企業(yè)的成長(zhǎng)與進(jìn)化

我在走訪上市公司的過程中發(fā)現(xiàn)，不管公司規(guī)模大小，大多都會(huì)面臨成長(zhǎng)的煩惱：發(fā)展太快的時(shí)候，公司會(huì)擔(dān)心自身的組織架構(gòu)能否撐得住、資金能否跟得上；苦練內(nèi)功的時(shí)候，公司又擔(dān)心發(fā)展速度會(huì)不會(huì)太慢、投資者是否滿意。當(dāng)今世界越來越不確定，成長(zhǎng)的煩惱成為企業(yè)亟待解決的問題。

王亞軍先生所著《企業(yè)即算法》一書，也許能幫助很多企業(yè)家更好地應(yīng)對(duì)這種煩惱。這本書探討的主要問題就是，當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜、模糊、不確定的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能持續(xù)成長(zhǎng)，既做大規(guī)模又提升質(zhì)量。

幾年前，我曾讀過英國(guó)物理學(xué)家杰弗里·韋斯特的《規(guī)�！罚�這本書對(duì)我觸動(dòng)很大。企業(yè)像生物一樣，也有自身規(guī)模與壽命的極限，當(dāng)然，背后也有自己的科學(xué)規(guī)律。結(jié)合韋斯特對(duì)規(guī)模的研究和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，王亞軍先生提出了企業(yè)即算法這一理論，很好地化解了企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)所帶來的管理復(fù)雜度和指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的管理成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的很多問題，雖然表面上看千差萬別，但究其本源，都是由一些非�；�本的企業(yè)共同假設(shè)、價(jià)值觀、思維方式等決定的。如果能夠識(shí)別企業(yè)的這些共同假設(shè)、價(jià)值觀、思維方式等，并把它們有機(jī)組合為企業(yè)算法，那將有助于大家達(dá)成共識(shí)，進(jìn)而提高決策質(zhì)量。同時(shí)，在解決新問題的過程中，要注意不斷修正算法，逐漸形成舉一反三的組織能力。這樣就能有效降低管理復(fù)雜度和成本，不斷突破企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)的極限。

面對(duì)不確定性、復(fù)雜性、模糊性越來越高的大環(huán)境，企業(yè)需要通過一定的算法轉(zhuǎn)型為敏捷組織。這不僅是組織形式的變化，更重要的是人員思維方式和心態(tài)的轉(zhuǎn)變。比如在敏捷組織中，戰(zhàn)略的內(nèi)涵發(fā)生了變化，戰(zhàn)略的作用、戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)系、戰(zhàn)略制定的方法等，也都需要重新思考。王亞軍先生認(rèn)為，敏捷組織中的戰(zhàn)略是有計(jì)劃的機(jī)會(huì)主義，這個(gè)觀點(diǎn)乍一看不太好理解，但是細(xì)想一下就能接受，在敏捷組織中的確需要這樣來看待戰(zhàn)略，這很好地解決了戰(zhàn)略與執(zhí)行兩層皮的問題。

敏捷組織的運(yùn)行方式，也是彼得·德魯克先生管理思想的一種實(shí)踐。他認(rèn)為，管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意和潛能，人的本性是追求自由，一味地控制會(huì)束縛人的思維和活力。我早年在北新建材做廠長(zhǎng)的時(shí)候，就推崇以人為中心的管理理念，對(duì)員工好就是對(duì)企業(yè)好，這也是我做企業(yè)一直堅(jiān)持的原則。王亞軍先生所描述的敏捷組織，就是一種以人為中心的組織形式，讓人在工作中更有意義感和成就感，也會(huì)更加主動(dòng)積極地與他人協(xié)作。從這個(gè)意義上說，東方和西方的管理思想，終會(huì)在人上形成交集。

我比較欣賞作者對(duì)事物本質(zhì)的探究，能讓領(lǐng)導(dǎo)者更好地抓住重點(diǎn)，否則很容易陷入紛繁復(fù)雜的事務(wù)性管理之中。為了更好地理解敏捷組織，這本書給出了兩條主線：一條是如何持續(xù)提高決策質(zhì)量、速度并降低成本，另一條是如何持續(xù)提高協(xié)作質(zhì)量、速度并降低成本。

