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企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)企業(yè)線上觸網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線下落地實操十二章經(jīng) 
定 價：59 元
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從企業(yè)模式、機制、組織架構、人力資源、文化建設的角度以及從行業(yè)視角研究企業(yè)轉(zhuǎn)型再造的角度來闡述，該書理論版和實踐版，使“互聯(lián)網(wǎng)+”國家戰(zhàn)略真正落地。本書分為三篇，分別從顛覆、變革、升維的實戰(zhàn)角度系統(tǒng)、全面、詳細、科學的闡述了“互聯(lián)網(wǎng)+”的企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)順利轉(zhuǎn)型和升級，使“互聯(lián)網(wǎng)+”真正落地。如果您是傳統(tǒng)企業(yè)的管理者或者創(chuàng)業(yè)者，不妨翻看一下這本書，希望能帶給您一些啟發(fā)和收獲。
企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型+開啟企業(yè)競爭新時代
傳統(tǒng)制造業(yè)時代，企業(yè)經(jīng)營約等于計劃調(diào)度和生產(chǎn)排期；到了互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)經(jīng)營基本離不了網(wǎng)頁營銷和電商推廣。
移動互聯(lián)時代來了，企業(yè)經(jīng)營靠某一個部門或某一個系統(tǒng)好像再也玩不轉(zhuǎn)了，淘品牌沒招了，電商開始不賺錢了，微商也多被詬病……
移動互聯(lián)下的企業(yè)究竟該怎么玩呢？
有效的企業(yè)經(jīng)營應該包括制造、分銷和服務等活動，企業(yè)經(jīng)營應貫穿于制造產(chǎn)品和提供服務的所有活動之中。
出色的企業(yè)經(jīng)營和運營是每一個企業(yè)重要的核心功能和競爭優(yōu)勢，而有效的供應鏈是公司成功和持續(xù)發(fā)展的關鍵。事實上，對客戶需求的快速反應能力、低成本和高質(zhì)量對于保持企業(yè)的成長和盈利是更關鍵的。
而在當下的移動互聯(lián)時代，經(jīng)營和運營不再是企業(yè)內(nèi)部的小運營，而是涉及微觀企業(yè)、中觀行業(yè)、宏觀產(chǎn)業(yè)的“三觀”大運營，需要解決好從消費端出發(fā)的需求鏈的優(yōu)化、從供應端出發(fā)的供應鏈的強化、從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)的價值鏈的提升、從企業(yè)外部出發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的“五流混流”，才能真正在多變的、不確定的商業(yè)環(huán)境下游刃有余，并掌控產(chǎn)業(yè)鏈話語權和定價權，從而守株待兔，坐著賣貨不再難。
這是為什么沃爾瑪能夠長期位居世界500強榜首的核心原因所在；這也是為什么中國這么多服裝企業(yè)沒有一家能夠真正學會ZARA等快時尚極速價值鏈的癥結所在。它也從某種意義上解釋了京東能夠快速崛起，而菜鳥物流卻總是雷聲大雨點小。
移動互聯(lián)網(wǎng)以及隨之而來的大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能化革命正在以排山倒海之勢摧毀甚至重建的企業(yè)大運營系統(tǒng)。
一、移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆了企業(yè)運營
曾經(jīng)的中國休閑服飾第一股美特斯邦威，以近100億營業(yè)額10多億的利潤笑傲江湖。然而，沒有多久，他們就笑不起來了，近30億的庫存不僅剝奪了企業(yè)的所有利潤，還壓得企業(yè)喘不過氣……結果是，左沖右突卻不得志，營業(yè)額持續(xù)下降，凈利潤再也看不到了。
天變了，而我們的企業(yè)還在繼續(xù)用老黃歷看天走路。
1. 環(huán)境變化使得企業(yè)利潤率看不懂了
客戶流失、對手搶食和成本上升，使得企業(yè)的利潤率看不懂了，不僅下降，還經(jīng)常為負。老客戶莫名流失了，新客戶不知道在哪兒？偶爾能招攬到一些新客戶進來，沒多久又跑了，而且獲客成本竟然還高于每客產(chǎn)出。
不僅如此，老對手沒走，新對手又出現(xiàn)了，而且新對手的出現(xiàn)往往讓人防不勝防，就像電信、聯(lián)通和移動打得難解難分之時，突然冒出個微信，來了個通殺……
更要命的是，隨著稅負、人力和土地等成本的節(jié)節(jié)攀升，已然成為企業(yè)身上的3座大山，尤其是制造業(yè)，這也就是為什么這么多制造企業(yè)跑去玩投資、玩地產(chǎn)，不是他們不愛實業(yè)，實在是愛不起、愛不了。
2. 商業(yè)革命來了，商業(yè)本質(zhì)變了嗎？
伴隨著移動互聯(lián)帶來的翻天覆地的商業(yè)革命，企業(yè)家有點蒙圈了。這世界怎么了？“老家伙”就得這樣被革命了嗎？
從專業(yè)和本質(zhì)上講，雖然商業(yè)革命來了，但商業(yè)的關鍵本質(zhì)依然沒有變化，只是很多時候，我們被太多的表象和形式給掩蓋了，而沒有靜下心來思考核心問題。
