在我寫作本書的過程中，“大博弈”這個詞一次次進入了我的腦海。這個詞特指19世紀中葉到20世紀初大英帝國與沙皇俄國爭奪中亞控制權的戰(zhàn)略沖突。而隨著商業(yè)全球化的發(fā)展，“大博弈”抽象而又準確地概括了“獨角獸”公司的戰(zhàn)略推演。Uber中國和滴滴打車、快的打車的關系，從剛進入中國時的罕有接觸，到成為主要競爭對手，到后來握手言和，再到在新的國際市場上開始對峙。創(chuàng)業(yè)公司的波詭云譎與瞬息萬變，吸引著無數(shù)抱有激情和夢想的年輕人投入其中。
　　我也是這場大潮中的一員。從大一開始，我就喜歡去聽創(chuàng)業(yè)講座和參與創(chuàng)業(yè)項目，從此再也“無法上岸”：休學一次、兩次去硅谷、參與創(chuàng)立過四個公司。2013年12月，在考完大學最后一門期末后48個小時內我就加入了Uber，回國進行市場擴張。
　　2014年是幾個美國科技公司進軍中國的元年——Uber、 Airbnb、Tesla及LinkedIn。公司理念上的差別，已經給日后的不同道路買下伏筆。比如Airbnb保持著自己注重社群、頗具小清新的格調，不慌不忙地慢慢增長著，Uber則把自己高速機動靈活的線下城市擴張模式帶到了中國。
　　當時，中國打車軟件市場諸侯林立，有第一個進入專車領域、專注商務用車的易道用車，也有迅速崛起的滴滴打車和快的打車這“兩強”。2014年8月，我所在的Uber北京團隊推出了本地特色的拼車產品“人民優(yōu)步”，徹底引爆了市場。同一個月，滴滴和快的分別推出了滴滴專車和一號專車。從2014年年底到2015年年初，Uber以縱向橫向的兩個維度同時發(fā)力，幾個月內獲得了上百倍的增長。
　　在Uber中國和滴滴戰(zhàn)斗最激烈的時刻，競爭帶來的動力讓我們熱血沸騰、同仇敵愾，每天奮戰(zhàn)到凌晨三點。然而在合并之后我們才發(fā)現(xiàn)，原來滴滴的團隊也和我們一樣拼命，原來他們對城市出行的愿景和我們也很像，原來在我們對滴滴的產品快速迭代感到畏懼并想盡一切辦法的時候，他們對Uber的看法也是完全一樣的。當然，這只是一個“士兵”在戰(zhàn)斗中的個人感受，至于那些戰(zhàn)略層面的考量，并不是本書所想表現(xiàn)的。因此這本書不講未經證實的八卦傳言，只講作為一線參與者的親身體驗和真實的Uber中國。
　　2015年年底我選擇前往美國調任產品團隊，也算是完整經歷了Uber來華落地、擴張、最終發(fā)展壯大的過程。能夠在自己的第一份真正的工作中就全程目睹Uber在中國的整個經歷，我感到十分幸運。由于閱讀及做過記者的經歷，我一直對維多利亞式的英雄史詩比較向往。在Uber中國的故事中，我似乎找到了它在現(xiàn)實中的投影，這是促使我拿起筆來想要講述這件事情的主要動機。另外，由于合并，Uber中國僅僅兩年多的時間就成為歷史，大部分當年的參與者現(xiàn)在都已經開始了新的旅程。正因為變化來得如此之快，我似乎覺得應當來記錄一下同事們當年的奮斗作為紀念。如果有幸能在若干年之后讓大家邂逅此書，翻閱時回憶起一兩個那些當年的草創(chuàng)時期困窘又充滿幽默色彩的細節(jié)，就已經足夠。
　　我們即將出發(fā)，登上中國移動互聯(lián)網市場的資本游戲所催化的舞臺，去經歷與刷單司機貼身肉搏的腥風血雨和三個月增長40倍的那些個不眠之夜。但在開始這段旅程前，我們必須首先回顧Uber全球擴張基因。這是因為在進入中國之前，Uber已經發(fā)展出一套快速全球擴張的方法。更重要的是，Uber承襲了Google和Facebook所代表的硅谷創(chuàng)新企業(yè)“改變世界”的理想，從很早就開始進入美國以外的地區(qū)，并勇敢的瞄準了他們都無法染指的中國——全世界智能交通的最大市場，并最終與來自中國的本土冠軍企業(yè)發(fā)生碰撞。
　　翟葆光
　　2017年3月于舊金山