領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作之一就是做決策，那么如何提高決策的質(zhì)量和速度呢？我自己深耕企業(yè)40年，深知其中的不易。那些困難面前的煎熬糾結(jié)、戰(zhàn)略選擇時(shí)的彷徨憂慮、獨(dú)辟蹊徑的思維模式以及沖破迷霧的智慧火花，實(shí)際上都是一個(gè)個(gè)鮮活的決策場(chǎng)景。選擇什么、不選擇什么，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、看待事物的格局以及處理復(fù)雜問題的能力，而無論后做出什么樣的決策，都要經(jīng)過一番思想斗爭(zhēng)。做決策需要無數(shù)次否定之否定，是一項(xiàng)非常艱辛的勞動(dòng)。王亞軍先生沿用諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙先生管理即決策的視角來看待組織中的各種工作，讓決策成為組織的核心能力。無論是什么樣的企業(yè)，這種能力都有很大的價(jià)值。

大企業(yè)的一個(gè)永恒話題，就是如何提高協(xié)作的質(zhì)量和速度。不僅企業(yè)內(nèi)部協(xié)作要高效，跨越企業(yè)邊界與外部力量的協(xié)作也要高效，這樣才有可能解決企業(yè)未來將要面對(duì)的日益復(fù)雜的問題。如果企業(yè)內(nèi)部協(xié)作問題百出，部門壁壘嚴(yán)重，谷倉效應(yīng)隨處可見，那么要想實(shí)現(xiàn)好的外部協(xié)同，只能是水中望月。對(duì)于協(xié)作面對(duì)的諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，書中也給出了應(yīng)對(duì)之策，涵蓋從流程到文化、從科學(xué)思維到成長(zhǎng)思維、從財(cái)務(wù)激勵(lì)到組織使命等多個(gè)維度。對(duì)于管理上的長(zhǎng)期難題，只有從多個(gè)維度下手，才能找到系統(tǒng)的、整體的解決辦法。

敏捷組織決策和協(xié)作這兩條主線，是沿著西方管理思想梳理出來的，但把它們捻在一起的是中國(guó)的儒家思想，即知行合一。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，知易行難很常見，不少管理者在長(zhǎng)年累月的疲憊中，也接受了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。但是，真正的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者都不會(huì)接受說一套，做一套。這本書在很多地方都強(qiáng)調(diào)真實(shí)、實(shí)事求是、結(jié)果導(dǎo)向、主動(dòng)尋找不同看法等，其實(shí)都是為了讓企業(yè)能夠更好地做到知行合一。王亞軍先生從社會(huì)文化、企業(yè)文化、科學(xué)方法、心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力等多種角度，解釋了為什么知行合一那么難，也給出了改進(jìn)的建議，很有實(shí)用價(jià)值。

在企業(yè)管理上，我們過去更多地借鑒西方管理思想�，F(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)在規(guī)模和質(zhì)量上都已今非昔比，一些優(yōu)秀的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)與管理上結(jié)合東西方思想的精華，形成了自己的獨(dú)創(chuàng)思想，而且一些西方企業(yè)也開始向中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。

中國(guó)不僅涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家，更重要的是中國(guó)也邁向了出企業(yè)家思想的時(shí)代。王亞軍先生在中美兩國(guó)的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷，在國(guó)際咨詢公司和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任高管的職業(yè)經(jīng)歷，再加上涉獵廣泛的閱讀和學(xué)習(xí)，讓他既能融通東西方管理思想，又兼具理論的深度和實(shí)踐性。這本書提出了一些原創(chuàng)性的方法和框架，正如作者所說，這是一個(gè)持續(xù)迭代的過程，也是新的眾創(chuàng)的開始。

我希望這本書能幫到更多的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者，打造出更多以人為中心的大規(guī)模高績(jī)效企業(yè)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)和進(jìn)化。