不管商業(yè)形式如何變，商業(yè)的本質(zhì)依然沒有變，只要我們企業(yè)家們能夠認清商業(yè)的一個中心、兩大主體，并解決好三大矛盾，我們依然可以笑傲江湖，這也就是沃爾瑪?shù)拿卦E。
一個中心：供需匹配。
兩大主體：供給側(cè)和需求側(cè)。
三大矛盾：信息不匹配、時間不匹配、空間不匹配。
移動互聯(lián)厲害的地方就是把信息抹平了，時間拉短了，空間扯平了，讓我們原有的矛盾似乎解決了，但其實并沒有解決，只是轉(zhuǎn)移了形式和內(nèi)容，我們需要做的就是在新的游戲規(guī)則下，解決好供需兩端三大矛盾。
3. 環(huán)境變化對運營到底產(chǎn)生了哪些影響？
環(huán)境變化到底對企業(yè)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了哪些影響呢？
以傳統(tǒng)出租車為例，出租車和消費者的鏈接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，而滴滴做的就是把這種邂逅和偶遇變成了信息匹配、有機鏈接、供需對接，這也就是為什么滴滴如此受市場歡迎的原因了。
而從商業(yè)本質(zhì)和規(guī)律來看，以技術、市場、政策、資源為主的運營終肯定干不過以技術、產(chǎn)品、服務、模式為主的運營。
4. 從土豆大王辛普勞看企業(yè)大運營的建立
企業(yè)只有建立起了適合新環(huán)境新競爭的運營系統(tǒng)，才能真正應對這種變化帶來的革命�？纯词澜缤炼勾笸跣疗談诮⑵饋淼母咂焚|(zhì)、低成本、快交期的大運營系統(tǒng)，就知道為什么這么多年以來只有他們才能夠成為麥當勞和肯德基大的，也是唯一的土豆供應商了。
大部分企業(yè)會認為，高品質(zhì)必然會導致高價格，慢交期，而辛普勞通過大運營系統(tǒng)的顛覆創(chuàng)新卻把這一矛盾有效解決了，實現(xiàn)了高品質(zhì)、低成本、快交期的完全統(tǒng)一。所以，它和沃爾瑪一樣，可以持續(xù)笑傲江湖。
5. 從宏現(xiàn)層面看PESTLE（用于對采購組織運作所處的宏觀環(huán)境進行考慮與評估）如何影響產(chǎn)業(yè)生態(tài)？
企業(yè)運營系統(tǒng)的所有變化都會在宏觀層面進行反應和預判。
宏觀層面主要包括政策、經(jīng)濟、社會、技術、法律、生態(tài)6個方面，尤其是全球化和一體化的世界進程中。阿里熟悉世界各國的PESTLE，就容易成為各地的座上賓而展開全面合作。
二、實體經(jīng)濟如何重構企業(yè)大運營系統(tǒng)？
稅負、人力和土地已成為企業(yè)身上的3座大山，尤其是對于制造業(yè)來說。
所以在這種時候，實體經(jīng)濟就得通過產(chǎn)業(yè)鏈打通、價值鏈重構、流程創(chuàng)新、清單革命等來實現(xiàn)企業(yè)全新大運營系統(tǒng)的建立，只有這樣才能真正跟上時代步伐，才能持續(xù)成為經(jīng)濟的主體。
1. 以集散原理重建運營流程
集散原理是解決企業(yè)重建運營流程的有效方法。集，主要在于資源的組織，包括供應鏈、渠道商的組織和管理。散，主要是需求的響應，包括用戶、客戶等的對接和鏈接。企業(yè)需要在此基礎上建立起推拉結合的運營。
2. 從流程創(chuàng)新到清單革命
以集散原理重建企業(yè)運營流程，需要考慮流程的3個關鍵指標：即庫存、流程時間、單位產(chǎn)出。只有解決好這個問題，流程重建、創(chuàng)新才容易找到關鍵點。
在實施流程創(chuàng)新時，可以運用“律特法則”建立起清單，從而正反結合推動流程的重建或重塑。也只有這樣，才能真正解決“無清單、不標準、難復制”的三大難題。
3. 中國企業(yè)為什么學不了ZARA的快時尚極速價值鏈
對于中國企業(yè)來說，高庫存就意味著無止境的成本投入，庫存量已經(jīng)成了不可能完成的任務，正在把一些中國服裝企業(yè)拉進萬劫不復的深淵。越來越多的目光轉(zhuǎn)向了ZARA這樣靠建設極速產(chǎn)業(yè)鏈而在市場中逆勢上揚的企業(yè)，越來越多的企業(yè)也開始關注和研究ZARA模式。
ZARA的極速供應鏈模式可以說是一種混合模式，既有傳統(tǒng)的外包流程，也有公司內(nèi)部整合、上下游一體生產(chǎn)的流程，本質(zhì)上是快響應、短時間、平空間、大運營四位一體的極速產(chǎn)業(yè)鏈運營模式。
4. 從中觀層面看六力模型如何影響行業(yè)運營
類似于ZARA的這種極速供應鏈模式不僅考慮了產(chǎn)業(yè)外的宏觀的PESTLE因素，還要全面審視產(chǎn)業(yè)內(nèi)的中觀的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈因素，包括買方、賣方、替代者、潛在者、競爭者、整合者六個維度，也就是在波特五力模型基礎上再加上整合者。
只有有了整合者這個維度，五力模型的作用、價值和效用才能發(fā)揮到佳狀態(tài)。
三、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型+讓虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟大融合
從發(fā)展階段角度看，實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟會此消彼長，但發(fā)展到一定階段后，一定會相融共生：你中有我，我中有你，不分彼此，互為表里。
