第1部分 ERP原理與管理思想
第1章 Gartner公司是如何提出ERP的 3
1.1 Gartner公司的研究報告 3
1.2 ERP誕生的歷史背景 7
1.3 Gartner公司定義的深遠影響 7
1.4 制造業(yè)信息化行業(yè)細分與實施環(huán)境 11
1.4.1 信息化需求因行業(yè)而異 11
1.4.2 信息化必要的實施環(huán)境 11
1.5 ERP內(nèi)部集成與MRP Ⅱ的異同 12
1.5.1 計劃與控制 12
1.5.2 MRP Ⅱ的基本功能 13
第2章 從優(yōu)化業(yè)務(wù)流程談信息集成的必要性 15
2.1 什么是信息集成 15
2.1.1 信息規(guī)范，來源唯一 15
2.1.2 存取有序，實時共享 16
2.1.3 實時企業(yè) 16
2.2 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息集成 16
2.2.1 全局觀念與全流程 17
2.2.2 增值與共贏 19
2.2.3 消除流程可視化的障礙 20
2.2.4 信息孤島割斷流程 21
2.2.5 規(guī)范流程是信息集成的前提 21
2.2.6 流程需要不斷優(yōu)化 24
2.2.7 效益是人用出來的 25
第3章 用信息集成的觀念理解MRP到ERP 28
3.1 MRP——產(chǎn)供銷物料信息集成 28
3.2 MRP Ⅱ——物流、資金流信息集成 29
3.3 ERP——供需鏈信息集成 30
3.3.1 企業(yè)生存的外部因素 30
3.3.2 信息集成范圍的擴展 31
3.3.3 協(xié)同商務(wù)與協(xié)同文化 33
3.3.4 ERP系統(tǒng)的支持平臺 34
3.3.5 ERP的5個特點 35
第4章 物料信息的集成 36
4.1 集成物料信息的模型 36
4.1.1 獨立需求?相關(guān)需求 36
4.1.2 物料信息集成的數(shù)據(jù)模型 37
4.2 MRP運算的邏輯流程 39
4.3 MRP閉環(huán)系統(tǒng) 41
4.4 正確理解能力計劃 43
第5章 物流與資金流信息集成 45
5.1 戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一 45
5.2 物流與資金流信息集成的兩種方式 47
5.2.1 靜態(tài)集成 47
5.2.2 動態(tài)集成 49
5.3 正確理解財務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系 50
5.3.1 過程和結(jié)果的關(guān)系 50
5.3.2 財務(wù)管理內(nèi)涵的變革 51
5.4 MRP Ⅱ的其他擴展功能 53
5.5 MRP Ⅱ系統(tǒng)基本子系統(tǒng)配置 54
第6章 供需鏈信息集成 56
6.1 供需鏈的意義 56
6.2 形成供需鏈的5種流 58
6.2.1 信息流 58
6.2.2 物流 59
6.2.3 資金流 59
6.2.4 增值流 59
6.2.5 業(yè)務(wù)流 59
6.3 供需鏈管理與信息技術(shù)應(yīng)用 60
6.3.1 供需鏈管理戰(zhàn)略 60
6.3.2 各種信息化系統(tǒng)的信息集成覆蓋范圍 61
6.3.3 供需鏈管理與協(xié)同文化 63
第7章 ERP內(nèi)外信息集成擴展 64
7.1 ERP內(nèi)部集成的擴展功能 64
7.2 ERP外部集成的擴展功能 68
7.2.1 外部集成的內(nèi)容與手段 69
7.2.2 客戶關(guān)系管理（CRM） 70
7.2.3 供應(yīng)鏈管理（SCM） 71
7.3 大集成趨勢 71
第8章 ERP與現(xiàn)代管理理念 74
8.1 ERP相關(guān)的現(xiàn)代管理理念 74
8.2 約束理論 75
8.2.1 優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù) 75
8.2.2 約束理論的基本點 76
8.3 精益生產(chǎn)與準時制 80
8.4 敏捷制造 82
8.5 價值鏈 82
8.6 全面質(zhì)量管理 84
8.7 六西格瑪 84
8.8 業(yè)務(wù)流程重組 85
8.9 現(xiàn)代經(jīng)濟學 85
第9章 高管團隊工程與企業(yè)文化 87
9.1 做前人沒有做過的事 87
9.2 實施ERP的動因 88
9.2.1 形形色色的動因 88
9.2.2 我要干與要我干 89
