美國資產(chǎn)管理機構(gòu)國際化的經(jīng)驗總結(jié)
機構(gòu)在本國國內(nèi)的市場份額和實力是國際化的前提　

    比較摩根士丹利和高盛可以發(fā)現(xiàn)，兩者都是在美國國內(nèi)的金融市場競爭中占據(jù)領先地位后才謀求海外發(fā)展的。在資產(chǎn)管理機構(gòu)海外擴張的過程中，最初的海外探路階段就是要通過在海外設立分支機構(gòu)來將在國內(nèi)從事的資產(chǎn)管理業(yè)務推廣到海外，并通過國內(nèi)廣泛的分銷網(wǎng)絡以及客戶等優(yōu)勢，來為海外客戶提供相應的資產(chǎn)管理的服務。如果國內(nèi)沒有這樣一個較好的分銷渠道和客戶的基礎，那么擴展海外業(yè)務的能力也會相對較弱，從而導致海外擴張的業(yè)務鏈出現(xiàn)斷裂，并最終導致國際化失敗。

業(yè)務市場定位是影響國際化成效的關鍵因素

    國際化對資產(chǎn)管理機構(gòu)的要求就是要針對不同區(qū)域提供差異化的創(chuàng)新服務。從這個意義上來說，國際化也是其實現(xiàn)業(yè)務定位和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的主要契機。但一般情況下，在國際化初期，眾多機構(gòu)都是利用傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務開拓新市場，過于貪圖短期收入增長而忽視業(yè)務質(zhì)量，這樣做就會很容易只發(fā)展相對簡單的業(yè)務，而最終只能進入國際分工的低端環(huán)節(jié)。從長遠來看，這樣做并不利于實現(xiàn)真正的國際化。

    如日本的野村證券在國際化進程初期表現(xiàn)較優(yōu)，1988 年前后在國際業(yè)務中獲得了巨額的利潤，國際業(yè)務收入占總收入的近20%。然而在之后的發(fā)展之中，國際業(yè)務所貢獻的利潤一跌再跌，其所占比例顯著低于其他同類型的機構(gòu)。這樣的倒退正是由于野村證券在國際化過程中的定位缺失，只顧擴大海外業(yè)務規(guī)模，在數(shù)量上占優(yōu)，但卻忽視了提升業(yè)務的質(zhì)量。當金融狀況發(fā)生變化以后，創(chuàng)新性不足的野村證券就不再具有比較優(yōu)勢，從而進一步導致了其海外業(yè)務的萎縮。


海外擴張區(qū)位選擇也將影響最終的國際化效果　

    在國際化的進程中，選擇一個合適的區(qū)位作為突破口非常重要，區(qū)位選擇的好壞也將直接影響到業(yè)務的開展以及國際化戰(zhàn)略的效果。在進行不同區(qū)位的選擇時，首先要對各個地區(qū)的潛在客戶量以及業(yè)務規(guī)模進行判斷；其次，要對各個地區(qū)的金融監(jiān)管限制以及金融體系的發(fā)達程度進行判斷；最后，要對各個地區(qū)的文化背景進行甄別。美國的資產(chǎn)管理機構(gòu)在歐洲地區(qū)的業(yè)務擴展取得成功，也與其彼此具有相似的文化背景有一定關系。

    野村證券作為日本資產(chǎn)管理機構(gòu)的領頭羊，在海外擴張的區(qū)位選擇上值得商榷。作為一個起步?jīng)]有歐美同行早、業(yè)務質(zhì)量沒有歐美同行高的資產(chǎn)管理機構(gòu)，野村證券開始國際化的戰(zhàn)略定位是立足于歐美。雖然野村證券在20 世紀80 年代也曾在中國設立代表處，并迅速在亞太地區(qū)設立了眾多辦事處，但其立足歐美的戰(zhàn)略最終使其在中國甚至在亞太地區(qū)的業(yè)務擴展喪失了領先優(yōu)勢，而且在歐美市場上淪為產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。

文化融合是國際化戰(zhàn)略成功的催化劑　

    資產(chǎn)管理機構(gòu)在進行海外市場拓展時，除了要面臨商業(yè)環(huán)境和商業(yè)模式的差異，文化沖突也是無法避免的。如摩根士丹利向來以華爾街“白鞋”自居，這種獨特的“明星”文化始終是公司在全球擴張進程中的一個主要障礙。1997 年，摩根士丹利與迪安· 威特公司（Dean Witter）合并，擅長投行業(yè)務的摩根士丹利和擅長零售金融業(yè)務的迪安· 威特公司在公司文化層面并不契合，兩家公司管理團隊之間的“對峙”和“逼宮”反復上演，最終以2005 年CEO辭職而暫告段落，可見文化沖突造成的內(nèi)耗的確給公司競爭力的提升產(chǎn)生了不利影響。