在變化的環(huán)境中駕馭機(jī)會(huì)
　　環(huán)境的變化分為經(jīng)營(yíng)性變化（Incremental Changes）和結(jié)構(gòu)性變化（Radical Changes）。前者的環(huán)境結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國(guó)聯(lián)通降價(jià)對(duì)中國(guó)移動(dòng)帶來(lái)的影響都是可以預(yù)見(jiàn)和控制的。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質(zhì)上的改變，例如微信對(duì)中國(guó)移動(dòng)造成的影響是難以預(yù)見(jiàn)和顛覆性的。移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)就是一種結(jié)構(gòu)性變化。
　　在經(jīng)營(yíng)性變化的環(huán)境里，CEO制定戰(zhàn)略時(shí)需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)（如技術(shù)、渠道、客戶(hù)、供應(yīng)商等）和組織能力。
　　但在面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)這種結(jié)構(gòu)性變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略時(shí)必須七分關(guān)注外在環(huán)境變化，時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)和開(kāi)放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專(zhuān)注于高成長(zhǎng)、高獲利空間上。
　　在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于All In（全押）狀態(tài)，找到高價(jià)值高成長(zhǎng)空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯(cuò)，公司將無(wú)法生存。
　　尋找高獲利、高成長(zhǎng)空間的三大途徑
　　大自然中，有一種小小的動(dòng)物—蚱蜢，它的生活習(xí)性很有特點(diǎn)，它的兩條后腿特別長(zhǎng)，在后腿的上半部鼓起厚實(shí)而耐勞的肌肉，里面儲(chǔ)藏著大量的能量，在行走時(shí)顯得很笨拙。當(dāng)蚱蜢準(zhǔn)備跳躍時(shí)，它的4條小腿將身子前半部撐起，后腿彎曲，然后突然伸直，迅速釋放儲(chǔ)藏的能量，把自己射向空中。它的這項(xiàng)絕技，可以跳過(guò)相當(dāng)于身長(zhǎng)15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動(dòng)，速度要比大多數(shù)靠奔跑行進(jìn)的昆蟲(chóng)快10倍。
　　蚱蜢身板短小，能量有限，但通過(guò)一套周密布置的動(dòng)作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲(chóng)望塵莫及的速度。
　　同樣，企業(yè)的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動(dòng)作，才能達(dá)到別的企業(yè)無(wú)法企及的高度。那么，持續(xù)尋找高獲利、高成長(zhǎng)空間的周密動(dòng)作是什么？
　　我們認(rèn)為可以從新客戶(hù)、新地區(qū)、新業(yè)務(wù)三條路徑，進(jìn)行取舍和階段性考量，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。
　　通常，在本國(guó)市場(chǎng)夠大的情況下（如中國(guó)），先從新客戶(hù)成長(zhǎng)壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。
　　以下，我們從新客戶(hù)、新地區(qū)、新業(yè)務(wù)這三個(gè)維度思考如何尋找高獲利、高成長(zhǎng)空間。
　　新客戶(hù)
　　企業(yè)想從現(xiàn)有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有地區(qū)尋找新的客戶(hù)，可以做什么？
　　第一，賣(mài)給更多客戶(hù)。通過(guò)提供客戶(hù)更高價(jià)值或更好體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)數(shù)量增長(zhǎng)，增加市場(chǎng)占有率或滲透率。
　　第二，賣(mài)給客戶(hù)更多。通過(guò)品類(lèi)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)交叉銷(xiāo)售和個(gè)性化推薦，從現(xiàn)有客戶(hù)身上實(shí)現(xiàn)更高的平均銷(xiāo)售額。另外，提升客戶(hù)忠誠(chéng)度和留存率，也是在每個(gè)客戶(hù)身上賣(mài)更多的關(guān)鍵途徑。
　　第三，賣(mài)給更好的客戶(hù)。20%的客戶(hù)往往會(huì)為公司帶來(lái)80%的利潤(rùn)，公司需要分析各類(lèi)客戶(hù)的情況，圍繞高利潤(rùn)客戶(hù)群提供更好服務(wù)和產(chǎn)品，確保他們的留存。
　　新地區(qū)
　　如果公司專(zhuān)注于原有業(yè)務(wù)，可以做什么？
　　第一，走出去。將主營(yíng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到海外乃至全球。
　　第二，扎下去。將渠道、服務(wù)等從一線(xiàn)、二線(xiàn)城市下沉到三線(xiàn)、四線(xiàn)城市，甚至更下級(jí)的縣、市。
　　新業(yè)務(wù)
　　如果企業(yè)選擇業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略，可以做什么？
