前言

從另一個視角看創(chuàng)新

我之所以寫這本書，至少有部分原因要歸于我在幾年前從某個人身上學到的經(jīng)驗他叫斯蒂芬，是我家的油漆工。斯蒂芬和他的同事們出色地完成了我的多位鄰居的房屋粉刷工作，因此我雇用了他的團隊。他沒有令我失望，他的工作極其出色，以后我也會將他推薦給任何有需要的人。他不但粉刷了房屋，還幫助我和妻子決定了選擇什么顏色的油漆，修理了排水溝，并對房屋進行了許多小修補。此外，雇用斯蒂芬團隊還讓我明白了關于創(chuàng)新的一些事，這為我撰寫本書提供了又一個原因。

斯蒂芬把他的工程預算交給我時，告訴我他想使用宣偉油漆。他的理由是宣偉油漆品質(zhì)出色，并且該公司提供的服務也讓他更傾向于選擇宣偉這個品牌。他告訴我，他和宣偉公司的合作多么順利，本地的宣偉門店距離有多近，銷售人員將如何幫助我們選擇顏色等。如果他的油漆和存貨用光了，那么，門店還會為他提供免費的當日送達服務。

我迅速在地圖上搜索了一下宣偉，結(jié)果令我大吃一驚。我家位于費城市郊，在距我家 5 分鐘的車程內(nèi)，就有 5 家宣偉油漆店（如果把一家專賣汽車油漆的門店也計算在內(nèi)的話，那么，門店總數(shù)是6 家）。在同樣的半徑內(nèi)，星巴克咖啡店只有 3 家。

為了搞清楚為什么斯蒂芬喜歡這家公司，我拜訪了我所在的社區(qū)內(nèi)的宣偉門店，并約見了和斯蒂芬合作的宣偉銷售代表湯姆。除了具備多家門店和高品質(zhì)的油漆之外，湯姆和宣偉公司的其他員工還能夠在整個工作流程中為斯蒂芬提供幫助。通常，湯姆會前往施工現(xiàn)場，幫助斯蒂芬制定預算。他會幫助斯蒂芬為工作的每個階段制訂精確的計劃，幫助斯蒂芬預估在每個工作階段需要多少人工和材料。湯姆還會檢查斯蒂芬的計劃書，確保里面包含所有必需的材料和工具，并按需提供數(shù)量準確的材料。湯姆每天都會在門店開業(yè)的前一小時開始工作，因為他的客戶油漆承包商通常在這個時間開工。

在施工過程中，湯姆允許斯蒂芬根據(jù)實際需要調(diào)整油漆用量。比如，如果斯蒂芬購買的底漆有 50% 沒有用完，那么，他可以按未開封底漆的全額退款，并且宣偉公司將相應調(diào)整工程所需的面漆數(shù)量，防止產(chǎn)生浪費和增加額外的成本（底漆通�？梢酝素�，但由于面漆的顏色是定制的，通常無法退貨）。湯姆會檢查每天的訂單，如果發(fā)現(xiàn)有任何遺漏都會建議斯蒂芬補充。在工程的尾聲，湯姆會幫助斯蒂芬為下一次工程編寫預算（任何一位業(yè)主都知道，總會有下一次工程的）。

我環(huán)視著宣偉門店，看到了意料之中的油漆顏色展示板和營銷手冊。在門店入口處擺著一份建議書，書中提議請一名顏色顧問前往我家，幫我選擇油漆顏色。墻上掛著油漆工使用的一整套刷子、工具和其他小東西。在我等待湯姆的這段時間，一位銷售人員向我展示了一個設備，它能夠幫助油漆工在進門后輕松包裹鞋底。

銷售人員還告訴我，有一種工具能夠自動把泥灰涂到石膏板貼縫帶上，這樣可以減少材料用量，降低人工成本。湯姆說，他每年都會去參加展會，學習使用油漆方面的新設備，掌握新技術和新產(chǎn)品的知識。他說，公司的承包項目制對斯蒂芬這樣的油漆工有更大的好處，因為隨著業(yè)務量的增加，他們能獲得更高的產(chǎn)品折扣率。

對于自己公司生產(chǎn)的高質(zhì)量的油漆，宣偉公司引以為傲。我之前裝修房子時，并沒有使用宣偉油漆，因為我覺得我上一次選用的油漆更好。實際上，我所信任的消費者評分雜志推薦了一款評分略高于宣偉的油漆，但價格只有宣偉的一半。斯蒂芬解釋說，在油漆工程中，油漆本身的成本只占總成本的 15%，如果我希望使用另一款油漆，那么，整個工程的報價會更高。

宣偉公司銷售的并不是油漆，它是針對斯蒂芬這樣的需要油漆的小型公司銷售系列服務。它用完整的端到端（end-to-end）服務，為這些小企業(yè)提供支持，并且在這一過程中做得相當出色。與2010 年相比，宣偉公司 2015 年的銷售收入增長了 46%，利潤增長了 128%。宣偉公司持續(xù)地對其核心產(chǎn)品進行創(chuàng)新包括一款殺菌油漆，它能夠殺死葡萄球菌和大腸桿菌這樣的普通細菌。該公司還在其他方面進行了創(chuàng)新，包括提供給油漆承包商的服務，以及在商店中銷售的附加產(chǎn)品。

