序 / Ⅴ
第一節(jié) 審時度勢——“三化”趨勢下的抉擇
序 / Ⅴ
住宅篇
第一章 “快魚”海亮——成長型房企高周轉(zhuǎn)最佳實(shí)踐
第一節(jié) 海亮版高周轉(zhuǎn)——只在預(yù)售前求快
一、海亮高周轉(zhuǎn)的四大理由 /009
二、海亮高周轉(zhuǎn)的分段玩法 /010
第二節(jié) 高周轉(zhuǎn)落地術(shù)——拿地開工銷售均快
一、高周轉(zhuǎn)的“三個更快” /012
二、高周轉(zhuǎn)的“三個支撐” /018
第二章 “黑馬”陽光城——2年10倍的擴(kuò)張傳奇
第一節(jié) 審時度勢——“三化”趨勢下的抉擇
一、巨頭化：5 000億元的房企即將誕生 / 030
二、差異化：未來4類企業(yè)很吃香 / 031
三、大分化：政策、市場、企業(yè)、產(chǎn)品加速分化 / 031
第二節(jié) 謀定而后動——沖刺500億元的四大謀略
一、戰(zhàn)略做“減法” / 033
二、紅海差異化 / 033
三、老板大度放權(quán) / 033
四、向決策者要“執(zhí)行力” /034
第三節(jié) 黑馬之道——2年業(yè)績翻10倍的6張王牌
一、第1張王牌：“高周轉(zhuǎn)+低成本”的運(yùn)營策略 / 035
二、第2張王牌：“股+債”的核動力 / 042
三、第3張王牌：“豐富產(chǎn)品線+精選城市”的定位策略 / 044
四、第4張王牌：“扁平化+青年近衛(wèi)軍”的團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略 / 047
五、第5張王牌：“信息對稱+評價(jià)到位”的管理戰(zhàn)略 / 050
六、第6張牌：獨(dú)特的12字企業(yè)文化 / 052
第三章 “云南王”俊發(fā)——從區(qū)域走向全國的擴(kuò)張棋局
第一節(jié) 走出云南——要做大必須全國化
一、區(qū)域市場占有率達(dá)25%后必須走出去 / 060
二、先入西南，再進(jìn)中部，劍指全國 / 061
第二節(jié) 謀局全國——地、錢、人全盤開花
一、必須多拿地，拿對地 /063
二、現(xiàn)金流安全不能系在一棵樹上 / 066
三、用過硬的產(chǎn)品撕開新市場 /069
四、讓管理跟上擴(kuò)張的步伐 /070
五、“空降+回爐”突破擴(kuò)張人才瓶頸 / 073
第四章 “河南王”建業(yè)——區(qū)域深耕的中國樣本
第一節(jié) 省域化之路——天時、地利、人和的理性權(quán)衡
一、堅(jiān)持省域化的三大理由 /082
二、省域化落地四段論 /084
三、追求20%復(fù)合增長率 / 085
第二節(jié) 省域化深耕——“省—市—縣—鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）”縱深發(fā)展
一、“省—市—縣—鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）”縱深選城邏輯 / 085
二、省域深耕的“圈地運(yùn)動” /088
三、多面出擊的圈人策略 /091
四、四級城市快速占位 /094
五、省域化深耕更需合作做大 /096
第三節(jié) 省域化突圍——打造建業(yè)服務(wù)的“私人訂制”
一、省域化下的“憂”與“優(yōu)” / 098
二、以“私人訂制”戰(zhàn)略突圍 /099
第五章 匯邦地產(chǎn)——中國區(qū)縣樓市的領(lǐng)軍者
第一節(jié) 戰(zhàn)略布局——先人一步深耕區(qū)縣
一、中西部是新型城鎮(zhèn)化的主力 / 111
二、匯邦要做區(qū)縣龍頭 /112
第二節(jié) 區(qū)縣攻略——匯邦的五大玩法
一、模式：合作開發(fā)與資源整合 / 116
二、產(chǎn)品：領(lǐng)先小半步、追求性價(jià)比 / 117
三、成本：總包包干與核心主材甲供 / 119
四、標(biāo)準(zhǔn)化：快速擴(kuò)張下的“簡易版”標(biāo)準(zhǔn)化 / 121
五、品牌溢價(jià)：超過50%的銷售為“老帶新” / 122
第三節(jié) 營銷解碼——“體驗(yàn)+顧問”提升口碑
一、與一、二線城市迥異的區(qū)縣市場 / 125
二、區(qū)縣樓市的營銷法則 /127
三、從感官到情感的多重體驗(yàn)式營銷 / 129
四、橄欖型定價(jià)與前置開盤 /131