　　第一，相關(guān)多元化。基于主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)或掌握的用戶(hù)大數(shù)據(jù)，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)上下游或相關(guān)延伸業(yè)務(wù)，拓展新的獲利成長(zhǎng)空間。此外，技術(shù)的迭代也促使企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。例如，隨著PC互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須開(kāi)拓新的移動(dòng)業(yè)務(wù)，不然跟不上技術(shù)發(fā)展，必被淘汰或邊
　　緣化。
　　第二，非相關(guān)多元化。進(jìn)入與主營(yíng)業(yè)務(wù)不太相關(guān)的業(yè)務(wù)。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代這種戰(zhàn)略需要慎重，因?yàn)槠髽I(yè)一旦分散精力，往往難以在主營(yíng)業(yè)務(wù)做精做大。這種情況只能在主營(yíng)業(yè)務(wù)行業(yè)空間有限，在主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的資金超過(guò)了主營(yíng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金等情況下考慮。
　　京東
　　新客戶(hù)
　　第一，賣(mài)給更多客戶(hù)。成立于1998年的京東起家于計(jì)算機(jī)、通信和消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品（3C產(chǎn)品），通過(guò)多、快、好、省的電商戰(zhàn)略，幫助消費(fèi)者節(jié)省大量購(gòu)物成本，加上正品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等口碑實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)的快速增長(zhǎng)。
　　第二，賣(mài)給客戶(hù)更多。京東從2007年開(kāi)始，堅(jiān)持開(kāi)展全品類(lèi)戰(zhàn)略，就是因?yàn)轭櫩驮?C之外，還希望買(mǎi)到更加豐富的商品，京東滿(mǎn)足了他們的需求。
　　第三，賣(mài)給更好的客戶(hù)。例如，京東做過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)分析，20%的客戶(hù)可以帶來(lái)巨大利潤(rùn)，而最差的20%的客戶(hù)卻帶來(lái)虧損，數(shù)據(jù)說(shuō)明優(yōu)質(zhì)客戶(hù)對(duì)提升盈利能力至關(guān)重要。
　　新地區(qū)
　　第一，扎下去。2014年開(kāi)始，京東開(kāi)始推行“渠道下沉”戰(zhàn)略—在農(nóng)村，大家電價(jià)格比電商平臺(tái)普遍高10%~20%，這意味著農(nóng)村電商市場(chǎng)存在巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；而電商在3—6級(jí)城市的發(fā)展，關(guān)鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統(tǒng)正在悄悄地向廣大3—6級(jí)城市覆蓋，并通過(guò)“京東幫服務(wù)店”結(jié)合商品、主干道物流、宣傳、移動(dòng)入口下沉，系統(tǒng)化解決家電下鄉(xiāng)的“最后一公里”
　　難題。
　　第二，國(guó)際化。2015年4月，京東正式上線(xiàn)“全球購(gòu)”業(yè)務(wù)，消費(fèi)者可以便捷購(gòu)買(mǎi)到來(lái)自美國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、日本等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的優(yōu)質(zhì)商品。與此同時(shí)，京東還將“走出去”，將“質(zhì)好價(jià)優(yōu)”的中國(guó)品牌帶到全球，并將其獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“倉(cāng)配客一體化”先進(jìn)服務(wù)模式逐步復(fù)制到海外，提高海外用戶(hù)的服務(wù)體驗(yàn)。
　　新業(yè)務(wù)
　　相關(guān)多元化。從2013年開(kāi)始，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東決定，每一年公司必須投資一個(gè)大的新業(yè)務(wù)，這個(gè)投資要3~5年以后才能真正為集團(tuán)創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤(rùn)。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費(fèi)者需求，發(fā)揮金融、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提供售后增值服務(wù)，從電商這一主營(yíng)業(yè)務(wù)，衍生出京東金融（互聯(lián)網(wǎng)金融）、京東到家（O2O服務(wù)平臺(tái)）、京東智能（云和大數(shù)據(jù)服務(wù)）等相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。
　　華為
　　新客戶(hù)
　　第一，賣(mài)給更多客戶(hù)。華為從1988年成立之初，就面臨來(lái)自西方強(qiáng)大友商的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，倒逼出了“從農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為用10年左右的時(shí)間，磨煉了電信設(shè)備產(chǎn)品和解決方案的品質(zhì)和口碑，將客戶(hù)從最開(kāi)始偏僻落后的縣級(jí)郵電局，拓展和升級(jí)到全國(guó)性的電信運(yùn)營(yíng)商。從產(chǎn)品模塊看，1999年前，華為主要銷(xiāo)售產(chǎn)品還是電信設(shè)備；2000年后，華為加大了終端設(shè)備的研發(fā)銷(xiāo)售，2015年，華為終端銷(xiāo)售額近200億美元。此時(shí)，華為從單純的電信設(shè)備供應(yīng)商，變成了集電信設(shè)備、終端產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售于一體的綜合信息技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。