因此，在企業(yè)運營上，就需要把虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟進行全方位的結合和融合，既不是單一的“互聯(lián)網(wǎng)+”，也不是單一的“+互聯(lián)網(wǎng)”，而是虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟大融合大轉(zhuǎn)型的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+。
1. 阿里錯失了物流，是否錯失了未來？
在外界看來，阿里已經(jīng)是一個巨無霸的電商帝國，這個帝國難以顛覆與撼動，但事實上，我們看到，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透，電子商務的蛋糕正在變得越來越大，業(yè)態(tài)與模式有無限可能，甚至，龐大如阿里，也難以避免自身的蛋糕被蠶食。在我們看來，阿里風光背后未來的隱患，在于自身無法回避的固有短板。
阿里的商業(yè)邏輯在于用信息流吸引人流，用人流拉來了資金流，但是千對萬對，阿里卻錯失了物流，也許由此會錯失未來。
雖然阿里后來積極布局了菜鳥網(wǎng)絡，但正如京東商城的劉強東所說， “菜鳥本質(zhì)還是要在幾個快遞公司之上搭建數(shù)據(jù)系統(tǒng)，說得好聽一點是提升快遞公司效率，說得難聽一點，后，幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥物流吸走”。
所以，這種吸星大法式的生態(tài)鏈能否持續(xù)是個關鍵問題，而且，目前這些的物流商們似乎也看清了這種本質(zhì)，形合神未合。
2. 蘇寧打敗了國美，卻為什么沒打通O2O？
七年前，蘇寧云商擁抱互聯(lián)網(wǎng)，立志從街頭零售之王轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶酆碗娚屉p料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)之后，時至今日，似乎卻仍未改變戰(zhàn)局。雖然似乎打敗了國美，但卻沒有打通O2O。
結果沒過幾天，餓狼京東又來了。蘇寧易購換了多個CEO，都不是劉強東的對手，不得已連張近東也親自上陣和叫陣，建立電商平臺、搭建物流配送體系、開放第三方平臺、從大家電向綜合零售商轉(zhuǎn)型……
蘇寧原本希望通過平臺加渠道來實現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型，于是先后開發(fā)了PC端和移動端，借助互聯(lián)網(wǎng)技術形成覆蓋用戶的全渠道的消費場景，把店開到用戶的辦公室、口袋里和客廳里，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+線下、互聯(lián)網(wǎng)+商品、互聯(lián)網(wǎng)+服務的三合一，但蘇寧大的障礙在于線下門店，大的問題也在于沒有用好線下門店這個稀缺資源，削足適履或拔苗助長均是大忌。
我們認為，蘇寧只有通過線上平臺建立起信息渠道、線下門店建立好信任空間+線上平臺建立起產(chǎn)品展示、線下門店建立服務體驗，才足以與阿里、國美、京東抗衡�？上麄兲绷耍灾劣谟行┳詠y陣腳。
3. 人流、物流、信息流、資金流和商流重構新商業(yè)運營
阿里錯失了物流，蘇寧沒有打通O2O，背后均有一個共同的問題，那就是沒有從大運營上進行頂層設計，沒有充分考慮到宏觀的PESTLE、中觀的六力模型、微觀的四鏈法則和五流體系，而只是從某一個或兩個鏈或流來思考問題、界定問題和解決問題，導致一葉障目不見泰山。
從商業(yè)運營的角度來講，人流、物流、信息流、資金流和商流構成了完整的大運營體系和系統(tǒng)；同時，這些要素還需要放在供應鏈、需求鏈、價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的四鏈上進行連接、聯(lián)接和鏈接，才能真正讓大運營從頂層設計經(jīng)中層運營到底層落地。
人流、物流、資金流、信息流、商流這五種流是經(jīng)濟發(fā)展的基本要素，也是企業(yè)重構商業(yè)大運營的關鍵所在。所有存在問題的商業(yè)行業(yè)或商業(yè)現(xiàn)象，就在于這五種流的組合和結構等商業(yè)邏輯出了問題。
流動效率極強的經(jīng)濟體會產(chǎn)生高效的經(jīng)濟活動和商業(yè)行為，讓商品交換速度和效率大幅度提升，讓經(jīng)濟超越空間和時間瓶頸，推動發(fā)展，引領升級。這五種重大資源的流動瓶頸，就是發(fā)展的桎梏。任何提升五流效率的投入，都注定是有回報的。
信息時代促進企業(yè)飛速發(fā)展的關鍵就在于從根本上提升了資金、信息流動的效率。從技術發(fā)展的角度來看，對人流、物流的效率提升也提供了強大助力，因此，也會引領世界經(jīng)濟發(fā)展提升幾十年。目前，瓶頸明顯的集中于人流和物流。
怎么大規(guī)模提升人和物的流動效率，提升技術，解決時間平移，超越空間桎梏，是重大挑戰(zhàn)。
提升人、物的流動效率，就不可能不面對能源，因此，新能源的創(chuàng)新很重要；提升人、物的流動效率，就不能不面對人力成本，因此，自動駕駛、無人機、機器人的商業(yè)化運用很重要；提升人、物的流動效率，就不可能不面對大規(guī)�；A設施建設，就不得不建設大規(guī)模高鐵、機場，因此城市化、特色小鎮(zhèn)、全域旅游的全覆蓋就很重要。
4. 互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)：“五流”混流