9.3 高管團隊工程是決定ERP成敗的決定性因素 90
9.3.1 “一把手工程”實質(zhì)是“高管團隊工程” 90
9.3.2 支持源于受益 91
9.3.3 兩個標志——明白人和自己用 91
9.3.4 目標、方法與考核 93
9.3.5 建設(shè)復(fù)合型人才隊伍 93
9.4 怎樣才能不陷入誤區(qū) 94
9.4.1 常見誤區(qū)類型 94
9.4.2 上線就是成功嗎 95
9.4.3 ERP就是軟件嗎 97
9.4.4 怎樣看待國情 97
9.4.5 管理模式的國界 98
9.5 制造業(yè)的目標與企業(yè)文化 99
9.5.1 制造業(yè)的目標 99
9.5.2 建立實施ERP的企業(yè)文化 100
第10章 推廣ERP要注意的問題 103
10.1 我國ERP發(fā)展歷史 103
10.1.1 起步 103
10.1.2 外國軟件商涌入 104
10.1.3 國產(chǎn)軟件的興起 105
10.2 在我國推行ERP需要注意的問題 105
10.2.1 企業(yè)高管認識問題 105
10.2.2 規(guī)范市場問題 106
10.2.3 宣傳普及問題 107
10.2.4 壯大復(fù)合型人才隊伍問題 107
10.2.5 交流提高問題 108
10.2.6 大中小集成問題 108
第2部分 ERP內(nèi)部集成的應(yīng)用
第11章 制造業(yè)的生產(chǎn)類型和需求響應(yīng)策略 113
11.1 離散生產(chǎn)與流程生產(chǎn) 113
11.1.1 離散生產(chǎn) 113
11.1.2 流程生產(chǎn) 114
11.2 需求響應(yīng)策略 116
11.2.1 交付周期與制造周期 116
11.2.2 需求響應(yīng)策略的類型 117
11.2.3 產(chǎn)品生命周期與需求響應(yīng)策略 119
第12章 運行ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 121
12.1 信息化管理對數(shù)據(jù)的要求 121
12.1.1 信息化管理需要綠色信息 121
12.1.2 保證數(shù)據(jù)準確的措施 122
12.2 字段類型 123
12.3 數(shù)據(jù)類型 123
12.4 主要基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 125
第13章 編制物料清單 129
13.1 物料和產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 129
13.1.1 物料的定義和特性 129
13.1.2 產(chǎn)品是由眾多“單層結(jié)構(gòu)”組成的 130
13.1.3 編制物料清單的順序 132
13.2 物料分類 133
13.3 物料代碼 134
13.3.1 物料代碼的作用和要求 134
13.3.2 物料代碼的含義問題 136
13.3.3 其他編碼的注意事項 137
13.3.4 相關(guān)的對照代碼 138
13.4 物料主文件 139
13.5 物料清單 140
13.5.1 物料清單的作用 140
13.5.2 制造BOM與設(shè)計BOM 141
13.5.3 建立物料清單的方法 145
13.5.4 物料清單的類型 148
13.5.5 虛擬件 150
13.5.6 模塊化物料清單 152
13.5.7 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的類型 155
13.6 設(shè)計變更通知 157
13.7 物料清單的準確度 157
第14章 需求管理與銷售管理 159
14.1 需求管理的意義 159
14.2 需求類型與需求響應(yīng)策略 160
14.2.1 需求預(yù)測 161
14.2.2 分銷需求 161
14.2.3 其他需求 162
14.2.4 銷售合同 162
14.3 CPFR模式 162
14.4 創(chuàng)造需求 163
14.5 銷售管理 164
14.5.1 銷售管理的內(nèi)容 164
14.5.2 客戶信息 165
第15章 ERP計劃的時間概念 166
15.1 提前期 166
15.2 時間三要素 167
15.2.1 計劃期 167
15.2.2 時段 168
15.2.3 時區(qū)與時界 169
15.2.4 時區(qū)與定單狀態(tài) 171
15.3 5種作業(yè)時間 172