　　第二，賣(mài)給客戶(hù)更多。華為在創(chuàng)業(yè)初期就堅(jiān)持每年將銷(xiāo)售收入的10%投入研發(fā)，其產(chǎn)品線(xiàn)不斷豐富。華為的產(chǎn)品和解決方案從1990年第一次自主研發(fā)的酒店與小企業(yè)的PBX（程控交換機(jī)）技術(shù)開(kāi)始，拓展到包括無(wú)線(xiàn)接入、固定接入、核心網(wǎng)、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信等領(lǐng)域，到端到端解決方案的業(yè)務(wù)品類(lèi)拓展，實(shí)現(xiàn)了面向電信運(yùn)營(yíng)商的全面需求。
　　新地區(qū)
　　國(guó)際化。走出去，華為在研發(fā)和技術(shù)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)儲(chǔ)備，及其在中國(guó)市場(chǎng)磨煉出的和西方友商的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，為其走向海外打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從1999年開(kāi)始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略進(jìn)入全球市場(chǎng)，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)取得突破，然后進(jìn)入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場(chǎng)。
　　華為在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)早期的主要優(yōu)勢(shì)仍是低成本和低價(jià)格，而到現(xiàn)在，領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、本土化的組織策略和快速響應(yīng)機(jī)制，已經(jīng)成為華為國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2014年，華為在電信設(shè)備領(lǐng)域已經(jīng)超越愛(ài)立信，成為全球第一。
　　新業(yè)務(wù)
　　相關(guān)多元化。多BG（事業(yè)群）運(yùn)作。從2009年開(kāi)始，華為躋身全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，為了保持持續(xù)增長(zhǎng)，并為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶(hù)的戰(zhàn)略調(diào)整，致力于“云—管—端”協(xié)同發(fā)展，這意味著華為從單一的面向電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，并將組織模式從面向運(yùn)營(yíng)商的職能式模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘�含運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)的三大業(yè)務(wù)單元。
　　截至2015年底，華為銷(xiāo)售收入超過(guò)600億美元，對(duì)比2011年的320億美元，再造一個(gè)華為的目標(biāo)在短短4年間已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。其中，消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入超過(guò)200億美元，占華為總營(yíng)收的1/3，已經(jīng)處于改變產(chǎn)業(yè)格局、全球崛起戰(zhàn)略機(jī)遇的拐點(diǎn)上。
　　找到風(fēng)口，企業(yè)就可以飛了嗎？
　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有句名言：“站在風(fēng)口，豬也能飛�！奔词钦f(shuō)，企業(yè)找對(duì)戰(zhàn)略方向，其他都不是關(guān)鍵。無(wú)可厚非，找對(duì)戰(zhàn)略，企業(yè)順勢(shì)而為，容易快速成長(zhǎng)，傻瓜也可以發(fā)大財(cái)，豬也可以飛起來(lái)。
　　受“風(fēng)口論”影響，很多人認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實(shí)上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風(fēng)口，企業(yè)快速變大，會(huì)讓內(nèi)部管理的復(fù)雜度大大增加，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到風(fēng)口，可以快速把藍(lán)海變成紅海。所以，風(fēng)口只能為企業(yè)提供一個(gè)時(shí)間窗口而已，沒(méi)有健壯的翅膀，“豬”最后還是會(huì)重重地摔下來(lái)。
　　企業(yè)找對(duì)戰(zhàn)略方向，確立符合移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的商業(yè)模式，接下來(lái)的挑戰(zhàn)，是你的團(tuán)隊(duì)能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對(duì)于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵。在變化的環(huán)境中駕馭機(jī)會(huì)
