一天，4個(gè)孩子在山頂上做游戲，突然山下的樹林里躥出一只大狗熊。
　　第一個(gè)小孩反應(yīng)很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回過頭來向山頂望去——人通常只有在自身感覺安全的時(shí)候才會(huì)關(guān)心同類。他發(fā)現(xiàn)3個(gè)伙伴還在山頂沒動(dòng)。于是，他著急了，向山頂喊：“你們快跑啊，狗熊上來是要吃人的！”
　　第二個(gè)小孩回答說：“我的第一任務(wù)不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋帶兒，我不用跑過狗熊，我只要能跑過你們就行了！”
　　第二個(gè)小孩轉(zhuǎn)身看了看第三個(gè)小孩，問道：“你在這兒愣著干什么？”
　　第三個(gè)小孩說：“你們都跑吧，千萬(wàn)不要干擾了狗熊的視線，我要讓狗熊離我近一點(diǎn)。然后，我?guī)е�狗熊跑，把狗熊帶到我爹開的森林動(dòng)物園，給我爹融入一筆‘固定資產(chǎn)’�！�
　　第三個(gè)小孩問第四個(gè)小孩：“你為什么不走，想等死嗎？”
　　第四個(gè)小孩說：“我們4個(gè)人來此地的目的是痛快地玩一場(chǎng)，不要輕易改變初衷。你怎么知道狗熊是奔我們來的？也許狗熊的威脅根本就不存在！”
　　大家定睛向山下望去，果然發(fā)現(xiàn)山坡上有一頭豬，原來狗熊是奔豬去的。于是，大家接著玩耍……
　　人在決策時(shí)也有4種思考類型：保守型、競(jìng)爭(zhēng)型、投機(jī)型、理想型。
　　保守型：如第一個(gè)小孩，先從自我所能入手考慮，自己擅長(zhǎng)跑，也不管跑是否有用，拔腿就跑。競(jìng)爭(zhēng)型：如第二個(gè)小孩，先從對(duì)手弱處入手來考慮，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)不過狗熊后，便把伙伴列為對(duì)手，找到比較優(yōu)勢(shì)，做好競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)備。投機(jī)型：如第三個(gè)小孩，先從市場(chǎng)所需入手來考慮，在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。理想型：如第四個(gè)小孩，先從目標(biāo)所定入手來考慮，輕易不放棄自己的既定目標(biāo)。
　　實(shí)際上，每項(xiàng)決策都包含保守、競(jìng)爭(zhēng)、投機(jī)、理想四元素。所以，從某個(gè)側(cè)面出發(fā)看似正確的決策很多，而從整體上看，完全正確的決策是很少的。
　　有數(shù)據(jù)表明，決策失誤已經(jīng)演化成為一種新式腐敗，避免決策失誤應(yīng)該引起我們的高度重視。其實(shí)，多數(shù)決策失誤源自于決策者的思維單一，又不善于傾聽他人的意見和建議，不能將大家的觀點(diǎn)和智慧集中起來。
　　團(tuán)隊(duì)管理者作為團(tuán)隊(duì)的決策者，其職能主要是做好決策、用好人。決策是第一位的，只有做出正確而科學(xué)的決策，才能有團(tuán)隊(duì)真正長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。在目前的團(tuán)隊(duì)宏觀決策中，正確掌握和運(yùn)用四種決策類型非常重要。那么，作為團(tuán)隊(duì)管理者到底該如何做呢？
　　首先，需要反思自己日常的管理決策，看看自己大體屬于哪一種決策類型，或者哪種決策類型占主導(dǎo)。同時(shí)，認(rèn)真分析自己主導(dǎo)決策類型的形成原因：是個(gè)性氣質(zhì)使然，還是環(huán)境影響形成的？
　　其次，觀察身邊的團(tuán)隊(duì)成員，看看他們都屬于什么決策類型，是否四種決策類型的人都有，不同決策類型的人對(duì)你的決策有過什么不同的建議，在你的決策過程中起了什么作用，這些建議你是如何對(duì)待的。
　　再次，想一想如何將四種決策類型有機(jī)結(jié)合起來，把決策納入廣泛聽取不同意見和聲音的綜合性軌道，綜合考慮各方面的意見，使自己變成一個(gè)從善如流的人。要經(jīng)常告誡自己：自己的智慧不只是個(gè)人的智慧，自己的作用是用好眾人的智慧。