第16章 ERP的物料計劃 175
16.1 計劃與控制 175
16.2 ERP的計劃層次 176
16.3 經(jīng)營規(guī)劃 178
16.4 銷售與運營規(guī)劃 179
16.4.1 銷售與運營規(guī)劃的定義 179
16.4.2 銷售與運營規(guī)劃的特點及作用 180
16.4.3 銷售與運營規(guī)劃及主生產(chǎn)計劃的區(qū)別 182
16.4.4 銷售與運營規(guī)劃的編制 182
16.5 主生產(chǎn)計劃 184
16.5.1 作用與意義 184
16.5.2 計劃對象與方法 185
16.5.3 MPS報表及其應(yīng)用 186
16.5.4 需求的計算方法 188
16.5.5 計劃的重排與部分修訂 192
16.5.6 主生產(chǎn)計劃員 194
16.5.7 保持計劃穩(wěn)定可行 195
16.6 物料需求計劃 195
16.6.1 作用與意義 195
16.6.2 MRP的信息處理 196
16.6.3 不同產(chǎn)品、不同層次相同零件的MRP運算 197
16.6.4 考慮損耗的MRP運算 199
16.6.5 考核MRP執(zhí)行業(yè)績的主要指標 200
16.7 特殊生產(chǎn)類型的計劃 201
16.7.1 定單組裝與多層MPS 201
16.7.2 定單設(shè)計與項目計劃 202
16.7.3 重復(fù)式生產(chǎn)與有限能力排產(chǎn) 203
16.7.4 分銷資源計劃 205
16.7.5 流程工業(yè)的計劃特點 206
第17章 能力計劃與排產(chǎn) 210
17.1 能力計劃層次 210
17.1.1 遠期能力計劃 211
17.1.2 中期能力計劃 211
17.1.3 近期能力計劃 211
17.2 物料計劃與能力計劃 212
17.2.1 間歇式生產(chǎn) 212
17.2.2 流水式生產(chǎn) 213
17.3 能力計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 214
17.3.1 工作中心 214
17.3.2 工藝路線 218
17.3.3 加工提前期的作業(yè)時間 220
17.3.4 工作日歷 225
17.4 粗能力計劃 226
17.4.1 輸入信息與輸出信息 226
17.4.2 運算方法 226
17.5 能力需求計劃 228
17.5.1 邏輯流程圖 228
17.5.2 工作中心能力負荷圖 229
17.5.3 追溯負荷 230
17.6 投入／產(chǎn)出控制 231
17.7 有限能力排產(chǎn) 233
17.8 約束理論的D-B-R法 234
17.9 高級計劃與排產(chǎn) 235
17.10 關(guān)鍵路線與關(guān)鍵鏈 237
17.11 小結(jié) 239
第18章 生產(chǎn)作業(yè)控制 240
18.1 控制的意義和內(nèi)容 240
18.2 計劃指令 242
18.2.1 加工單 242
18.2.2 派工單 242
18.3 反饋信息 243
18.3.1 工序跟蹤報告 243
18.3.2 工作中心完工報告 243
18.4 確定工序優(yōu)先級 244
18.5 常用調(diào)度措施 245
18.6 拉動作業(yè) 247
18.6.1 看板作業(yè) 248
18.6.2 反沖法 250
18.7 制造執(zhí)行系統(tǒng) 250
第19章 物料管理與庫存管理 253
19.1 物料管理 253
19.1.1 物料管理的重要性 253
19.1.2 物料經(jīng)理 254
19.2 庫存管理 255
19.2.1 庫存控制 256
19.2.2 庫存目的 258
19.2.3 庫存費用 258
19.2.4 庫存事務(wù) 259
19.3 安全庫存與安全提前期 260
19.3.1 安全庫存 260
19.3.2 安全提前期 261
19.4 定貨批量 261
19.4.1 批量規(guī)則 262
19.4.2 批量增量 264
19.4.3 損耗及有效成分 264
19.5 補充庫存的其他方法 265
19.5.1 定貨點法 265
19.5.2 兩箱法 266
19.6 庫存盤點 267
19.6.1 物料的ABC分類 267
19.6.2 循環(huán)盤點 268
19.6.3 維護庫存信息的準確性 269
19.7 倉庫與貨位 270
19.8 庫存與業(yè)務(wù)的集成關(guān)系 271
19.8.1 ERP系統(tǒng)庫存臺賬的特點 271