從宏觀層面讀懂經(jīng)濟擴張的秘密，并不等同于從微觀上盲目跟風，五流合一或混流是核心。合一是理想，混流是常態(tài)，跨界是必須，閉環(huán)是追求。每個創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家心中都有一個產(chǎn)業(yè)鏈之夢和平臺商之想，關鍵在于你如何切入，如何規(guī)劃，如何組合，如何實現(xiàn)。
商流是目的，人流是載體，資金流是條件，信息流是手段，物流是過程�！拔辶鳌敝g有時互為因果，有時互為鏈接。
商流是人流、物流、資金流和信息流的起點，也可以說是后“四流”的前提，一般情況下，沒有商流就不太可能發(fā)生人流、物流、資金流和信息流。反過來，沒有人流、物流、資金流和信息流的匹配和支撐，商流也不可能達到目的。沒有及時的信息流，就沒有順暢的人流、商流、物流和資金流。沒有資金的支付，商流不成立，物流也不會發(fā)生。
在具體的創(chuàng)新組合上，有以下七種主流的流系結構。
�。�1）人流+物流=創(chuàng)新運營，代表企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜等；
（2）人流+資金流=服務金融，代表企業(yè)：平安、攜程等；
�。�3）人流+信息流=O2O，代表企業(yè)：美團、滴滴等；
�。�4）信息流+物流=物聯(lián)網(wǎng)，代表企業(yè)：特斯拉、京東等；
�。�5）信息流+資金流=互聯(lián)網(wǎng)金融，代表企業(yè)：螞蟻金服、財付通等；
�。�6）資金流+物流=供應鏈金融，代表企業(yè)：怡亞通、蘇寧云商等；
�。�7）人流+物流+資金流+信息流+商流=互聯(lián)網(wǎng)+，代表企業(yè)：阿里、騰訊等。
5. 從微觀層面看“四鏈法則”如何優(yōu)化企業(yè)運營
近些年，供應鏈優(yōu)化、需求鏈變遷、價值鏈提升、產(chǎn)業(yè)鏈延伸作為增強企業(yè)核心競爭力的重要工具與手段常被提及，這些“鏈”到底有什么區(qū)別，又有什么內(nèi)在聯(lián)系，如何實現(xiàn)協(xié)同等等讓很多企業(yè)感到困惑。這些正是新形勢下構建企業(yè)大運營系統(tǒng)需要涉及的四個重要的鏈條。
從一般意義上來講，四鏈之間既有共通性，也有差異性。
供應鏈往往相對于多個企業(yè)而言，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及終消費者等通過上下游連接組成的網(wǎng)絡結構�！肮⿷湣北砻髁艘环N“推”的配送流，即產(chǎn)品是按生產(chǎn)商希望滿足顧客需求的預測來生產(chǎn)的。供應鏈僅僅著眼于產(chǎn)品供應，它是站在生產(chǎn)商的角度審視供應鏈主體之間的關系。
需求鏈是指從制造商到終顧客的交易網(wǎng)絡，它比供應鏈更強調(diào)客戶或控制需求的一方�！靶枨箧湣北砻髁艘环N“拉”的配送流，即產(chǎn)品是按照滿足顧客實際的需求來生產(chǎn)的。需求鏈的各個環(huán)節(jié)（制造商、批發(fā)商、分銷商、零售商）都要根據(jù)顧客實際的需求來生產(chǎn)或管理庫存。需求鏈的核心是強調(diào)顧客實際需求，它站在消費者角度審視生產(chǎn)商主體之間的關系。
價值鏈相對于一個企業(yè)而言，是企業(yè)內(nèi)一系列互相并列但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構成的一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。
產(chǎn)業(yè)鏈則是指各個產(chǎn)業(yè)部門之間基于一定的技術經(jīng)濟關聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關聯(lián)形態(tài)，其本質(zhì)在于描述一個具有某種內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)群結構。
供應鏈、需求鏈、價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間存在著緊密的聯(lián)系，供應鏈的主體切換就是需求鏈，需求鏈的客體轉(zhuǎn)變就是供應鏈，價值鏈的外向延伸和連接構成供應鏈管理的基礎，產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)向挖掘和核心就是價值鏈，而供應鏈或需求鏈的內(nèi)向一體化就是價值鏈，外向一體化就是產(chǎn)業(yè)鏈。
以企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+為核心的大融合大轉(zhuǎn)型+正在全面開啟企業(yè)競爭的新時代！2017年4月
石章強，
錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng)始人；
連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷專家；
高級經(jīng)濟師、研究員、研究生導師；
國務院發(fā)展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員；
全國品牌聯(lián)盟副秘書長、長三角品牌聯(lián)盟執(zhí)行副主席、長三角品牌專委會執(zhí)行副秘書長；
上海十大青年高端創(chuàng)意人才、上海品牌專委會秘書長、上海現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展研究院副院長、上海產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展研究院副院長等，是國內(nèi)的大師級營銷和品牌專家；