宋志平

中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)

中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)

序 言

走少有人走的路

任何企業(yè)的歷史，都是由持續(xù)的決策、行動(dòng)和結(jié)果產(chǎn)生的。對(duì)于一家企業(yè)，當(dāng)我們?nèi)タ此�的過去和現(xiàn)在，或者思考并創(chuàng)造它的未來時(shí)，一般會(huì)有兩種不同的視角：一種是旁觀者，比如學(xué)者、顧問、媒體；另一種是局中人，比如創(chuàng)始人、CEO、高管、中層和基層員工。由于視角不同，我們的思考方式、行動(dòng)與結(jié)果就可能有所不同。這些不同體現(xiàn)在空間、時(shí)間、人性三個(gè)維度上。

在空間維度上，不同視角帶來不一樣的認(rèn)知。就像看一棵大樹，局中人只是看到了葉子或樹枝，有人看到的是幾片葉子，有人看到的是葉子長(zhǎng)在樹枝之上，有人看到的是小樹枝長(zhǎng)在大樹枝上、大樹枝長(zhǎng)在樹干上。局中人視角很難看到大樹的全貌和各種關(guān)系。而旁觀者能夠變換角度來看同一棵大樹，每個(gè)角度都會(huì)帶來新的信息，比如從頂上看到的是大樹的一堆樹葉，從側(cè)面看到的是樹葉、樹枝、樹干的關(guān)系。如果想辦法去研究不能直接看到的部分，就會(huì)發(fā)現(xiàn)土壤里有樹根、樹干中有毛細(xì)管；如果進(jìn)一步研究，也許還能發(fā)現(xiàn)一些更深層的規(guī)律，比如在同一層級(jí)的所有樹枝的截面積之和等于樹干的截面積。看企業(yè)也是如此，局中人看到的多是與自己日常工作相關(guān)的那些事物，而其他主要依靠推測(cè)；旁觀者可以跳出自己的角色，或者本身就是一個(gè)外部角色（如咨詢顧問、教授等），就可以變換不同的角度觀察和分析，得出有關(guān)大樹結(jié)構(gòu)的更全面的結(jié)論。

在時(shí)間維度上，不同視角的差異更大。上述有關(guān)大樹的描述只是某個(gè)時(shí)點(diǎn)的觀察，不過，這棵大樹是如何從種子長(zhǎng)起來的？今后會(huì)怎么生長(zhǎng)呢？旁觀者也許根據(jù)過去的照片、樹干和樹枝的疤痕、年輪等數(shù)據(jù)推算出這棵大樹的生長(zhǎng)軌跡，但是局中人經(jīng)歷了整個(gè)歷史，知道哪年有大旱、哪年被雷擊、有多少次大修剪等。對(duì)企業(yè)來說，旁觀者不需要做影響未來的決策，更傾向于解釋歷史，通過對(duì)多個(gè)案例做現(xiàn)狀觀察和歷史研究，尋找共性與總結(jié)規(guī)律，并把這些規(guī)律推演到更大范圍的企業(yè)群體，甚至推演到未來，往往稱之為實(shí)踐。這種思考方式屬于歸納推理，但由于受到后見之明和數(shù)據(jù)的局限，旁觀者通過自己視角形成的敘事與實(shí)際情況也許有很大偏差，甚至?xí)�陷入成功學(xué)的范疇。

而企業(yè)的局中人必須要做決策來指引行動(dòng)，在任一時(shí)點(diǎn)都會(huì)面臨不確定的未來，每個(gè)決策都會(huì)影響未來企業(yè)的走向和可能性。局中人的思考方式采用演繹推理，先對(duì)如何實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)形成一種構(gòu)想或理論，然后采取行動(dòng)并在此過程中根據(jù)觀察到的現(xiàn)象不斷測(cè)試這個(gè)理論，進(jìn)行必要的調(diào)整來指導(dǎo)下一步的行動(dòng)，從而更加接近自己的目標(biāo)。

