第八章管理者的決策
　　若連指揮官都缺乏自信，那他還能對(duì)自己的下屬有何期待？
　　斯坦利·庫布里克①，《光榮之路》，1957
　　來到這，我們已經(jīng)看到了那些像高爾夫球手、自行車手或飛機(jī)師所做的個(gè)人決策。這和絕大多數(shù)針對(duì)個(gè)體如何作出最適合自己的選擇和判斷的決策研究相一致。而這種研究方法可以讓我們從方方面面去了解從消費(fèi)者選擇到理財(cái)投資等諸多事情。
　　但還有別的一些決策是由組織里的負(fù)責(zé)人作出的。這些決策的制定者是公司里的首席執(zhí)行官、團(tuán)隊(duì)經(jīng)理或組織里的領(lǐng)導(dǎo)者。而這些決策和個(gè)人決策有著根本的不同。前者是在后者里引入了一個(gè)社會(huì)維度。要了解領(lǐng)導(dǎo)者決策的制勝關(guān)鍵，我們就得理解“領(lǐng)導(dǎo)者”這一角色的獨(dú)特之處。
　　我們?cè)鴱谋葼枴じトR明和猶他數(shù)據(jù)中心的故事中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決策略窺一二。作為斯勘雅美國建筑公司的總裁，弗萊明要考慮的不僅是多高的報(bào)價(jià)才可以中標(biāo)并有利可圖。他還關(guān)心員工們會(huì)如何看待他的決策。他希望在員工們的眼里塑造出大膽進(jìn)取而不是魯莽不顧的形象。他還關(guān)心競爭對(duì)手是如何評(píng)價(jià)他的舉措。因此，比爾·弗萊明所決定的投標(biāo)價(jià)格是與他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的理解息息相關(guān)的。
　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的二三事
　　就核心內(nèi)容而言，領(lǐng)導(dǎo)力并非十分復(fù)雜，其概念就是關(guān)于動(dòng)員人們?nèi)��?shí)現(xiàn)目標(biāo)。通用公司的傳奇執(zhí)行官杰克·韋爾奇這樣形容：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是引導(dǎo)和激勵(lì)員工。”這很好地概括了領(lǐng)導(dǎo)力一詞。引導(dǎo)就是設(shè)立方向，激勵(lì)則是動(dòng)員他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
　�、偎固估�·庫布里克（英文：StanleyKubrick），美國著名電影導(dǎo)演。他在完成他的最后一部作品《大開眼界》（EyesWideShut），由湯姆·克魯斯(TomCruise)和妮可·基德曼(NicoleKidman)主演）四天后去世。同時(shí)，他還是一位多面手，除導(dǎo)演外，還常常擔(dān)任電影的剪接、攝影、音效等工作。
　　當(dāng)然，如何確立最佳方向、怎樣動(dòng)員和激勵(lì)下屬可不是小事一樁。有些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是種交易：領(lǐng)導(dǎo)者通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來誘導(dǎo)下屬的自我利益而達(dá)成目的。另外一種觀點(diǎn)，也是目前比較流行的一種，它將領(lǐng)導(dǎo)力視作一種轉(zhuǎn)化：領(lǐng)導(dǎo)工作的目標(biāo)是引導(dǎo)下屬超越自身狹窄的自我利益去追求一系列更高層次的目標(biāo)，或是完成一項(xiàng)任務(wù)，或是獻(xiàn)身于某項(xiàng)事業(yè)。對(duì)于轉(zhuǎn)化型的領(lǐng)導(dǎo)力而言，有效溝通和說服力是關(guān)鍵。若領(lǐng)導(dǎo)者在他人眼中是不可靠、不真誠且不值得信賴的，那么別人也不會(huì)追隨他。