第六章 華遠(yuǎn)地產(chǎn)——從利潤向規(guī)模突圍的運(yùn)營王牌
第一節(jié) 二次創(chuàng)業(yè)——凈利潤高，規(guī)模受阻
一、回首往事：昔日北方“大哥” / 140
二、彼時二次創(chuàng)業(yè)：規(guī)模受阻，凈利潤卻高 / 140
三、此刻與時俱進(jìn)：從“利潤型”向“規(guī)模型”突圍 / 142
第二節(jié) 沖刺百億——運(yùn)營升級，向規(guī)模突圍
一、規(guī)模下的“快周轉(zhuǎn)”：拿地、資金、運(yùn)營是突破口 / 143
二、總部做精：寧愿先嚴(yán)后松，不能先松后嚴(yán) / 146
三、運(yùn)營做強(qiáng)：三步完成運(yùn)營升級 / 148
四、管理做實(shí)：績效驅(qū)動，全員輪崗 / 154
商業(yè)篇
第七章 造城專家中南——全產(chǎn)業(yè)鏈下的藍(lán)海戰(zhàn)略
第一節(jié) 小平看市——行業(yè)已到轉(zhuǎn)型時刻
一、借鑒：家電業(yè)是房地產(chǎn)業(yè)的“鏡子” / 166
二、轉(zhuǎn)型：行業(yè)發(fā)展階段的必然選擇 / 167
三、過渡：從“資源時代”到“能力時代” / 168
第二節(jié) 藍(lán)海戰(zhàn)略——在新城新區(qū)造城
一、用造城打開一片藍(lán)海 /169
二、打造非同尋常的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢 / 170
三、成為資源要素整合的贏家 /171
第三節(jié) 造城模式——“1+N”城市深耕
一、以造城為核心研究戰(zhàn)略布局 / 171
二、“1+N”城市深耕策略 / 174
三、高周轉(zhuǎn)+中利潤 / 176
四、產(chǎn)城結(jié)合打造城市內(nèi)生力 /177
五、“中南式”管理創(chuàng)新 /180
六、“顛覆式”人才理念 /182
第八章 商業(yè)先鋒寶龍——經(jīng)營九變打造寶龍“商業(yè)帝國”
第一節(jié) 變革之路——寶龍商業(yè)地產(chǎn)的3次轉(zhuǎn)型
一、第一個5年：首創(chuàng)多業(yè)態(tài)購物中心 / 192
二、第二個5年：專注商業(yè)地產(chǎn)的4個玩法 / 192
三、第三個5年：均好中突出產(chǎn)品差異化及低成本 / 194
第二節(jié) 商業(yè)之痛——模式淺泡沫大
一、模式之淺：賣住宅賺自持物業(yè) / 195
二、成本偏高：融資成本在8%～9% / 195
三、管制稍松：盲目擴(kuò)張 /196
四、競爭太激烈：區(qū)域市場只認(rèn)前4名 / 196
第三節(jié) 寶龍九變——打造一個新寶龍
一、盈利之變：住宅商業(yè)平分秋色 / 197
二、布局之變：轉(zhuǎn)戰(zhàn)一、二線城市 / 198
三、產(chǎn)品之變：做寬做好做小 /201
四、成本之變：嚴(yán)控三大管理費(fèi)用 / 204
五、融資之變：用境內(nèi)資產(chǎn)在境外借外幣 / 206
六、平臺之變：打造資產(chǎn)與運(yùn)營管理雙平臺 / 207
七、電商之變：成為顧客與商場的即時紐帶 / 209
八、人才之變：標(biāo)準(zhǔn)化+商學(xué)院突破人才瓶頸 / 211
九、管理之變：從粗到精不斷打磨 / 213
第九章 體驗(yàn)先鋒官益田——中國中高端體驗(yàn)式商業(yè)締造者
第一節(jié) 商業(yè)突圍——2002年先入藍(lán)海
一、以商業(yè)地產(chǎn)為突破口 /224
二、益田商業(yè)地產(chǎn)的DNA /225
三、雙輪驅(qū)動，商業(yè)板塊在未業(yè)3～5年上市 / 226
第二節(jié) 益田路線——聚焦一、二線，志走中高端
一、聚焦一、二線核心城市 /227
二、不可或缺的上海 / 228
三、成熟1個，開拓1個 / 228
四、選址哲學(xué)：人口×購買力×消費(fèi)意愿 / 229
第三節(jié) 體驗(yàn)先鋒官——個性化定位+體驗(yàn)突圍
一、Lifestyle的創(chuàng)新產(chǎn)品 / 230
二、做商業(yè)地產(chǎn)的體驗(yàn)先鋒官 /233
三、益田“修正式”定位法 /238
四、強(qiáng)大運(yùn)營力：“1358成功法則” / 243
跨界篇
第十章 地產(chǎn)+文旅
文旅跨界世嘉——羊毛出在兔子身上的地產(chǎn)玩法