在人性維度上，兩種視角的差異會(huì)進(jìn)一步加深。旁觀者站在現(xiàn)在看過去，面對(duì)已經(jīng)確定發(fā)生的事情，可以心平氣和地思考。局中人站在現(xiàn)在看未來，面對(duì)未來的不確定性，需要信念、勇氣和愛來克服恐懼，才能做決策并承擔(dān)后果；碰到挫折、失敗時(shí)也許會(huì)沮喪、懷疑、灰心、沉淪，需要找到辦法讓自己堅(jiān)持下去；如果之前的決策是錯(cuò)的，依然需要勇氣承認(rèn)錯(cuò)誤，坦然面對(duì)別人的批評(píng)，調(diào)整思路再往下走。就像我們?cè)诘孛嫔涎芯扛鞣N關(guān)于游泳的理論、通過看視頻來學(xué)習(xí)游泳，但是當(dāng)次落到水中時(shí)，內(nèi)心的恐懼就會(huì)綁架我們的思想，那些游泳技能只是停留在大腦中的知識(shí)而不能轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，這時(shí)一根稻草也許能給我們些心理安慰，但是終究救不了命。

因此，局中人往往只有在回顧歷史時(shí)，結(jié)合旁觀者的視角，才能識(shí)別出所謂的歷史關(guān)鍵事件、關(guān)鍵選擇、關(guān)鍵行動(dòng)，并分析清楚它們是如何讓企業(yè)一步一步長(zhǎng)成了現(xiàn)在的樣子。那些現(xiàn)在所認(rèn)為的關(guān)鍵決策，當(dāng)時(shí)似乎只是眾多決策中的一個(gè)而已。當(dāng)躬身入局去打造一家卓越企業(yè)時(shí)，就會(huì)意識(shí)到真正重要的是怎樣才能持續(xù)穩(wěn)定地做出高質(zhì)量決策并執(zhí)行到位，而不是執(zhí)念于事后才能判斷出來的所謂關(guān)鍵決策，那些只是成功的結(jié)果而不是成功的原因。

長(zhǎng)期持續(xù)的行為就是習(xí)慣。類似個(gè)人，企業(yè)各種習(xí)慣的集合也許就是企業(yè)的性格。個(gè)人性格可以改變嗎？很難，但是可以改變。企業(yè)性格可以改變嗎？很難，但也是可以改變的。眾多研究指出，大型企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率大致是1/3，那些成功者會(huì)更關(guān)注員工心態(tài)和思維模式的改變。

企業(yè)要想深層轉(zhuǎn)型，重要的不是表面上采用新的戰(zhàn)略或組織結(jié)構(gòu)，而是要改變企業(yè)的習(xí)慣和性格，使其未來能持續(xù)穩(wěn)定產(chǎn)出高質(zhì)量的決策和行動(dòng)，進(jìn)而創(chuàng)造更好的命運(yùn)。深層轉(zhuǎn)型，是與高失敗率的抗?fàn)�，是�?duì)企業(yè)自己的超越，是逆天改命。

本書的目的是幫助組織改變性格進(jìn)而創(chuàng)造不一樣的未來。敏捷組織是可以承載面向未來能力的一種組織方式，是把改變當(dāng)成日常的一部分。有關(guān)組織的各種新概念層出不窮，除敏捷組織外，還有學(xué)習(xí)型組織、扁平組織、合弄制組織、阿米巴組織、青色組織、液態(tài)組織、水樣組織、平臺(tái)組織、賦能型組織等。其實(shí)，這些不同概念之間的共性遠(yuǎn)大于差異。概念層出不窮，說明這個(gè)問題首先很重要，其次很難解決。但是，概念多了容易讓實(shí)踐者亂花迷眼，陷入概念之中而忘了要解決什么問題。

更好的策略是下探一層去思考，理解我們到底要解決什么問題，之后才去選擇相應(yīng)的方式。就像對(duì)組織應(yīng)該是集權(quán)還是分權(quán)的討論，永遠(yuǎn)沒有完美的答案，而是動(dòng)態(tài)變化的，受技術(shù)、地理、氣候、哲學(xué)、宗教、文化等各種因素的影響。不管采取哪種方式，目的都是要通過更少的人去做更大、更難的事情，讓組織更有競(jìng)爭(zhēng)力。