　　環(huán)境的變化分為經(jīng)營(yíng)性變化（Incremental Changes）和結(jié)構(gòu)性變化（Radical Changes）。前者的環(huán)境結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國(guó)聯(lián)通降價(jià)對(duì)中國(guó)移動(dòng)帶來(lái)的影響都是可以預(yù)見(jiàn)和控制的。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質(zhì)上的改變，例如微信對(duì)中國(guó)移動(dòng)造成的影響是難以預(yù)見(jiàn)和顛覆性的。移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)就是一種結(jié)構(gòu)性變化。
　　在經(jīng)營(yíng)性變化的環(huán)境里，CEO制定戰(zhàn)略時(shí)需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)（如技術(shù)、渠道、客戶(hù)、供應(yīng)商等）和組織能力。
　　但在面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)這種結(jié)構(gòu)性變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略時(shí)必須七分關(guān)注外在環(huán)境變化，時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)和開(kāi)放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專(zhuān)注于高成長(zhǎng)、高獲利空間上。
　　在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于All In（全押）狀態(tài)，找到高價(jià)值高成長(zhǎng)空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯(cuò)，公司將無(wú)法生存。
　　尋找高獲利、高成長(zhǎng)空間的三大途徑
　　大自然中，有一種小小的動(dòng)物—蚱蜢，它的生活習(xí)性很有特點(diǎn)，它的兩條后腿特別長(zhǎng)，在后腿的上半部鼓起厚實(shí)而耐勞的肌肉，里面儲(chǔ)藏著大量的能量，在行走時(shí)顯得很笨拙。當(dāng)蚱蜢準(zhǔn)備跳躍時(shí)，它的4條小腿將身子前半部撐起，后腿彎曲，然后突然伸直，迅速釋放儲(chǔ)藏的能量，把自己射向空中。它的這項(xiàng)絕技，可以跳過(guò)相當(dāng)于身長(zhǎng)15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動(dòng)，速度要比大多數(shù)靠奔跑行進(jìn)的昆蟲(chóng)快10倍。
　　蚱蜢身板短小，能量有限，但通過(guò)一套周密布置的動(dòng)作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲(chóng)望塵莫及的速度。
　　同樣，企業(yè)的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動(dòng)作，才能達(dá)到別的企業(yè)無(wú)法企及的高度。那么，持續(xù)尋找高獲利、高成長(zhǎng)空間的周密動(dòng)作是什么？
　　我們認(rèn)為可以從新客戶(hù)、新地區(qū)、新業(yè)務(wù)三條路徑，進(jìn)行取舍和階段性考量，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。
　　通常，在本國(guó)市場(chǎng)夠大的情況下（如中國(guó)），先從新客戶(hù)成長(zhǎng)壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。
　　以下，我們從新客戶(hù)、新地區(qū)、新業(yè)務(wù)這三個(gè)維度思考如何尋找高獲利、高成長(zhǎng)空間。
　　新客戶(hù)
　　企業(yè)想從現(xiàn)有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有地區(qū)尋找新的客戶(hù)，可以做什么？
　　第一，賣(mài)給更多客戶(hù)。通過(guò)提供客戶(hù)更高價(jià)值或更好體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)數(shù)量增長(zhǎng)，增加市場(chǎng)占有率或滲透率。
　　第二，賣(mài)給客戶(hù)更多。通過(guò)品類(lèi)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)交叉銷(xiāo)售和個(gè)性化推薦，從現(xiàn)有客戶(hù)身上實(shí)現(xiàn)更高的平均銷(xiāo)售額。另外，提升客戶(hù)忠誠(chéng)度和留存率，也是在每個(gè)客戶(hù)身上賣(mài)更多的關(guān)鍵途徑。
　　第三，賣(mài)給更好的客戶(hù)。20%的客戶(hù)往往會(huì)為公司帶來(lái)80%的利潤(rùn)，公司需要分析各類(lèi)客戶(hù)的情況，圍繞高利潤(rùn)客戶(hù)群提供更好服務(wù)和產(chǎn)品，確保他們的留存。
　　新地區(qū)
　　如果公司專(zhuān)注于原有業(yè)務(wù)，可以做什么？
　　第一，走出去。將主營(yíng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到海外乃至全球。
　　第二，扎下去。將渠道、服務(wù)等從一線(xiàn)、二線(xiàn)城市下沉到三線(xiàn)、四線(xiàn)城市，甚至更下級(jí)的縣、市。
　　新業(yè)務(wù)
　　如果企業(yè)選擇業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略，可以做什么？