　　總之，正確判斷自己決策類型并認(rèn)識(shí)自我的長(zhǎng)處和不足，進(jìn)而揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮集體的智慧，是團(tuán)隊(duì)管理者進(jìn)行科學(xué)決策的重要方法。
　　職業(yè)法則4：決策是把雙刃劍
　　做決策必須以人為本，做工作必須求真務(wù)實(shí)。
　　詹姆斯·伯克在強(qiáng)生公司的職業(yè)生涯還沒開始就幾乎要結(jié)束了。剛進(jìn)入公司的時(shí)候，他是幾種非處方兒童藥品的產(chǎn)品總監(jiān)，但所有產(chǎn)品都失敗了，給公司造成數(shù)百萬(wàn)美元的損失。
　　他被叫到總裁辦公室的那一刻，他覺得自己肯定要被解雇了。但出乎他的意料，總裁約翰遜先生告訴他，做生意就是做決策。不犯錯(cuò)誤你就學(xué)不會(huì)正確地做決策，同樣的錯(cuò)誤不要犯兩次。另外，為了讓伯克能夠勝任目前的工作，公司花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)美元讓他學(xué)習(xí)，花這些錢可不是為了讓他離開公司的。
　　在我們的職業(yè)生涯中，什么時(shí)候?qū)W到的東西最多？可能就是犯錯(cuò)誤的那些時(shí)候。一個(gè)錯(cuò)誤，有時(shí)能勝過所有成功的決策教會(huì)我們的東西。但隨著我們的成長(zhǎng)，我們會(huì)為少犯甚至不犯錯(cuò)誤而感到非常自豪。錯(cuò)誤確實(shí)令人苦惱，但我們犯的錯(cuò)誤越少，學(xué)到的也就越少。
　　一位不如約翰遜先生智慧的領(lǐng)導(dǎo)，可能已經(jīng)當(dāng)場(chǎng)解雇了伯克。由于允許伯克犯這么大的錯(cuò)誤，約翰遜先生改變了伯克的職業(yè)生涯，伯克日后成為強(qiáng)生公司最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人之一，同時(shí)還是最受人尊敬和最有勇氣的首席執(zhí)行官之一，并被《財(cái)富》雜志提名為“史上最偉大的10位首席執(zhí)行官”。約翰遜先生也同樣幫助公司創(chuàng)建了一種允許員工犯錯(cuò)誤的企業(yè)文化。這是伯克永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的一課。
　　伯克在后來還曾面臨一場(chǎng)危機(jī)，芝加哥有7個(gè)人由于服用了被人加了氰化物的泰諾而死亡。泰諾是美國(guó)當(dāng)時(shí)銷量最好的非處方鎮(zhèn)痛藥，這一事件可能意味著泰諾這個(gè)品牌的終結(jié)，甚至可能導(dǎo)致強(qiáng)生公司的終結(jié)。
　　伯克冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，召回了數(shù)百萬(wàn)瓶泰諾并重新包裝。在當(dāng)時(shí)，把公司的道德規(guī)范置于利潤(rùn)之上是一個(gè)頗具爭(zhēng)議的決策。招回藥品的實(shí)際支出即刻產(chǎn)生，回報(bào)卻完全不確定。伯克在他的整個(gè)職業(yè)生涯中，堅(jiān)持原則，做出了許多頗具勇氣和膽識(shí)的決策。
　　為了做出更好的決策，我們不要怕犯錯(cuò)誤，同時(shí)允許他人犯錯(cuò)誤，但要盡量少犯那些顯而易見的錯(cuò)誤，不冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。除非萬(wàn)不得已，不要搭上我們的整個(gè)職業(yè)生涯，或者賠上整個(gè)生意。記住，不要讓自己處于絕境。應(yīng)該允許犯錯(cuò)誤，并公開獎(jiǎng)勵(lì)那些只是為了更好地發(fā)展卻不幸碰壁的人，或者獎(jiǎng)勵(lì)那些勇于挑戰(zhàn)人們深信不疑的假設(shè)（后來證明這些假設(shè)是錯(cuò)誤的）而取得成功的人。
　　問一問自己：怎樣才會(huì)多犯些錯(cuò)誤？設(shè)計(jì)一些實(shí)驗(yàn)來檢驗(yàn)一下那些假設(shè)，然后采取一些并不被看好，而且我們認(rèn)為可能會(huì)失敗的行動(dòng)。也許我們會(huì)驚訝取得了許多意想不到的成功，而這些成功將改變我們看待未來決策的方式。
　　……