阻礙敬業(yè)度提升的因素

當(dāng)然，內(nèi)外部關(guān)系中的責(zé)任并不是單向的。阿維·丹近撰文，講述了使用外部敏捷人才時管理者遭遇的挫敗感，特別是在與廣告代理公司合作，使用廣告代理公司的專業(yè)人才時遇到的問題。4本章介紹了領(lǐng)導(dǎo)者可能遇到的主要問題，它們對領(lǐng)導(dǎo)型讀者來說并不新鮮。對于廣告代理公司的外部專家，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者考慮的主要內(nèi)容可以概述為：
企業(yè)自身需要進(jìn)行更多的調(diào)整，廣告代理公司的服務(wù)也需要更多的調(diào)整。67%的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)與廣告代理公司形成的內(nèi)外部人才團隊需要更加緊密的合作； 47%（也就是接近一半）的受訪者認(rèn)為進(jìn)行培訓(xùn)非常有必要；而41%的受訪者表示，企業(yè)本身也要克服谷倉效應(yīng)。
更加積極主動。廣告代理公司需要更加積極主動地嘗試不同的商業(yè)模式�，F(xiàn)今廣告代理公司采取的商業(yè)模式構(gòu)建的初衷是方便廣告代理公司而非客戶，也就是企業(yè)……如果廣告代理公司想要得到商界人士對自己高價值的認(rèn)可，那么它們就需要把對工作的評估和整合作為固有的部分。
對結(jié)果承擔(dān)更多責(zé)任。當(dāng)被問及近營銷方面的哪些變化對他們影響時，55%的企業(yè)對承擔(dān)責(zé)任的需求日益增長，這是影響的因素……但是，廣告代理公司未能承擔(dān)責(zé)任，這恰恰是令企業(yè)感到失望的地方，71%的受訪者認(rèn)為這是廣告代理公司需改進(jìn)的方面。
必須不斷提升技能。47%的受訪者認(rèn)為有必要進(jìn)行培訓(xùn)……廣告代理公司未能達(dá)到企業(yè)客戶預(yù)期的一個方面就是缺乏綜合溝通所需的技能。
對于如何設(shè)計和運營企業(yè)才能提升企業(yè)的效率，項目顧問和其他敏捷人才也有自己的看法。戈登·珀希特德和珍妮·薩頓在《艾維商業(yè)雜志》（Ivy Business Journal）上刊文給出了幾條建議：
企業(yè)的問責(zé)制度要有中心點，負(fù)責(zé)對顧問成本和他們實現(xiàn)的價值進(jìn)行評估。
有明確的工作說明，對于有待解決的問題和工作目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部要形成一致意見。
對用于評估項目績效的指標(biāo)要預(yù)先達(dá)成一致。
與項目顧問一起工作的主管、經(jīng)理和員工需要接受培訓(xùn)，了解如何管理項目顧問或者如何與項目顧問一起工作。
在與選中的咨詢公司協(xié)商之后，公司挑選適合的內(nèi)部員工與其組成項目團隊。
在項目管理方面，公司持續(xù)發(fā)揮重要作用，咨詢公司的項目經(jīng)理作為補充。
與項目顧問一起工作的員工要留意并總結(jié)項目中的經(jīng)驗教訓(xùn)，并且在公司普及。

提高敏捷人才的敬業(yè)度

企業(yè)可以采取哪些措施來提高敏捷人才的敬業(yè)度，從而提升外部人才的績效和貢獻(xiàn)，并改善他們與內(nèi)部員工的工作關(guān)系？以愿景為首的VOI2C2E七要素可以提供非常有益的指導(dǎo)。

愿　景
外部人才，特別是千禧一代的外部人才，希望自己的工作有意義、有影響。盡管參與項目本身或者作為顧問角色，可能只關(guān)注企業(yè)整體藍(lán)圖的一部分，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠跟外部人才就他們的工作進(jìn)行溝通，展示工作更深層次的意義，外部人才的敬業(yè)度會更高。敏捷人才需要知道自己的工作為企業(yè)和客戶或者其他利益相關(guān)者能帶來哪些貢獻(xiàn)。大家可能聽過泥瓦匠的故事：

一個男子在路上遇到了三個泥瓦匠，他向三個人提出了同一個問題：你們在干什么？個泥瓦匠一臉不悅地回答：我在砌磚。第二個泥瓦匠心不在焉地說：我在砌墻。第三個泥瓦匠滿懷激情地宣稱：我在建造一座寺廟。