任何組織面對(duì)的核心問題都是如何持續(xù)做出決策并以此行動(dòng)和產(chǎn)生結(jié)果，而組織模式只是幫助我們解決這個(gè)問題的手段，叫什么名字其實(shí)不重要。我之前的工作體會(huì)也說明了這個(gè)觀點(diǎn)。

2012年年初，我從麥肯錫加入龍湖，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略。之前是從外部幫企業(yè)解決戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)問題，算是積極的旁觀者；后來變成企業(yè)的局中人，發(fā)現(xiàn)只有深度切入組織能力建設(shè)的議題中，才能讓戰(zhàn)略真正落地。恰好在麥肯錫工作期間，我與幾位同事一起建立了大中華區(qū)戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，對(duì)組織問題有系統(tǒng)的研究。在龍湖這些年，我大致是在有方向感的情況下持續(xù)解決問題，但是會(huì)注重解決方案的系統(tǒng)性，并在此過程中盡力改變大家的心態(tài)和思維方式，深度嵌入變革管理的方法。

多年后回頭去看我這些年的工作，當(dāng)把一些關(guān)鍵點(diǎn)串起來的時(shí)候，結(jié)果呈現(xiàn)出一個(gè)敏捷組織的模樣。其實(shí)，我只是到2018年才看了一些關(guān)于敏捷組織的文章，而在龍湖工作期間從來沒有用過這個(gè)名詞。就像天上的星星，是因?yàn)樘祗w物理規(guī)律和各種偶然性才讓它們出現(xiàn)在那里，而不是因?yàn)橛斜倍菲咝腔虼笮苄亲�這些名字后才出現(xiàn)。這些名字承載的是想象而不是規(guī)律，有助記憶但不改變現(xiàn)實(shí)。龍湖自2011年榮登福布斯全球上市公司2000強(qiáng)以來，排名連續(xù)10年上升，2021年首次躋身全球上市公司200強(qiáng)之列，在房地產(chǎn)行業(yè)擁有的市盈率，這些都不是當(dāng)時(shí)的目標(biāo)，只是很多人過去持續(xù)做正確的事而產(chǎn)生的連帶結(jié)果。

就局中人而言，做比說重要，能做就不用說。隨著對(duì)過去工作的復(fù)盤和總結(jié)，把點(diǎn)連成線、線連成面，我終于解開了長(zhǎng)期困擾我的一個(gè)謎團(tuán)。過去有不少我認(rèn)為比較自然的方法，卻很難向他人解釋清楚，現(xiàn)在看來就是因?yàn)槟菚r(shí)沒能描繪出一張全景圖，致使他人看不到來龍去脈。這張圖初只是個(gè)朦朧的想法，有不少非共識(shí)、非常規(guī)、非傳統(tǒng)的思路和做法，很難在點(diǎn)上講清楚，或者我那時(shí)其實(shí)也不是很明白，通過邊做、邊想、邊畫、邊改，慢慢成形。本書就是我所理解的大規(guī)模高績(jī)效敏捷組織的全景圖，認(rèn)同它的實(shí)踐者可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行迭代，終形成屬于自己的一張圖。

本書不是實(shí)踐的總結(jié)，也不是學(xué)術(shù)論著，而是結(jié)合了局中人和旁觀者視角的思考，來自實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和初步的理論探索。按照科學(xué)思維的原則，任何觀點(diǎn)在未來都要被持續(xù)檢驗(yàn)、不斷迭代，甚至可能被推翻，本書的觀點(diǎn)也不例外。這也是敏捷理念的特點(diǎn)。

本書分為三個(gè)部分。部分先介紹敏捷組織的基本概念，為什么在充滿高度不確定性的世界里需要敏捷組織，以及敏捷和變革之間的關(guān)系。之后提出解決企業(yè)規(guī)模問題的企業(yè)即算法理論框架，這是幫助企業(yè)走上指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)軌道的深層邏輯，符合自然界的生長(zhǎng)法則。