19.8.2 信息集成在庫存臺賬上的體現(xiàn) 272
19.9 小結(jié) 273
第20章 ERP的采購管理理念 274
20.1 采購管理的重要性 274
20.2 成本由誰定調(diào) 276
20.3 采購管理觀念的轉(zhuǎn)變 276
20.3.1 合作伙伴 277
20.3.2 協(xié)同作業(yè) 278
20.4 采購模式和采購流程 279
20.4.1 間歇式定貨生產(chǎn) 279
20.4.2 重復(fù)式生產(chǎn)與VMI 281
20.5 總體擁有成本的應(yīng)用 282
20.5.1 TCO概述 282
20.5.2 TCO分析 283
20.6 選擇供應(yīng)商 283
20.6.1 供應(yīng)商分類 283
20.6.2 選擇供應(yīng)商的標準 284
20.6.3 減少同一物料供應(yīng)商的好處 285
20.6.4 供應(yīng)商業(yè)績評價 286
20.7 集中采購與分散采購 286
20.8 自制與外購決策 287
20.8.1 處理自制轉(zhuǎn)外購的方法 287
20.8.2 影響自制與外購決策的因素 288
第21章 ERP相關(guān)的成本理念 289
21.1 管理會計 289
21.1.1 財務(wù)會計與管理會計 289
21.1.2 標準成本體系 291
21.2 責任會計制 291
21.2.1 責任會計的原則 291
21.2.2 成本中心 292
21.2.3 利潤中心 292
21.3 產(chǎn)品成本構(gòu)成 292
21.3.1 成本構(gòu)成 292
21.3.2 直接成本與間接成本 293
21.3.3 變動成本與固定成本 293
21.4 產(chǎn)品成本計算 294
21.4.1 計算產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 294
21.4.2 產(chǎn)品成本計算方法 294
21.4.3 間接費分配 297
21.5 作業(yè)成本法 298
21.5.1 作業(yè)成本法的意義 298
21.5.2 作業(yè)成本法的間接費分配 299
21.5.3 計算步驟 300
21.6 成本類型 300
21.6.1 標準成本 300
21.6.2 實際成本 301
21.6.3 模擬成本 301
21.7 成本差異分析 301
21.7.1 直接材料成本差異 302
21.7.2 直接人工成本差異 303
21.7.3 變動間接費差異 303
21.7.4 固定間接費差異 303
21.8 決策應(yīng)用 303
21.8.1 貢獻毛益 304
21.8.2 差量分析 304
21.8.3 本量利分析 304
21.8.4 盈虧平衡點分析 305
21.8.5 預(yù)測利潤和目標銷售量 305
21.8.6 定價決策 305
第3部分 項目管理與ERP實施
第22章 用項目管理原理指導(dǎo)ERP實施 309
22.1 實施ERP必須運用項目管理 309
22.2 ERP項目的項目周期 310
22.2.1 項目周期的起點和終點 310
22.2.2 項目周期的階段劃分 311
22.2.3 項目實施周期的跨度 314
22.3 ERP項目管理的基本內(nèi)容 316
22.4 項目定義 317
22.5 工作分解與項目計劃 319
22.5.1 工作細分結(jié)構(gòu) 319
22.5.2 編制項目計劃 320
22.5.3 控制項目計劃 320
第23章 實施ERP的項目組織 323
23.1 誰唱主角 323
23.2 ERP項目組織 324
23.2.1 組織層次 324
23.2.2 領(lǐng)導(dǎo)小組 325
23.2.3 實施小組 325
23.2.4 業(yè)務(wù)組 326
23.3 中層經(jīng)理的作用 327
23.4 項目經(jīng)理人選 328
23.4.1 項目經(jīng)理的條件 328
23.4.2 項目經(jīng)理的權(quán)限 329
23.4.3 項目經(jīng)理工作注意事項 329
23.5 創(chuàng)建團隊精神 331
第24章 實施ERP的前期工作 332
24.1 前期工作的重要性 332
24.2 前期工作的內(nèi)容 332
24.3 選型決策 334
第25章 ERP的培訓(xùn)工作 336
25.1 培訓(xùn)工作的重要意義 336
25.2 培訓(xùn)內(nèi)容 337
25.3 培訓(xùn)工作中容易忽視的問題 340