　　這里，我們遇上了一個(gè)復(fù)雜的情形。我們知道高度的自信有利于成功。我們?cè)诘谖逭吕锟吹剑�一種程度夸大的自信甚至可能是制勝的關(guān)鍵。這種情況下我們需要重新審視過度自信的定義了。若只是你一個(gè)人的事情那好辦，就如同菲爾·邁克爾森在奧古斯塔面臨的第十三洞。你唯一需要盡力激發(fā)的人只有你自己。
　　但你要是一群人中的領(lǐng)袖或一家公司的首席執(zhí)行官呢？你就不是獨(dú)立行動(dòng)了，而是要通過他人來達(dá)成目標(biāo)。你需要激勵(lì)他人實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)，甚至可能去做某些風(fēng)險(xiǎn)很高或者前所未有的事。你也許要讓他們擁有一種自信、一種用過去的經(jīng)驗(yàn)或現(xiàn)在的能力來看是過頭的自信。那么，我們現(xiàn)在應(yīng)如何看待自己的責(zé)任呢？我們要如何在激勵(lì)他人和那些自己所尊崇的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)諸如正直、透明度和真實(shí)性之間保持平衡呢？
　　這些問題在我們研究個(gè)人決策時(shí)并不會(huì)出現(xiàn)，可在領(lǐng)導(dǎo)者的決策中卻是關(guān)鍵。它們引發(fā)了一些最令人糾結(jié)的問題。在我們處于領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，究竟什么時(shí)候不該公開透明而需要誘騙欺哄？真實(shí)可靠與只手遮天的界限在哪里？像這樣的問題可不能在大部分的實(shí)驗(yàn)室中找到答案，然而它們卻充斥著現(xiàn)實(shí)的決策世界。
　　逆境中的領(lǐng)導(dǎo)
　　為了弄清楚領(lǐng)袖們可以如何激勵(lì)人們完成那些貌似不可能的任務(wù)，我們來看看二十世紀(jì)五、六十年代載人航空計(jì)劃的一個(gè)例子，這個(gè)故事告訴了我們什么是精神執(zhí)行力。
　　1962年，約翰·F·肯尼迪總統(tǒng)宣布，“我們之所以選擇登月，并非因?yàn)槿菀祝�而是因�(yàn)樗�異常艱巨�！边@過于輕描淡寫了。在登月計(jì)劃里，大量的人為和機(jī)械因素務(wù)必配合得天衣無縫。太空飛行的基礎(chǔ)概率是多少？當(dāng)然是零。這可是前無古人的舉措。美國和蘇聯(lián)正走在一條全新的路上。
　　美國航天航空局（NASA）的主流文化包含在全面準(zhǔn)備和廣泛訓(xùn)練當(dāng)中。在艾倫·謝潑德（AlanShepard）和約翰·格林（JohnGlenn）成為英雄躍入公眾視野時(shí)，另一邊,控制中心正牢牢地操控著太空計(jì)劃。從第一天開始，每項(xiàng)任務(wù)的每一步就已形成了具體流程。NASA里的首腦人物，像沃爾特·威廉姆斯(WaltWilliams)、羅伯特·吉爾斯（RobertR.Gilruth）和克里斯·卡拉夫（ChrisKraft）他們確立了一條“三九政策”，或稱“3Sigma”。所有重要系統(tǒng)的可靠性設(shè)計(jì)均為99.9%，失敗的概率不允許超過千分之一。這里要的是審慎的思維方式。沒有含糊或猜測，只有謹(jǐn)慎分析。這種情形里沒有積極幻想的余地。
　　控制中心的基本原則可以用六點(diǎn)來概括：紀(jì)律、稱職、責(zé)任、堅(jiān)毅以及團(tuán)隊(duì)合作。其中，對(duì)于稱職的定義是：“一絲不茍地準(zhǔn)備以及全然奉獻(xiàn)是無可取代的素質(zhì)，因?yàn)樵谔�空里容不下粗心大意或者漠不關(guān)心的工作態(tài)度。”信心也是關(guān)鍵：“相信自己也相信他人，清楚知道要成功我們就得克服恐懼和猶豫�！�
　　從水星計(jì)劃①的亞軌道②及載單人軌道飛行③到雙子座計(jì)劃④的載雙人且更長時(shí)間的太空飛行，這些計(jì)劃無不順利進(jìn)行。1965年，NASA第一個(gè)飛行主管克里斯·卡夫這樣評(píng)論道：“我從沒見過在飛行工程師、宇航員、全球網(wǎng)絡(luò)和飛行控制團(tuán)隊(duì)之間存在著這樣的信任。我能找到的唯一一個(gè)形容詞就是專業(yè)。我們之前的計(jì)劃完成得都很出色�，F(xiàn)在雙子座V號(hào)任務(wù)把我們的專業(yè)水準(zhǔn)提升到一個(gè)前所未有的高度。”他們之間的高度信任是由于這當(dāng)中所有人都保持著頭腦清晰且稱職。雙子座計(jì)劃中1965中就進(jìn)行了五次帶人航空飛行任務(wù)，還有另外五次是在1966年進(jìn)行的。而所有的航空飛行都大獲成功。
　　但風(fēng)險(xiǎn)依然存在。1967年，在一次為阿波羅首飛任務(wù)執(zhí)行的常規(guī)測試中，發(fā)射臺(tái)的一場大火便吞噬了三位宇航員的生命。NASA叫停了所有任務(wù)并進(jìn)行了深
　�、偎�星計(jì)劃是美國的第一個(gè)載人航天計(jì)劃，始于1959年，終于1963年，旨在將人類送入地球軌道。
　　②亞軌道是指通常用于運(yùn)輸彈道導(dǎo)彈且距地球35到300公里高空的飛行軌道。故又被稱為彈道軌道。
　�、圮壍里w行，地球軌道飛行的簡稱。它與月球飛行、行星際飛行等都是宇宙飛行領(lǐng)域內(nèi)的重要組成部分。人類進(jìn)行的航天活動(dòng)絕大部分屬于軌道飛行。作地球軌道飛行的航天器所受的作用力主要是地球的引力，
　　④雙子座計(jì)劃是美國的第二個(gè)載人航天計(jì)劃，計(jì)劃實(shí)施于水星計(jì)劃和阿波羅計(jì)劃之間，在1965年至1966年間共有10次載人飛行。計(jì)劃的目標(biāo)是為更先進(jìn)的太空旅行積累技術(shù)，尤其是其后的阿波羅登月計(jì)劃，雙子座計(jì)劃中任務(wù)時(shí)長足夠前往月球并返回。任務(wù)還包括太空行走和軌道機(jī)動(dòng)。所有的載人發(fā)射都使用大力神二號(hào)GLV作為運(yùn)載火箭。整個(gè)計(jì)劃耗資54億美元。
　　入調(diào)查。一個(gè)評(píng)審委員組總結(jié)大火的的原因是：一條電路短路產(chǎn)生的電火花、純氧環(huán)境以及妨礙逃生的密閉艙門。三個(gè)因素加在一起造成了這場致命的事故。從此，NASA更注重安全因素。單單是駕駛艙便有120項(xiàng)細(xì)目重新設(shè)計(jì)，從逃生艙門到阻燃劑到不可燃的冷卻液。每一項(xiàng)改動(dòng)，NASA都堅(jiān)決要在原來可靠性的基礎(chǔ)上再提高。宇航員的訓(xùn)練也更為深入，包括在模擬器上更冗長的訓(xùn)練還要提交名為“wakes(回想)”的深度任務(wù)報(bào)告，而這就的確屬于針對(duì)性訓(xùn)練的范疇了。NASA對(duì)于全面準(zhǔn)備和完全專業(yè)化有著前所未有的執(zhí)著追求。
　　到了1968年10月，載人航空飛行才重又啟動(dòng)，兩個(gè)月后阿波羅8號(hào)成功繞月球飛行。接著到了夏天，阿波羅11號(hào)成功登月，這場勝利現(xiàn)場直播，讓數(shù)以萬計(jì)的觀眾目睹了它的輝煌。1969年的秋天，阿波羅12號(hào)也成功完成了航空任務(wù)。
　　1970年4月11日，擔(dān)負(fù)第三次登月任務(wù)的阿波羅13號(hào)載著宇航員吉姆·洛威爾、弗萊德·海斯和杰克·斯威格特升空。在任務(wù)進(jìn)行到第55個(gè)小時(shí)，阿波羅13號(hào)已離地球200，000英里并開始進(jìn)入月球的引力場。在休斯敦的控制中心，飛行主管金·克蘭茲團(tuán)隊(duì)的交班工作接近尾聲。還剩最后一個(gè)任務(wù)：太空船機(jī)組要搖動(dòng)氧氣罐。這是一項(xiàng)常規(guī)流程，目的是為了使罐內(nèi)泥狀物不分層。忽然，航天艙出現(xiàn)了一陣猛烈的顛簸。洛威爾用無線電報(bào)告說：“休斯敦，我們遇到了麻煩。”