擔任了20多所高校創(chuàng)業(yè)導師，出任了30多家政府專家顧問，打造了50多家城市品牌，輔導了160多家上市公司，服務了500多個企業(yè)品牌；
先后首創(chuàng)“對標”“混合”“熱產(chǎn)品”“軟傳播”“新坐商”“易模式”等戰(zhàn)略、管理、營銷思想與方法，著有《對標》《混合理論》《熱產(chǎn)品》《軟傳播》《新坐商》《易模式》《企業(yè)過冬》《企業(yè)下鄉(xiāng)》《企業(yè)O2O+》《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》等十余本暢銷專著。
名家大咖推薦
自序 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型+開啟企業(yè)競爭新時代
第一篇：顛覆
第一章 傳統(tǒng)企業(yè)時代的終結
一、真正的冬天來了
二、傳統(tǒng)企業(yè)的生死劫
三、顛覆你的并非“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是你自己
第二章 企業(yè)模式重構
一、新模式，顛覆大商業(yè)邏輯
二、新技術，跨界熱產(chǎn)品力
三、新業(yè)態(tài)，塑造強渠道鏈
四、新產(chǎn)業(yè)，重構老產(chǎn)業(yè)鏈
五、新機制，釋放自組織力
六、新領軍人物，創(chuàng)造企業(yè)新大咖
第二篇：變革
第一章 互聯(lián)網(wǎng)+新企業(yè)
一、互聯(lián)網(wǎng)+新模式，啥都可以免費
二、互聯(lián)網(wǎng)+新技術，智能技術引領未來
三、互聯(lián)網(wǎng)+新業(yè)態(tài)，條條道路通羅馬
四、互聯(lián)網(wǎng)+新產(chǎn)業(yè)，老行業(yè)煥發(fā)第二春
五、互聯(lián)網(wǎng)+新機制，大眾創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客時代
六、互聯(lián)網(wǎng)+新領軍人物，會割讓利益的人才是最好的創(chuàng)始人
第二章 互聯(lián)網(wǎng)+新模式
一、5種模式基本法，你算哪根蔥？
二、老企業(yè)，在對標中超越
三、新企業(yè)，在變異中破局
第三章 互聯(lián)網(wǎng)+新技術
一、從小數(shù)據(jù)到大數(shù)據(jù)，你還有多遠？
二、移動互聯(lián)網(wǎng)，不是互聯(lián)網(wǎng)？
三、物聯(lián)網(wǎng)，連接、聯(lián)接、鏈接？
第四章 互聯(lián)網(wǎng)+新業(yè)態(tài)
一、互聯(lián)網(wǎng)+吃
1. 找飯店：大眾點評網(wǎng)，還能領跑吃喝？
2. 吃早餐：巴比饅頭，“包”打天下？
3. 叫外賣：餓了么“飽腹”之路，一個都不能少？
4. 廚上門： “味蕾”該如何借“燒飯飯”過冬？
5. 菜到家：一畝田有機農(nóng)莊，還缺什么？
6. 買零食：三只松鼠，堅果王位或?qū)⒁字鳎?
二、互聯(lián)網(wǎng)+穿
1. 淘衣服：楚楚街：O2O電商黑馬還能蹦多久？
2. 買衣服：異類YOHO！的潮牌生意經(jīng)
3. 洗衣服：e袋洗的軟肋在哪兒？
4. 買手制：熱風Hotwind，謹防“冷風”來襲！
5. 跨電商：Lativ米格，不做老大的電商邏輯
6. 混品類：北極絨，多品類品牌授權商？
7. 會員制：懶人管家，真是讓懶人買單嗎？
三、互聯(lián)網(wǎng)+住
1. 找房：搜房網(wǎng)為何變身房天下？
2. 租房：房真真，能否駕馭真實？
3. 賣房：房多多，何以賣房多多多？
4. 裝修房：齊家網(wǎng)，裝修真的像喝茶一樣簡單？
5. 網(wǎng)家裝：愛空間，網(wǎng)裝你我他
6. 網(wǎng)辦公：方糖小鎮(zhèn)，讓辦公空間免費
四、互聯(lián)網(wǎng)+行
1. 拼車：微微拼車，能否拼出一片藍天？
2. 租車：神州租車，離第一品牌還有多遠？
3. 代駕：e代駕，能否成為第一代駕？
4. 打車：滴滴、快的在折騰啥？
5. 洗車：典典養(yǎng)車，用戶為先？還是市場為王？
6. 買車：要買車
7. 修車：車易安，做平臺商還缺什么？
8. 養(yǎng)車：養(yǎng)車無憂，養(yǎng)車真的可以無憂？
ⅩⅦ
ⅩⅧ
五、互聯(lián)網(wǎng)+游
1. 買機票：攜程的老大之累
2. 訂酒店：還是用藝龍嗎？
3. 搶門票：自助游天下，就找驢媽媽
4. 自駕游：同程，如何和你一路同程？
5. 境外游：開元歐洲旅游地頭蛇？
6. 經(jīng)濟酒店：如家，從0到1的1是如何煉成的？
7. 豪華酒店：開元，民企酒店頭牌的曲折夢
六、互聯(lián)網(wǎng)+購
1. 百貨商業(yè)：銀泰的賣身？
2. 超市商業(yè)：大潤發(fā)，把超商之根留住？
3. 專賣商業(yè)：蘇寧，只能做個家電連鎖商？
4. 廣場商業(yè)：萬達的廣場舞
5. 便利商業(yè)：全家的變與不變
6. 社區(qū)商業(yè)：病入膏肓的叮咚小區(qū)還有救嗎？
七、互聯(lián)網(wǎng)+娛
1. 視頻：PPTV，莫忘初心才能死里逃生
2. KTV：唱吧麥頌，KTV顛覆者
3. 足浴：康駿，足浴的戰(zhàn)爭
4. 美發(fā)：文峰的美發(fā)生態(tài)鏈
5. 瑜伽：艾瑜珈，愛瑜伽
6. 美容：靜博士，靜水流深美容業(yè)