重要的工作可以振奮人心、激勵大家，如果外部敏捷人才從事的工作非常重要，既可以作為自己的談資，又可以跟他人分享自己在這項工作上的成績，還可以獲得新的客戶，找到有趣的工作。能與敏捷人才分享工作背景和宏偉藍(lán)圖的領(lǐng)導(dǎo)者，可以提升敏捷人才的敬業(yè)度。
例如，百特醫(yī)療（Baxter）拆分出一家新的生物科學(xué)公司Baxalta，這家新公司的愿景是專注研制治療腫瘤、血液和免疫等方面罕見病癥的藥物。Baxalta與RBL集團簽訂了合同，由我們幫助他們設(shè)計人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)，使其能夠更好地完成自己的重點工作。Baxalta的領(lǐng)導(dǎo)者對于他們的使命非常興奮，并極其希望能夠開發(fā)出新產(chǎn)品，給患者帶去福音，我們?yōu)榇艘采钍芨袆�。通過交流溝通和協(xié)同工作，他們對于自己工作的興奮感也感染到其他人。與Baxalta合作的外部團隊也感到自己的敬業(yè)度更高，某種程度上就是因為這項工作不僅重要而且令人鼓舞，原因是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者花費時間幫助一同工作的外部人才融入企業(yè)。

機　遇
幾年前，耶魯大學(xué)的迪克·哈克曼和格雷格·奧爾德姆識別出工作設(shè)計的幾個核心要素。這項被稱為工作診斷調(diào)查的研究認(rèn)為，令人滿意、有影響力的工作需要符合5個標(biāo)準(zhǔn)（見圖6-2）。
好的工作設(shè)計是指工作富有成效，并且讓參與者感到滿足。哈克曼和奧爾德姆發(fā)現(xiàn)好的工作設(shè)計必須要考慮下列5個因素。
技能多樣性：工作涉及一系列內(nèi)容，這就要求參與者開發(fā)并且利用各種技能和能力。那種需要不同的技能和能力的工作比那些單調(diào)無味、機械重復(fù)的日常工作，讓人感覺更有意義。
任務(wù)完整性：工作要求參與者完成終產(chǎn)品，而非僅僅是負(fù)責(zé)終結(jié)果的一部分。工作參與者參與工作的整個過程而非其中一部分時，他們會認(rèn)為工作更有意義。
任務(wù)重要性：工作具備影響力，能夠影響同事、客戶或者更大規(guī)模的企業(yè)。如果工作能夠改善他人的生活，而非僅僅是對他人產(chǎn)生有限影響，這時參與者會覺得工作更有意義。
擁有自主權(quán)：在工作中，參與者很多時候有權(quán)制訂工作計劃，決定完成工作的方式。對于擁有高度自主權(quán)的工作，工作的結(jié)果往往取決于參與者自己的努力、計劃和選擇，而非管理者的指導(dǎo)或者標(biāo)準(zhǔn)操作流程。工作能夠提供的自主權(quán)越大，參與者對于工作成敗承擔(dān)的個人責(zé)任也越大。
能得到反饋：為參與者提供工作績效的相關(guān)信息，參與者收到的反饋明確清晰，而且可以根據(jù)反饋采取行動，這樣他們能更好地提升工作效率。
這5個標(biāo)準(zhǔn)可以幫助企業(yè)評估內(nèi)部全職員工的工作、外部敏捷人才的項目工作和其他工作，還可以用來評估并且改進(jìn)工作計劃，在未來招募更多人才，所以它不僅方便而且高效。比如，領(lǐng)導(dǎo)者如何建立更有規(guī)律、更具有針對性的反饋機制呢？我們建議外部專家和內(nèi)部員工從這5個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，這樣可以廣開言路，發(fā)現(xiàn)更多需要改進(jìn)之處。

影　響
影響會從兩個方面提升敬業(yè)度。一方面是對工作績效的反饋。外部專家希望知道他們的工作是否實現(xiàn)了目標(biāo)、效果如何，以及為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。在前面，我們已經(jīng)知道了績效反饋的重要性。另一方面，我們鼓勵企業(yè)進(jìn)行事后回顧，并鼓勵外部專家也參與其中。事后回顧制度是美國軍隊率先設(shè)立的，在項目完成后，事后回顧可以幫助我們從項目中充分吸取經(jīng)驗：我們哪些方面做得較好？哪些方面需要改進(jìn)？我們在計劃、溝通和協(xié)作方面效率如何？典型的事后回顧會議僅需幾個小時，參會人員包括項目各相關(guān)方、內(nèi)部工作人員和外部專家，根據(jù)情況還需邀請客戶、供應(yīng)商和其他重要參會者。表6-1是一次典型的事后回顧會議的議程。

表6-1　典型的事后回顧會議議程
１ 重申事后回顧的目的和會議討論的規(guī)則
２ 思考目標(biāo)：項目的預(yù)期結(jié)果是什么？
３ 思考結(jié)果：項目的實際結(jié)果是什么？
４ 回顧項目的積極方面：哪些方面進(jìn)展順利？為什么？
５ 討論需要做出的改進(jìn)：未來需要做出怎樣的改進(jìn)？如何進(jìn)行這些改進(jìn)？
６ 做總結(jié)發(fā)言，討論哪些內(nèi)容需要與誰在何時進(jìn)行溝通。
未完待續(xù)……