斷方法，每一章都提出了有用的建議，用以診斷組織在多大程度上存在相應(yīng)問(wèn)題。本書(shū)不僅描述了組織存在的問(wèn)題，也為診斷問(wèn)題以及采取

何種糾正措施提供了指南。

最后，由衷感謝沃倫·本尼斯（Warren Bennis）提供寶貴意見(jiàn)。