7. 電影：格瓦拉，影迷俱樂部？
8. 美甲：河貍家，能否美甲一方？
第五章 互聯(lián)網(wǎng)+新產(chǎn)業(yè)
一、互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)
1. 工業(yè)4.0如何嫁接互聯(lián)網(wǎng)？
2. 沈陽機床的智能工場
二、互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)
1. 互聯(lián)網(wǎng)彌補了農(nóng)業(yè)的短板
2. 光明全產(chǎn)業(yè)鏈起個大早趕個晚集
3. 阿里為什么害怕趕街？
三、互聯(lián)網(wǎng)+建筑
1. 中國建筑離智能還有多遠
2. 萬科的互聯(lián)網(wǎng)陰謀
四、互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療
1. 互聯(lián)網(wǎng)技術會革了醫(yī)療的命？
2. 丁香園，能否撬動醫(yī)療的生死大山？
五、互聯(lián)網(wǎng)+教育
1. 教育產(chǎn)業(yè)化讓渡于教育互聯(lián)網(wǎng)化
2. 滬江網(wǎng)，能否超越新東方？
六、互聯(lián)網(wǎng)+金融
1. 互聯(lián)網(wǎng)讓行長們睡不著覺了
2. 付費通憑什么叫板支付寶？
3. 寶付支付，黑馬有多黑？
七、互聯(lián)網(wǎng)+城市
1. BAT為什么要搶灘中國城市群？
2. 享WiFi能走多遠？
3. 微信城市生活的陰陽謀
八、互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)
1. 社區(qū)商業(yè)，最后的熱土？
2. 社區(qū)O2O何以哀鴻遍野？
第六章 互聯(lián)網(wǎng)+新機制
一、去中心化，層級制消失，項目制成為可能
1. 傳統(tǒng)企業(yè)去中心化的推動因素
2. 傳統(tǒng)企業(yè)去中心化的思考與建議
二、興趣成為第一內(nèi)驅(qū)力
1. “千金難買我愿意”，認清你的原動力
2. 你的興趣能解決別人什么問題
3. 個人興趣結合行業(yè)發(fā)展的缺陷更容易成功
三、游戲化生存，貼現(xiàn)是常態(tài)
1. 手游的設計與運營怎樣讓玩家沉迷？
2. 像打游戲一樣搶單，出租車司機的興奮感從何而來？
3. 處理用戶在游戲和產(chǎn)品中的失敗
四、投資者、消費者、傳播者三者合一
ⅩⅨ
ⅩⅩ
第七章 互聯(lián)網(wǎng)+新領軍人物
一、合伙人還不夠，人人需要成為創(chuàng)始人
1. 不算小賬，算大賬？
2. 失控還是掌控？
3. 人人都是創(chuàng)始合伙人？
二、眾籌、眾創(chuàng)、眾贏才能萬眾一心
1. 實股 or 半實半干股 or 干股？
2. 免費 or 收費？
3. 股權架構設計=筑巢引鳳？
4. 投資=投人=投股權架構？
第三篇：升維
第一章 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方向
一、一體
二、二用
1. 消費者使用：消費互聯(lián)網(wǎng)
2. 產(chǎn)業(yè)界應用：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
三、三教
1. 用戶教
2. 產(chǎn)品教
3. 品牌教
四、四化
1. 服務產(chǎn)品化
2. 產(chǎn)品用戶化
3. 用戶粉絲化
4. 粉絲部落化
五、五即
1. 形式即內(nèi)容（吸引用戶）
2. 內(nèi)容即媒介（搶占用戶）
3. 媒介即渠道（轉(zhuǎn)化用戶）
4. 渠道即服務（黏住用戶）
5. 服務即娛樂（維護用戶）
第二章 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方法
一、戰(zhàn)略定位
1. 試水
2. 轉(zhuǎn)型
3. 升級
4. 再造
ⅩⅪ
ⅩⅫ
二、領軍人選擇
1. 老板
2. 家臣
3. 經(jīng)理人
4. 事業(yè)合伙人
5. 外包商
三、模式設計
1. 營銷互聯(lián)網(wǎng)化
2. 渠道互聯(lián)網(wǎng)化
3. 產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化
4. 運營互聯(lián)網(wǎng)化
四、產(chǎn)品組合
1. 老產(chǎn)品
2. 新產(chǎn)品
3. 新產(chǎn)品+新產(chǎn)品
五、渠道規(guī)劃
1. 渠道戰(zhàn)略：頂層設計是1，其他是0
2. 渠道選擇：主陣地？次山頭？結構化？
3. 渠道開發(fā)：低成本大賣貨是硬道理
4. 渠道變革：不是守株待兔，而是待兔守株
六、組織匹配
1. 自組織：我是一切的根源
2. 自領導：要興趣觀更要價值觀
3. 自管理：要自理不要管理
4. 自學習：學到新才能活到新
七、文化重塑
1. 網(wǎng)文化：連接、聯(lián)接、鏈接三三接力
2. 自文化：要自動不要推動
3. 匠文化：要手藝不要工藝
4. 銷文化：賣貨才是硬道理
第三章 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型案例
一、拉夏貝爾：超越電子商務
二、德必：“三化六度多品牌”打造文創(chuàng)、科創(chuàng)連鎖平臺第一品牌
三、榮欣：工業(yè)化裝修讓裝修像喝茶一樣簡單
四、小熊尼奧：“三大戰(zhàn)役”決勝玩教市場
第四章 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+未來