第二部分詳細(xì)介紹大規(guī)模、高績(jī)效敏捷組織的構(gòu)成，核心是建立共同的方向感，在此指引下不同層級(jí)的組織單元主動(dòng)尋找機(jī)會(huì)，通過專業(yè)分工與協(xié)作來設(shè)計(jì)策略和開展行動(dòng)，在行動(dòng)中不斷學(xué)習(xí)、調(diào)整和進(jìn)化，進(jìn)而借著組織平臺(tái)的支持，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

第三部分討論個(gè)人修煉與敏捷轉(zhuǎn)型，先介紹個(gè)人行為驅(qū)動(dòng)四元框架和領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力飛輪，在性原理的層面理解行為動(dòng)機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)力修煉。然后提出一種圍繞敏捷內(nèi)核生長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型方法，用指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力駕馭指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的組織。

由于第二、第三部分的內(nèi)容有很多相互支撐和滲透，建議閱讀時(shí)可以在讀完第三部分后回頭再讀一遍第二部分，會(huì)有不一樣的閱讀收獲。

本書有一些貫穿各個(gè)部分和章節(jié)的主線，我在這里簡(jiǎn)單介紹一下，在閱讀時(shí)更容易把這些看似獨(dú)立但高度相關(guān)的問題聯(lián)系起來。

1.管理即決策。企業(yè)發(fā)展的過程就是持續(xù)做出決策并以此行動(dòng)的過程，這條主線觸及企業(yè)的方方面面。其實(shí)，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙在幾十年前就提出這個(gè)觀點(diǎn)，在當(dāng)今這個(gè)信息過載的時(shí)代，它的價(jià)值更為凸顯，可以穿透概念而觸達(dá)本質(zhì)。

2.價(jià)值來自協(xié)作。組織存在的理由，就是通過專業(yè)分工和高質(zhì)量協(xié)作，用比市場(chǎng)交易成本更低的內(nèi)部協(xié)作成本，做到個(gè)體無法做到的事。只有通過協(xié)作才能產(chǎn)生價(jià)值。

3.動(dòng)力學(xué)思維。動(dòng)力學(xué)思維兼顧因果關(guān)系和時(shí)間效應(yīng)，以動(dòng)態(tài)的邏輯來推動(dòng)個(gè)人或組織的演進(jìn)，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。與之相對(duì)應(yīng)的是靜態(tài)思維、機(jī)械思維或拼圖思維，比如把標(biāo)桿做法、實(shí)踐合拼在一起來打造一家大企業(yè)。靜態(tài)思維也許能創(chuàng)造一家60～70分的企業(yè)，但是肯定做不到優(yōu)秀，更無法實(shí)現(xiàn)卓越。

4.以道馭術(shù)�？�(jī)效不佳的企業(yè)往往不是不懂管理技術(shù)，如戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理、OKR等，相反，它們可能更熱衷于管理潮流、實(shí)踐。真正的問題是技術(shù)難以融會(huì)貫通，有招式而缺心法，動(dòng)作復(fù)雜而低效；反之，則可以重劍無鋒，大巧不工。

5.實(shí)踐與理論相結(jié)合。實(shí)踐者的目的是解決問題，而大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有理論甚至哲學(xué)素養(yǎng)，在事物本質(zhì)層面吃透和交圈，進(jìn)而才能由內(nèi)及外、由深及淺來駕馭規(guī)模。書中的企業(yè)即算法、行為驅(qū)動(dòng)四元框架、領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力飛輪等，都是用來構(gòu)建指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的敏捷組織的邏輯。

希望本書能幫助目標(biāo)高遠(yuǎn)的企業(yè)家、有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者、相信管理創(chuàng)造價(jià)值的投資者，打造出更多指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)、大規(guī)模、高績(jī)效的敏捷組織。我也期待更多的實(shí)踐者能在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新、修正、分享，未來讓這個(gè)方法迭代升級(jí)到新版本。

王亞軍

2021年5月于北京