《企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究》主要從多元化戰(zhàn)略的研究背景、多元化戰(zhàn)略的識別、多元化戰(zhàn)略結構的篩選、多元化經(jīng)營企業(yè)組織結構的選擇與匹配、多元化經(jīng)營企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢，以及多元化經(jīng)營企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略系統(tǒng)與企業(yè)的競爭能力等方面進行了闡述，并從理論研究層面構建了新的多元化戰(zhàn)略維度選擇理論模型，豐富了多元化戰(zhàn)略研究的理論體系。
一 背景篇
第一章 多元化定義的界定
第二章 關于多元化戰(zhàn)略的文獻綜述
第一節(jié) 時空維度的研究綜述
第二節(jié) 理論維度的理論綜述
第三節(jié) 我國學者關于多元化戰(zhàn)略的研究
第三章 中國企業(yè)多元化面臨的困境
二 戰(zhàn)略篇
第四章 多元化戰(zhàn)略的識別、理論探索及維度邊界確定
第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的識別
第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生的理論探索
第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略維度和縱向邊界的確定
第五章 多元化戰(zhàn)略結構的篩選
第一節(jié) 企業(yè)能力和多元化狀態(tài)識別工具
第二節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成因和調整
第六章 中國企業(yè)多元化發(fā)展歷程、趨勢、規(guī)劃和實施
第一節(jié) 中國企業(yè)多元化發(fā)展歷程和趨勢
第二節(jié) 中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略規(guī)劃和實施
附錄一 個多元化業(yè)務維度選擇的案例
三 管理篇
第七章 多元化經(jīng)營企業(yè)組織結構選擇與匹配
第一節(jié) 多元化企業(yè)組織結構形式與組織效率
第二節(jié) 多元化企業(yè)組織結構選擇的理論模型
第三節(jié) 中國多元化企業(yè)的組織結構選擇
第八章 多元化經(jīng)營企業(yè)的協(xié)同戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢
第一節(jié) 多元化經(jīng)營企業(yè)的競爭優(yōu)勢
第二節(jié) 實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略行為
第三節(jié) 企業(yè)多元化經(jīng)營的協(xié)同戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢
第九章 多元化經(jīng)營企業(yè)的動態(tài)系統(tǒng)與企業(yè)競爭能力
第一節(jié) 多元化經(jīng)營企業(yè)的動態(tài)系統(tǒng)
第二節(jié) 多元化經(jīng)營企業(yè)動態(tài)調整中的競爭能力構建
第三節(jié) 多元化經(jīng)營企業(yè)競爭能力構建與調整
四 案例篇
第十章 海爾——品牌多元化之路
第一節(jié) 海爾的多元化戰(zhàn)略進程
第二節(jié) 海爾多元化戰(zhàn)略基本經(jīng)驗
第三節(jié) 海爾多元化戰(zhàn)略運行效果評價
第十一章 TCL——“3C融合”多元化
第一節(jié) TCL多元化發(fā)展歷程
第二節(jié) TCL多元化特點分析
第三節(jié) TCL多元化問題診斷
第十二章 GE——從多元化到歸核化
第一節(jié) GE的發(fā)展歷程
第二節(jié) GE的成功經(jīng)驗分析
參考文獻
后記
《企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究》：
四 實施多元化的時機選擇
一般情況下，企業(yè)在面臨以下情況時，宜于實施多元化戰(zhàn)略：一是企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)已是夕陽產(chǎn)業(yè)；二是國際國內產(chǎn)業(yè)結構的調整已使本產(chǎn)業(yè)處于不利的競爭態(tài)勢；三是原有主導產(chǎn)業(yè)市場飽和、競爭激烈，利潤空間縮小；四是企業(yè)積累了大量的剩余資源，剩余資源適宜進行多產(chǎn)品生產(chǎn)，能形成范圍性經(jīng)濟；五是企業(yè)的品牌家族效應非常明顯，利用品牌效應能降低交易成本，謀求更大規(guī)模的經(jīng)濟效益等。另外，要實施多元化，還必須考察企業(yè)自身所具備的資源能力，包括主業(yè)規(guī)模大，核心競爭力強；企業(yè)在同行業(yè)中處于穩(wěn)固的領先地位，并能為企業(yè)在其他領域的開拓提供強大的資金與人力資源保障；企業(yè)的管理能力、商譽、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)達到了相當高的水平，在企業(yè)進入相關或不相關的經(jīng)營領域時能提供文化影響力和管理控制力。
世界上成功的多元化企業(yè)，特別是排名世界500強的大企業(yè)，都非常重視，也非常善于挖掘和提升企業(yè)自身的核心能力，而我國一些企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中往往缺乏顯著的核心能力，但卻有不少國內企業(yè)將大規(guī)模跨行業(yè)的非相關多元化當作企業(yè)的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化，而且又在工業(yè)中同時涉足十幾個不同的行業(yè)，進行非相關性多元化經(jīng)營，導致企業(yè)得以立足的、原來占有一定優(yōu)勢的行業(yè)或產(chǎn)品不僅未得到發(fā)展，未能進一步增強其競爭力，反而相對萎縮，而新開拓的行業(yè)又不能有效地培養(yǎng)起新的核心競爭力，企業(yè)最終只能以經(jīng)營失敗告終。
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