這種創(chuàng)新的方法并不能準確地被劃入我們在商業(yè)讀物中所看到的普通分類中。宣偉公司并沒有顛覆油漆產(chǎn)業(yè)；它也沒有尋找藍海（即未知的市場空間），或是采用精益創(chuàng)業(yè)的舉措。該公司并沒有革新房屋粉刷的未來，也沒有簡單地改進其核心油漆產(chǎn)品，它創(chuàng)新的方法是獨特的。

在我的上一本書《樂高：創(chuàng)新者的世界》（Brick by Brick）中，我講述了樂高公司（LEGO）如何在 2003 年采用類似的創(chuàng)新方法，從瀕臨破產(chǎn)的境地到重新實現(xiàn)業(yè)績增長的故事。和宣偉公司的成功一樣，樂高公司的業(yè)績恢復和增長并非源于生產(chǎn)更好的核心產(chǎn)品，也不是源于重新發(fā)明產(chǎn)業(yè)未來的舉措。事實上，樂高公司曾經(jīng)嘗試過這兩個策略，但都失敗了。這個玩具制造商的成功戰(zhàn)略，是重新回歸公司的核心產(chǎn)品裝在盒子中的積木，它們理解消費者希望從積木中獲得什么，并圍繞盒子進行創(chuàng)新。這一創(chuàng)新方法既不是對已有產(chǎn)品的漸進性創(chuàng)新，也不是對那些產(chǎn)品的革命性顛覆，我們把它叫作第三種創(chuàng)新法（Third Way），目前還沒有人在文獻中定義或探討這一概念。這本書的目的，就是定義并解釋這一方法。

當樂高公司精通了這一方法后，公司業(yè)績快速從低谷走出，并實現(xiàn)了可觀的增長。樂高公司在 2016 年初公布了年報，該公司在過去 8 年的年均銷售收入增長率為 21%，利潤的增長率達到了令人印象深刻的 36%。樂高積木的專利早在 20 世紀 80 年代就過期了，其激進的競爭對手生產(chǎn)出可與樂高產(chǎn)品兼容的積木，但售價比樂高的價格低很多，考慮到這兩種情況，樂高公司的增長速度非常令人震驚。

在我讓自己深入樂高的世界，并完成《樂高》這本書后，我在許多其他地方都觀察到了同樣的方法。這個方法不僅對宣偉公司有效，它也推動了 CarMax 公司、佳得樂（Gatorade）、聯(lián)合服務汽車協(xié)會、維多利亞的秘密等公司的增長。蘋果公司的業(yè)績扭轉(zhuǎn)始于1997 年史蒂夫·喬布斯重回蘋果公司，其中經(jīng)歷了和樂高公司極為類似的過程。這些企業(yè)的戰(zhàn)略似乎在沿襲同一個模式嘗試第三種創(chuàng)新法，并采取了一系列的步驟。

本書的目的是想向讀者展示，如何學習并采用為樂高和其他公司帶來巨大成功的方法，以及如何避免在樂高公司業(yè)績扭轉(zhuǎn)案例中曾出現(xiàn)的危機。采用樂高公司戰(zhàn)略的其他公司都遵循了一系列決策，而這樣的流程就是本書的重點。本書列舉了你應該遵循的步驟，以及你決定采用該方法時，將會面對的挑戰(zhàn)。

作為一檔每周播出的廣播節(jié)目和同步播客創(chuàng)新導航（www.innonavi.com）的主持人，我嘗試閱讀已出版的所有關于創(chuàng)新的書籍。令人驚訝的是，很少有書是為既有市場中實踐創(chuàng)新的人而寫的。絕大多數(shù)公司的絕大多數(shù)員工的工作重點都是提升已有產(chǎn)品對于已有消費者的吸引力，但是聚焦在這種創(chuàng)新類型的圖書數(shù)量卻少得可憐。創(chuàng)新大師們通常會告訴人們，要采用全新設計的方法進行創(chuàng)新，從零起步，創(chuàng)造出極度偉大的產(chǎn)品。對于公司來說，這有可能是一條好的建議，但是這對產(chǎn)品經(jīng)理或業(yè)務單元負責人卻很難起到幫助作用，因為他們的工作需要他們將已有的產(chǎn)品變得更完善。

任何人，如果他的工作是展現(xiàn)一個重要產(chǎn)品的最大價值，那么，這本書就是為他而寫的。需要將已有產(chǎn)品交付給已有消費者的人，所負責的是一項難度很高的工作他們受到了很大的限制，并且也承受著巨大的壓力。本書的核心目的之一，就是定義一種獨特且強有力的創(chuàng)新法，幫助創(chuàng)新者應對隨之而來的挑戰(zhàn)。如果你處在這樣的職位上，你的工作是在競爭激烈的市場中保持已有產(chǎn)品的新鮮度和相關性，那么，本書就是為你而寫的。

而對于那些開發(fā)新品類，或者將已有產(chǎn)品推廣進入新市場的人們，這本書也同樣適用。探索這樣的新戰(zhàn)線是一項巨大的挑戰(zhàn)，我們希望這些創(chuàng)新者能夠找到使新產(chǎn)品獲得成功的有效方法。