后記 沒有企業(yè)，就沒有互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型
第一篇：顛覆
第一章
傳統(tǒng)企業(yè)時代的終結
一、真正的冬天來了
“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些……”
這是任正非2001年2月17日刊登在華為企業(yè)內(nèi)刊《管理優(yōu)化》上的“華為的冬天”，這是中國早的“過冬理論”，由此，掀起了中國企業(yè)界和學術界關于企業(yè)冬天和企業(yè)過冬的大討論。
不該來的冬天來了，而且來了一次又一次。
雖然似乎很多人知道了，但似乎并不愿意承認這種現(xiàn)實。
但是，代表某種風向標的阿里巴巴的馬云開始說話了，告訴所有的阿里人和網(wǎng)商們，冬天真的來了，請大家注意！
這時候，大家似乎有點坐不住了！
記得2008年筆者出版了中國第一本企業(yè)過冬專著《企業(yè)過冬》時，中央電視臺新聞聯(lián)播和焦點訪談兩度報道，筆者在書中預言，“中國企業(yè)告急！中國企業(yè)30年由春天夏天秋天開始進入了為期10年的‘冬天’”。
當時，很多企業(yè)家和經(jīng)濟學專家還不以為然， 然而，如今似乎正在一步步證實筆者當初的判斷，怎么辦？
政府開始新政頻出，企業(yè)家開始苦思對策！
冬天不可怕，可怕的是冬天會凍倒或凍死一批又一批沒有生命力也沒有什么抵抗力的怕冷或只習慣生活在溫暖如春的溫室環(huán)境中的企業(yè)和企業(yè)家。
冬天并不可怕，如果你有過冬的良方，或者早已適應了冬天的生活環(huán)境和氣候環(huán)境，那么冬天只會讓你的身體變得更加強壯。
華為、騰訊等企業(yè)品牌的逆風飛揚和深圳、杭州等城市品牌的逆勢崛起就是好的例證。
這是企業(yè)過冬的“是”。
然則，企業(yè)過冬還有更多的“非”。
冬天來了，來得有點不是時候，來得有點出人意料，來得有點過于慘烈，來得讓個人和企業(yè)及政府沒有太多甚至沒有絲毫的準備，倉促應戰(zhàn)，戰(zhàn)而無果，錯失了很多做強和做大的機會，增加了升級和轉(zhuǎn)型的成本。聯(lián)想、海爾、蘇寧、萬達等企業(yè)品牌的轉(zhuǎn)型之痛和香港、上海、北京等城市品牌的創(chuàng)新之難，亦是更好的說明。
然而，對于任何個人或企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的劃時代革命的冬天已然來了，怎么辦？
冬天畢竟是冬天，這是自然界的循環(huán)，亦是社會進步的年輪，既來之則安之，關鍵在于我們?nèi)绾味蛇^它，過好它。
二、傳統(tǒng)企業(yè)的生死劫
對于互聯(lián)網(wǎng)和“互聯(lián)網(wǎng)+”這個劃時代革命中的大部分中小企業(yè)來說，活下去才是硬道理。只要死不了，就有活下去甚至進一步活好的機會和可能，畢竟中國的經(jīng)濟大勢是朝上的，中國的市場方向是沒有錯的。
對于企業(yè)活下去的根本之道，就是企業(yè)的維持戰(zhàn)略了，也是互聯(lián)網(wǎng)和“互聯(lián)網(wǎng)+”這個劃時代革命的生存之道。
1. 不死的根本
正如一個老生常談的故事一樣，一個團隊在原始森林里迷路了，突然一個人說，我有指南針，于是，整個團隊跟隨這個指南針用三個月的辛苦走出了原始森林。當走出去的時候，那個手持指南針的人才告訴大家真相，他的指南針是壞的。
一個團隊迷路而走出原始森林就如同面對寒冬而活下去一樣。這個時候，一個錯誤的戰(zhàn)略也許都會比沒有戰(zhàn)略好。
世界上沒有哪個公司一百年不遇到困難、永遠正確。
全世界無數(shù)百年以上的公司，沒有一個沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟的災難，沒有一家公司在一百年周期里不碰到毀滅性的打擊，但是為什么這些公司能夠渡過難關？可能肯定的是，他們面對難關時肯定是化險為夷了，這才是重要的。
2. 不死法則
當面對寒冬的危機時，不死才是硬道理。正所謂，做戰(zhàn)略的本質(zhì)在做“不死”。
那么，企業(yè)又該如何做或者在哪些方面作為才能避免不死呢？
1）信心比黃金還重要
曾有一位著名社會學教授說：“當一個人對世界完全失去信心時，早上甚至沒辦法從床上爬起來�！笨梢�，信心對人何等重要，尤其是在這個冬天。
有信心就有希望、有希望就有奔頭，企業(yè)領導者的信心應該是第一位的。這種信心一方面來源于企業(yè)主自己，但更重要的應該還是來源于我們有英明的領導和優(yōu)越的社會主義制度，我們完全有理由相信政府有能力抵御經(jīng)濟風險。
2）現(xiàn)金比媽媽還重要
“現(xiàn)金為王！”這是紅杉資本致旗下公司CEO的一封信中提到的，這充分說明了在這個冬天里，現(xiàn)金的重要性，尤其是對于中小企業(yè)而言。要盡可能變現(xiàn)一切可能的資源和資產(chǎn)，把這些東西換成實實在在的現(xiàn)金。
3）優(yōu)化業(yè)務進血
有人曾夸張地說，企業(yè)說白了就是不斷地進血，但同時又不斷地出血，當進血多于出血時，企業(yè)能正常地活著，反之，則企業(yè)無論如何也活不長。
因此，優(yōu)化業(yè)務進血是企業(yè)活下去的關鍵之道。第一，廣開進血之路；第二多進血；第三，特殊時期對進血人員實行特殊政策。
4）控制出錢管道
王永慶經(jīng)常說，你賺到的每一元收入并不是你的利潤，但你節(jié)約的每一元錢，卻全部是你的利潤。危機下，減少每一分錢的開支即是企業(yè)大、干凈的利潤。這時候需要做的就是千方百計壓縮開支，控制出錢管道，記住：少即是多，少出即是多掙。