第一節(jié) 跨界創(chuàng)新——讓羊毛出在兔子身上
一、中小房企：不變革就是等死，變革才有出路 / 256
二、世嘉調(diào)頭：文旅跨界找到旅游地產(chǎn)的藍(lán)海 / 257
第二節(jié) 模式深耕——建標(biāo)準(zhǔn)設(shè)門檻
一、構(gòu)建運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，掌握細(xì)分行業(yè)定價(jià)權(quán) / 261
二、打造模式門檻：自己可復(fù)制，別人難復(fù)制 / 262
三、價(jià)值最大化：做強(qiáng)研發(fā)、做好品牌輸出 / 262
四、注重現(xiàn)金流及其與資本的對接 / 262
第十一章 地產(chǎn)+文化
文商跨界一德——用文化武裝商業(yè)
第一節(jié) 跨界——用創(chuàng)意文化發(fā)掘商業(yè)“洼地”
一、商業(yè)地產(chǎn)的核心在于商業(yè) /272
二、商業(yè)的核心在于人 /272
三、用文化創(chuàng)意跨界商業(yè) /273
第二節(jié) 革新——用先進(jìn)的文化創(chuàng)意意識“換腦”
一、發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的問題 /274
二、做文化創(chuàng)意先要“換腦” /274
第三節(jié) 玩法——根據(jù)人的需求反向做產(chǎn)品
一、戰(zhàn)略模式：做好“輕資產(chǎn)” / 276
二、休閑度假：做消費(fèi)者的“代表” / 277
三、注重體驗(yàn)：“1912”都會文化商業(yè)街區(qū)體驗(yàn)取勝 / 279
四、把握需求：“艾米1895”成為挖掘隱性需求的大贏家 / 281
五、文化引擎：商業(yè)地產(chǎn)新動力 / 282
第十二章 地產(chǎn)+綠色
綠色朗詩——守正出奇從綠到深綠的戰(zhàn)略突圍
第一節(jié) 趨勢——下一個10年“巨人”也可能倒下
一、海嘯下的“強(qiáng)者不一定恒強(qiáng)” / 293
二、開發(fā)商對市場要有敬畏之心 / 294
三、昔日中國臺灣、日本的泡沫與今日中國大陸很相似 / 295
四、萬科的速度與規(guī)模很難被二度復(fù)制 / 296
第二節(jié) 突圍——守正出奇，應(yīng)對下一個波動10年
一、超越地產(chǎn)周期的玩法 /297
二、地產(chǎn)/非地產(chǎn)業(yè)務(wù)各占半壁江山 / 299
三、從“綠”到“深綠” /299
第三節(jié) 守正——做大綠色住宅規(guī)模
一、核心在于做高ROE /302
二、精選城市做大 / 307
三、綠色產(chǎn)品獨(dú)步江湖 /310
第四節(jié) 出奇——就地養(yǎng)老打破“集中營”模式
一、現(xiàn)狀：養(yǎng)老不為老 / 315
二、朗詩切入點(diǎn)：老者為先 /316
三、朗詩模式：就地養(yǎng)老 /317
四、成長謀略：從養(yǎng)老服務(wù)起航 / 319
五、養(yǎng)老目標(biāo)：做養(yǎng)老產(chǎn)業(yè) /320
第十三章 地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)
勇立潮頭花樣年——做中國最大的社區(qū)服務(wù)商
第一節(jié) 潘軍看市——民營房企必須“變輕”
一、金融化：從依賴土地到依賴資本 / 330
二、規(guī)�；寒a(chǎn)業(yè)鏈成熟后的下一站 / 330
三、花樣年突圍：輕資產(chǎn)+服務(wù)化 / 331
第二節(jié) 劍走偏鋒——做中國最大的社區(qū)服務(wù)商
一、蛋糕巨大：社區(qū)服務(wù)盈利空間可達(dá)500億元 / 332
二、掌控端口：掌握終端就掌握了未來 / 333
三、基礎(chǔ)服務(wù)：“智慧社區(qū)”顛覆傳統(tǒng)物管 / 335
四、社區(qū)盈利：不收物業(yè)費(fèi)也能賺大錢 / 338
第三節(jié) 體系創(chuàng)新——花樣年社區(qū)服務(wù)三件寶
一、彩空間：管理處變成“體驗(yàn)店” / 344
二、彩之云：移動APP玩轉(zhuǎn)微商圈 / 345
三、彩付卡：消費(fèi)積分換服務(wù) /347
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