　　第一，相關(guān)多元化�；�于主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)或掌握的用戶(hù)大數(shù)據(jù)，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)上下游或相關(guān)延伸業(yè)務(wù)，拓展新的獲利成長(zhǎng)空間。此外，技術(shù)的迭代也促使企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。例如，隨著PC互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須開(kāi)拓新的移動(dòng)業(yè)務(wù)，不然跟不上技術(shù)發(fā)展，必被淘汰或邊
　　緣化。
　　第二，非相關(guān)多元化。進(jìn)入與主營(yíng)業(yè)務(wù)不太相關(guān)的業(yè)務(wù)。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代這種戰(zhàn)略需要慎重，因?yàn)槠髽I(yè)一旦分散精力，往往難以在主營(yíng)業(yè)務(wù)做精做大。這種情況只能在主營(yíng)業(yè)務(wù)行業(yè)空間有限，在主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的資金超過(guò)了主營(yíng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金等情況下考慮。
　　京東
　　新客戶(hù)
　　第一，賣(mài)給更多客戶(hù)。成立于1998年的京東起家于計(jì)算機(jī)、通信和消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品（3C產(chǎn)品），通過(guò)多、快、好、省的電商戰(zhàn)略，幫助消費(fèi)者節(jié)省大量購(gòu)物成本，加上正品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等口碑實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)的快速增長(zhǎng)。
　　第二，賣(mài)給客戶(hù)更多。京東從2007年開(kāi)始，堅(jiān)持開(kāi)展全品類(lèi)戰(zhàn)略，就是因?yàn)轭櫩驮?C之外，還希望買(mǎi)到更加豐富的商品，京東滿(mǎn)足了他們的需求。
　　第三，賣(mài)給更好的客戶(hù)。例如，京東做過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)分析，20%的客戶(hù)可以帶來(lái)巨大利潤(rùn)，而最差的20%的客戶(hù)卻帶來(lái)虧損，數(shù)據(jù)說(shuō)明優(yōu)質(zhì)客戶(hù)對(duì)提升盈利能力至關(guān)重要。
　　新地區(qū)
　　第一，扎下去。2014年開(kāi)始，京東開(kāi)始推行“渠道下沉”戰(zhàn)略—在農(nóng)村，大家電價(jià)格比電商平臺(tái)普遍高10%~20%，這意味著農(nóng)村電商市場(chǎng)存在巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；而電商在3—6級(jí)城市的發(fā)展，關(guān)鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統(tǒng)正在悄悄地向廣大3—6級(jí)城市覆蓋，并通過(guò)“京東幫服務(wù)店”結(jié)合商品、主干道物流、宣傳、移動(dòng)入口下沉，系統(tǒng)化解決家電下鄉(xiāng)的“最后一公里”
　　難題。
　　第二，國(guó)際化。2015年4月，京東正式上線(xiàn)“全球購(gòu)”業(yè)務(wù)，消費(fèi)者可以便捷購(gòu)買(mǎi)到來(lái)自美國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、日本等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的優(yōu)質(zhì)商品。與此同時(shí)，京東還將“走出去”，將“質(zhì)好價(jià)優(yōu)”的中國(guó)品牌帶到全球，并將其獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“倉(cāng)配客一體化”先進(jìn)服務(wù)模式逐步復(fù)制到海外，提高海外用戶(hù)的服務(wù)體驗(yàn)。
　　新業(yè)務(wù)
　　相關(guān)多元化。從2013年開(kāi)始，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東決定，每一年公司必須投資一個(gè)大的新業(yè)務(wù)，這個(gè)投資要3~5年以后才能真正為集團(tuán)創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤(rùn)。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費(fèi)者需求，發(fā)揮金融、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提供售后增值服務(wù)，從電商這一主營(yíng)業(yè)務(wù)，衍生出京東金融（互聯(lián)網(wǎng)金融）、京東到家（O2O服務(wù)平臺(tái)）、京東智能（云和大數(shù)據(jù)服務(wù)）等相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。
　　華為
　　新客戶(hù)
　　第一，賣(mài)給更多客戶(hù)。華為從1988年成立之初，就面臨來(lái)自西方強(qiáng)大友商的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，倒逼出了“從農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為用10年左右的時(shí)間，磨煉了電信設(shè)備產(chǎn)品和解決方案的品質(zhì)和口碑，將客戶(hù)從最開(kāi)始偏僻落后的縣級(jí)郵電局，拓展和升級(jí)到全國(guó)性的電信運(yùn)營(yíng)商。從產(chǎn)品模塊看，1999年前，華為主要銷(xiāo)售產(chǎn)品還是電信設(shè)備；2000年后，華為加大了終端設(shè)備的研發(fā)銷(xiāo)售，2015年，華為終端銷(xiāo)售額近200億美元。此時(shí)，華為從單純的電信設(shè)備供應(yīng)商，變成了集電信設(shè)備、終端產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售于一體的綜合信息技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。