25.4 教室與教具 342
25.5 制作投影片注意事項 343
第26章 管理診斷與需求分析 344
26.1 企業(yè)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略 344
26.2 標桿管理與差距分析 345
26.3 宏觀需求分析 347
26.3.1 管理診斷與因果分析 347
26.3.2 宏觀需求分析 350
26.4 微觀需求分析 350
26.4.1 業(yè)務(wù)流程分析 350
26.4.2 信息流程分析 352
第27章 投資效益分析 353
27.1 投資效益分析的必要性 353
27.2 投資和回報估算 354
27.2.1 不要忽略任何資金投入 354
27.2.2 效益從何而來 355
27.2.3 定性效益 357
27.3 分析方法 357
27.3.1 凈現(xiàn)值流曲線與回收期 357
27.3.2 敏感性分析 358
第28章 制定項目目標 360
28.1 制定目標的必要性 360
28.2 制定目標的注意事項 360
28.3 ERP項目目標舉例 362
28.4 選型前必須完成的工作 363
第29章 制造業(yè)行業(yè)特點與選型 364
29.1 制造業(yè)的行業(yè)分類及行業(yè)解決方案 364
29.2 選擇ERP產(chǎn)品 366
29.2.1 勿為名稱所誤 366
29.2.2 如何看待ERP產(chǎn)品 366
29.2.3 如何看待實施服務(wù) 370
29.2.4 如何看待價格 371
29.2.5 業(yè)務(wù)系統(tǒng)配置 372
29.3 選型的知理?知己?知彼流程 373
29.3.1 規(guī)范選型流程 373
29.3.2 先軟件后硬件 374
29.4 具體選型步驟 374
29.5 洽談注意事項 377
29.6 對選型的幾點忠告 379
29.7 自行開發(fā)與更新問題 380
29.8 國產(chǎn)ERP產(chǎn)品和進口ERP產(chǎn)品 381
29.9 選擇咨詢公司 384
29.10 項目監(jiān)理 386
29.11 雙向選擇問題 387
第30章 把選對的ERP產(chǎn)品用起來 388
30.1 ERP的實施階段 388
30.2 兩個重要里程碑和四個關(guān)鍵環(huán)節(jié) 389
30.3 數(shù)據(jù)準備 390
30.3.1 信息化管理對數(shù)據(jù)的要求 391
30.3.2 影響數(shù)據(jù)準確的因素 391
30.3.3 數(shù)據(jù)的準確性與合理性 392
30.4 模擬運行 393
30.4.1 模擬運行的意義 393
30.4.2 模擬運行的層次 394
30.5 工作準則與工作規(guī)程 396
30.6 全面系統(tǒng)切換 400
第31章 防范風險與成功的條件 402
31.1 風險管理 402
31.1.1 ERP項目的風險是可以防范的 402
31.1.2 ERP項目的主要風險 403
31.2 成功率的爭議 404
31.3 先天條件 405
31.4 后天條件 406
31.5 誰對ERP項目成敗負責 408
31.5.1 ERP產(chǎn)品提供商能對成敗負責嗎 408
31.5.2 時刻堅持企業(yè)主體意識 409
第32章 變革管理 411
32.1 變革管理的目的 411
32.2 如何看待和克服阻力 411
32.3 值得參考的變革要領(lǐng) 412
32.4 變革與文化 413
32.5 推動變革的幾個環(huán)節(jié) 414
第33章 業(yè)務(wù)流程重組 415
33.1 業(yè)務(wù)流程重組的必要性 415
33.2 正確理解業(yè)務(wù)流程重組 416
33.3 業(yè)務(wù)流程重組的注意事項 418
33.4 業(yè)務(wù)流程重組與ERP 418
33.5 信息技術(shù)應(yīng)用與流程重組 420
33.5.1 MRP應(yīng)用與業(yè)務(wù)流程重組 420
33.5.2 供需鏈管理與業(yè)務(wù)流程重組 421
第34章 項目實施評價 423
34.1 業(yè)績評價是企業(yè)自我檢查的增值流程 423
34.2 評價必須對照目標 424
34.3 實施評價的平衡記分卡 424
34.3.1 平衡記分卡 424
34.3.2 ERP內(nèi)部集成項目實施的平衡記分卡 425
34.4 MRP Ⅱ評價方法借鑒與不足 429
參考文獻 432