說“節(jié)流”，幾乎每個企業(yè)首先都會想到裁員，這自然是一種辦法。但泛泛意義上的裁員，不是解決之道，關鍵是裁掉確實無效之才而留住稀缺人才，這種結構化危機下的裁員更能幫助企業(yè)進行人才結構的優(yōu)化。
三、顛覆你的并非“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是你自己
來自國家工信部的數(shù)據(jù)顯示，第三次工業(yè)革命正在將互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術創(chuàng)新成果引入傳統(tǒng)工業(yè)，改造和提升著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造出物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這樣新的巨大市場。
傳統(tǒng)企業(yè)家恐懼地看到，大數(shù)據(jù)、云計算、平臺模式、移動互聯(lián)網(wǎng)等，以及各種匪夷所思的創(chuàng)新和顛覆應用，正在攪局傳統(tǒng)企業(yè)的生存法則和商業(yè)模式。
更有悲觀論者認為，傳統(tǒng)企業(yè)會消失，認為傳統(tǒng)企業(yè)都會像諾基亞一樣——我們并沒有做錯什么，但是我們輸了。更有旁觀者，十分熱鬧地、開心地圍觀著傳統(tǒng)企業(yè)與新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的博弈。
是的，歷史已經(jīng)無數(shù)次證明了，每次產(chǎn)業(yè)變革都會催生一批新模式、新技術、新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)業(yè)、新機制、新領軍人物，這“六新”對傳統(tǒng)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)帶來了革命性和顛覆性的變化。
這一切沖擊，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，既是機遇又是挑戰(zhàn)，因為困局往往意味著機遇，因為一旦找到以“互聯(lián)網(wǎng)+”打破困局的鑰匙，就必將迎來新一輪的成長。這一次沖擊也是傳統(tǒng)企業(yè)新的春天，就看傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的速度和管理進化的速度了。
不可否認，互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)拎著大棒蒙頭蒙腦地給了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一悶棍。悄然無息地瓦解了一些傳統(tǒng)銷售渠道、服務方式和盈利模式，但是僅僅有這些變革根本不夠，傳統(tǒng)企業(yè)重要的技術能力、創(chuàng)新能力、生產(chǎn)能力一旦和互聯(lián)網(wǎng)結合，將會迸發(fā)無比強大的競爭能力。海爾、華為、萬達、聯(lián)想、萬科等大型傳統(tǒng)企業(yè)，攜帶著重資產(chǎn)、大隊伍、新技術，已經(jīng)開始了新一輪的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，進行絕地反擊。
這次“互聯(lián)網(wǎng)+”的進化，根本不是鹿死誰手的問題，也不是賭誰輸誰贏的問題，而是看誰融合得更快的問題。
所以，從本質(zhì)上講，不是互聯(lián)網(wǎng)或“互聯(lián)網(wǎng)+”問題，而是你的問題。
“熟知并非真知”。
黑格爾在《小邏輯》中的一句名言表明熟知與真知是有區(qū)別的，甚至可以說有著很大一段距離。熟知只是看到了眼前事物的輪廓，而對其內(nèi)涵卻未加深思，因而并非是真知；對過去成功的熟知，或許會成為一種思維定式，對未來和變化失去敏感性，因而制約了互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。
創(chuàng)新往往在邊緣地帶產(chǎn)生，改革往往是從問題倒逼。
即使你具備了出神入化的互聯(lián)網(wǎng)思維又能怎么樣？即使你啟動“互聯(lián)網(wǎng)+”又如何？商業(yè)模式不改變、企業(yè)管理不進化、組織結構不改變、企業(yè)文化不更替，技術、資金、市場、規(guī)模、品牌……這些曾經(jīng)的優(yōu)勢，在互聯(lián)網(wǎng)化進程中，甚至會變成弱勢。
要么互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，要么死亡。除了我們自己，誰能阻礙我們前進的步伐？從現(xiàn)在開始，讓我們加入到這一場“掉隊即死亡”的戰(zhàn)爭中，和你的競爭對手在新的、同一個起跑線上一決高低！
正如《反脆弱》的作者納西姆?尼古拉斯?塔勒布所說：驗證你是否活著的好的方式，就是查驗你是否喜歡變化。
未來屬于那些自我顛覆在新模式、新技術、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新機制、新領軍人物“六新”方面能夠揮刀自宮，完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家。
……
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