　　第二，賣(mài)給客戶(hù)更多。華為在創(chuàng)業(yè)初期就堅(jiān)持每年將銷(xiāo)售收入的10%投入研發(fā)，其產(chǎn)品線(xiàn)不斷豐富。華為的產(chǎn)品和解決方案從1990年第一次自主研發(fā)的酒店與小企業(yè)的PBX（程控交換機(jī)）技術(shù)開(kāi)始，拓展到包括無(wú)線(xiàn)接入、固定接入、核心網(wǎng)、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信等領(lǐng)域，到端到端解決方案的業(yè)務(wù)品類(lèi)拓展，實(shí)現(xiàn)了面向電信運(yùn)營(yíng)商的全面需求。
　　新地區(qū)
　　國(guó)際化。走出去，華為在研發(fā)和技術(shù)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)儲(chǔ)備，及其在中國(guó)市場(chǎng)磨煉出的和西方友商的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，為其走向海外打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從1999年開(kāi)始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略進(jìn)入全球市場(chǎng)，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)取得突破，然后進(jìn)入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場(chǎng)。
　　華為在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)早期的主要優(yōu)勢(shì)仍是低成本和低價(jià)格，而到現(xiàn)在，領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、本土化的組織策略和快速響應(yīng)機(jī)制，已經(jīng)成為華為國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2014年，華為在電信設(shè)備領(lǐng)域已經(jīng)超越愛(ài)立信，成為全球第一。
　　新業(yè)務(wù)
　　相關(guān)多元化。多BG（事業(yè)群）運(yùn)作。從2009年開(kāi)始，華為躋身全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，為了保持持續(xù)增長(zhǎng)，并為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶(hù)的戰(zhàn)略調(diào)整，致力于“云—管—端”協(xié)同發(fā)展，這意味著華為從單一的面向電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，并將組織模式從面向運(yùn)營(yíng)商的職能式模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘�含運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)的三大業(yè)務(wù)單元。
　　截至2015年底，華為銷(xiāo)售收入超過(guò)600億美元，對(duì)比2011年的320億美元，再造一個(gè)華為的目標(biāo)在短短4年間已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。其中，消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入超過(guò)200億美元，占華為總營(yíng)收的1/3，已經(jīng)處于改變產(chǎn)業(yè)格局、全球崛起戰(zhàn)略機(jī)遇的拐點(diǎn)上。
　　找到風(fēng)口，企業(yè)就可以飛了嗎？
　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有句名言：“站在風(fēng)口，豬也能飛�！奔词钦f(shuō)，企業(yè)找對(duì)戰(zhàn)略方向，其他都不是關(guān)鍵。無(wú)可厚非，找對(duì)戰(zhàn)略，企業(yè)順勢(shì)而為，容易快速成長(zhǎng)，傻瓜也可以發(fā)大財(cái)，豬也可以飛起來(lái)。
　　受“風(fēng)口論”影響，很多人認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實(shí)上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風(fēng)口，企業(yè)快速變大，會(huì)讓內(nèi)部管理的復(fù)雜度大大增加，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到風(fēng)口，可以快速把藍(lán)海變成紅海。所以，風(fēng)口只能為企業(yè)提供一個(gè)時(shí)間窗口而已，沒(méi)有健壯的翅膀，“豬”最后還是會(huì)重重地摔下來(lái)。
　　企業(yè)找對(duì)戰(zhàn)略方向，確立符合移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的商業(yè)模式，接下來(lái)的挑戰(zhàn)，是你的團(tuán)隊(duì)能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對(duì)于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵。
　　……