　　首先出現(xiàn)的是電路故障：主總線路故障、天線失靈以及計(jì)算機(jī)開關(guān)損壞。后來克蘭茲曾形容道：“一開始接到機(jī)組呼叫時(shí)，我以為那是一起電路故障。我們會(huì)很快解決，讓一切回歸正軌�！暗�很快，控制中心的數(shù)據(jù)監(jiān)測上便顯示“多項(xiàng)故障同時(shí)發(fā)生”。主要燃料電池停止運(yùn)作。而氧氣量急劇下降。太空船一下子便失去了控制。這樣的多種問題大爆發(fā)不僅是史無前例，還幾乎是不能想象的。
　　一會(huì)兒后，電波上噼噼啪啪地傳來吉姆·洛威爾的聲音：“嘿，休斯敦。我看到有個(gè)地方漏氣了。”透過航天艙的窗子，他可以看到有氣體涌入太空中�，F(xiàn)在，問題的嚴(yán)重程度已顯而易見。服務(wù)艙內(nèi)的一場爆炸狠狠地?fù)p毀了低溫器件和燃料電池，并在氧氣管上炸出了個(gè)洞。這場爆炸的威力相當(dāng)于7磅的TNT，可以把3000平方英尺的房子夷為平地�？刂浦行睦�，克蘭茲看著克拉夫說：“克里斯，我們這下麻煩大了�！比蝿�(wù)目標(biāo)立即改變了。降落月球已無望�？颂m茲回憶道：“我當(dāng)時(shí)只有一個(gè)想法就是讓宇航員們生存下來，要如何爭分奪秒地讓機(jī)組人員獲得重返地球的一線生機(jī)。”
　　作為飛行主管，分析問題弄清狀況以及決定下一步的措施只是克蘭茲責(zé)任的一部分�？紤]了各種替代方案后，他指示著在這架殘障太空船里的宇航員進(jìn)入自由返回軌道，即繼續(xù)繞月球飛行，利用它的引力把飛船推向地球。但克蘭茲的角色可不僅僅在選擇正確的解決方案上。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，他的工作是要影響結(jié)果。他并不是在盡力預(yù)測這場事故能最終安全落幕，他得指引自己的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)安全返航。而當(dāng)中需要的不僅是審慎的思維方式還有大膽的行動(dòng)思維方式。
　　克蘭茲對(duì)情況的嚴(yán)峻性不抱一絲幻想：“我們從現(xiàn)在起就進(jìn)入逃生操作，任務(wù)非常艱巨，而機(jī)組成員也許再也不能回家了�！笨颂m茲當(dāng)時(shí)也許是這么想的，但他并沒這么說。他把團(tuán)隊(duì)召集過來，坦誠道：
　　“好吧。隊(duì)員們，我們現(xiàn)在遇到了非常麻煩的問題。太空飛船艙內(nèi)發(fā)生了某種爆炸。我們還未搞清楚具體狀況。而現(xiàn)在我們要環(huán)著月球踏上漫長的回家之路。我們的任務(wù)是想出讓飛行員回家的辦法。成功的可能性不大，但我們這群人如此出色。
　　走出這個(gè)房間時(shí)，你們必須帶著機(jī)組會(huì)回家的信念出去。我不管這有多艱難，我也不管我們之前沒完成過這樣的任務(wù)。我們飛行控制中心從來都沒讓一個(gè)美國人留在太空里。你們必須相信、你們的組員也必須相信，這批機(jī)組成員一定會(huì)回家�，F(xiàn)在，我們就開始吧�！�
　　克蘭茲的工作是向他的團(tuán)隊(duì)灌輸堅(jiān)定的信念：他們可以、他們會(huì)成功。他說：“我們從沒把一個(gè)美國人留在太空里，而這也不會(huì)發(fā)生在我的任期里。失敗絕對(duì)不是我的選項(xiàng)。”他們的任務(wù)就是把宇航員帶回家，這點(diǎn)毋庸置疑。
　　接下來的時(shí)間里，阿波羅13號(hào)面臨一系列的挑戰(zhàn)：太空船的氧氣流失、有害的二氧化碳含量不斷上升、電源短缺、點(diǎn)燃火箭來獲取速度還沒經(jīng)過測試以及宇航員愈加疲累。問題似乎無窮無盡，他們當(dāng)中幾人都可能面臨滅頂之災(zāi)，可每個(gè)人依然如指揮中心的命令下定決心，而宇航員間也緊密配合。安全返航貌似遙不可及，但問題被分割成一個(gè)個(gè)部分，而每部分都會(huì)也必須解決。這樣過了讓人備受煎熬的三天，洛威爾、海斯和斯威格特安全地降落在太平洋上。

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