常德市城市發(fā)展集團(tuán)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略及“十四五”規(guī)劃項(xiàng)目 湖南遠(yuǎn)卓管理顧問有限公司 湖南遠(yuǎn)卓管理顧問有限公司（以下簡(jiǎn)稱湖南遠(yuǎn)卓）由曾供職麥肯錫、羅蘭貝格、凱捷咨詢公司的資深顧問于 1998 年創(chuàng)立，創(chuàng)始人中包括羅蘭貝格中國(guó)區(qū)首任首席代表、麥肯錫全球第一位華人顧問等業(yè)內(nèi)翹楚，是中國(guó)負(fù)有盛名的管理咨詢公司之一，被譽(yù)為“中國(guó)管理咨詢業(yè)的黃埔軍�！保�是包括 50 余家世界 500 強(qiáng)集團(tuán)總部在內(nèi)的 2000 多家大型企業(yè)的管理顧問。 本案例項(xiàng)目組成員項(xiàng)目總監(jiān)：賀曉宏先生師從麥肯錫、羅蘭貝格、凱捷等跨國(guó)咨詢公司高層，并在世界第二大跨國(guó)咨詢公司——?jiǎng)P捷咨詢公司擔(dān)任過高級(jí)經(jīng)理職務(wù)，擁有 25 年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。他現(xiàn)任湖南遠(yuǎn)卓董事長(zhǎng)，是新加坡國(guó)立大學(xué) MBA，擁有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，是 5 家世界 500 強(qiáng)企業(yè)及眾多國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)和民營(yíng)集團(tuán)的常年顧問。 項(xiàng)目經(jīng)理：程功先生現(xiàn)任湖南遠(yuǎn)卓董事、總經(jīng)理，擁有 18 年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，是英國(guó)諾森比亞大學(xué)（Northumbria University）管理學(xué)碩士，擁有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為多家中央企業(yè)，以及大型省屬、市屬國(guó)資集團(tuán)提供咨詢顧問服務(wù)。 其他成員：錢璽、曾振梁、周美姣、韓明星等，他們均具有 10 年以上管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。 導(dǎo)讀 常德市城市發(fā)展集團(tuán)有限公司作為常德最大的國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，肩負(fù)著常德區(qū)域產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)城市整體高質(zhì)量發(fā)展的重任，需加快自我轉(zhuǎn)型，將自身戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、城市戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和國(guó)家戰(zhàn)略全面對(duì)接，通過綜合分析內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合其自身發(fā)展基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)，湖南遠(yuǎn)卓為常德市城市發(fā)展集團(tuán)有限公司在“十四五”期間的發(fā)展制定了“一體兩翼，雙輪驅(qū)動(dòng)，獨(dú)立閉環(huán)”的總體思路，通過善用“各類資源”、做活“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”、巧用“資本杠桿”構(gòu)建全新的商業(yè)邏輯，支撐集團(tuán)在“十四五”期間取得更大、更快的發(fā)展。 常德市城市發(fā)展集團(tuán)有限公司 發(fā)展戰(zhàn)略及“十四五”規(guī)劃項(xiàng)目湖南遠(yuǎn)卓管理顧問有限公司 程功 一、案例背景介紹 （一）行業(yè)背景 城市建設(shè)投資公司（以下簡(jiǎn)稱城投公司）是指由地方政府及其部門和機(jī)構(gòu)等通過財(cái)政撥款或注入土地、股權(quán)等資產(chǎn)設(shè)立，承擔(dān)政府投資項(xiàng)目融資功能，并擁有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。城投公司可追溯到 1986 年最早成立的投融資平臺(tái)公司：上海久事公司。 回顧改革開放四十余年，城投公司緊密地嵌入在地方經(jīng)濟(jì)波瀾壯闊的發(fā)展浪潮里，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)和金融業(yè)的突飛猛進(jìn)做出了重大貢獻(xiàn)。“大基建”帶來城市面貌煥然一新，經(jīng)濟(jì)溢出效應(yīng)更加明顯。2008 年、2012年、2015 年，每當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時(shí)，城投公司都被推向歷史的前臺(tái)承擔(dān)起穩(wěn)增長(zhǎng)的重任，正是在這樣的危機(jī)中城投公司一次又一次地發(fā)展壯大。 城投公司的業(yè)務(wù)按業(yè)務(wù)性質(zhì)可分為公益性業(yè)務(wù)、準(zhǔn)公益性業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。其中，公益性業(yè)務(wù)占比較高。公益性業(yè)務(wù)收入大多來自地方政府，具有回款周期長(zhǎng)、資金占用大等問題，城投公司需要通過大量融資維持公益性業(yè)務(wù)的開展。另外，隨著城市建設(shè)的不斷推進(jìn)和城市化率的不斷提高，城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)空間的不斷縮小，城投公司的公益性業(yè)務(wù)量也呈現(xiàn)減少趨勢(shì)。為更加健康和持續(xù)地發(fā)展，城投公司有發(fā)展市場(chǎng)化業(yè)務(wù)以獲取現(xiàn)金流和豐富自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在動(dòng)力。 新時(shí)代我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，城投公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型已是大勢(shì)所趨，其需要加快擺脫對(duì)傳統(tǒng)土地財(cái)政的依賴，調(diào)整體制機(jī)制，投身培育新經(jīng)濟(jì)、新生態(tài)和新城市的大潮中去。 （二）客戶背景 常德市城市發(fā)展集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱城發(fā)集團(tuán)），注冊(cè)資本達(dá) 100 億元，是常德市屬大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，具有典型的城投公司背景。從歷史沿革來看，其前身是 1998 年成立的常德市城市建設(shè)投資有限公司，后改制為常德投資建設(shè)集團(tuán)，并經(jīng)多次整合重組，于 2019 年掛牌成立常德市城發(fā)集團(tuán)。2020年，根據(jù)常德市政府市級(jí)平臺(tái)及市屬國(guó)有企業(yè)整合轉(zhuǎn)型方案要求，為進(jìn)一步優(yōu)化國(guó)有企業(yè)改革和資源配置，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，城發(fā)集團(tuán)在原有基礎(chǔ)上持續(xù)整合并入資產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步的優(yōu)化和重組。 經(jīng)歷重組后，城發(fā)集團(tuán)所屬公司達(dá) 28 家，資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍得到進(jìn)一步拓展和充實(shí)。通過對(duì)下屬公司進(jìn)行整合重組，實(shí)現(xiàn)了板塊劃分和專業(yè)化分工，形成城市、交通、文旅、建工、開發(fā)、服貿(mào)六大產(chǎn)業(yè)板塊，構(gòu)建起“內(nèi)部循環(huán)”生產(chǎn)閉環(huán)和“陽光集采”供應(yīng)閉環(huán)。 在新的歷史節(jié)點(diǎn)上，城發(fā)集團(tuán)作為常德最大的國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)肩負(fù)著常德區(qū)域產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)城融合，推動(dòng)城市整體高質(zhì)量發(fā)展的重任，需加快自我轉(zhuǎn)型，將自身戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、城市戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和國(guó)家戰(zhàn)略全面對(duì)接，形成城發(fā)集團(tuán)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)與城市協(xié)同發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。因此，亟須通過具有前瞻性、指導(dǎo)性、科學(xué)性的戰(zhàn)略規(guī)劃助力集團(tuán)上下統(tǒng)一思想，錨定方向，在“十四五”期間實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量跨越發(fā)展。 二、案例診斷分析 （一）外部環(huán)境分析 國(guó)際方面，國(guó)際形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，新冠疫情對(duì)世界產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的脆弱性凸顯，波及全球經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行與發(fā)展，主要經(jīng)濟(jì)體的量化寬松政策加劇了國(guó)際金融市場(chǎng)和大宗商品價(jià)格的波動(dòng)，地緣政治、貿(mào)易保護(hù)主義等非經(jīng)濟(jì)擾動(dòng)因素更趨惡化。國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定直接影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速和金融市場(chǎng)穩(wěn)定，也將對(duì)城投行業(yè)帶來諸多挑戰(zhàn)，城發(fā)集團(tuán)要以更高站位，以全球化視野審視自身發(fā)展環(huán)境，積極應(yīng)對(duì)國(guó)際環(huán)境不確定性帶來的挑戰(zhàn)。 國(guó)內(nèi)方面，“十四五”期間，我國(guó)將緊緊圍繞“雙循環(huán)”戰(zhàn)略部署，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，未來一段時(shí)間內(nèi)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將長(zhǎng)期向好，市場(chǎng)空間廣闊，社會(huì)大局穩(wěn)定。但是中國(guó)發(fā)展不平衡不充分的問題依然突出，表現(xiàn)為創(chuàng)新能力尚不能滿足高質(zhì)量發(fā)展的要求，民生保障方面仍存在短板等。城發(fā)集團(tuán)在“十四五”期間應(yīng)緊跟中央及地方政策，準(zhǔn)確識(shí)變，科學(xué)應(yīng)變，主動(dòng)求變，抓住政策機(jī)遇期，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。 城投行業(yè)仍然面臨化債壓力大，融資難度高，盈利能力弱等現(xiàn)實(shí)問題，隨著政策的不斷加碼，將迫使城投企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，城投企業(yè)應(yīng)順勢(shì)而為，積極把握消費(fèi)內(nèi)循環(huán)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)循環(huán)、科技內(nèi)循環(huán)、生產(chǎn)要素市場(chǎng)化等市場(chǎng)機(jī)遇，利用區(qū)域和產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)，整合資源，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 另外，我國(guó)資本市場(chǎng)將進(jìn)行全面深化改革和監(jiān)管創(chuàng)新，構(gòu)建健全的資本市場(chǎng)體系，城投企業(yè)應(yīng)積極抓住改革紅利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，通過資市場(chǎng)擴(kuò)大或兌現(xiàn)投資收益。同時(shí)，科技進(jìn)步將成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)有力支撐，通過實(shí)施智能化業(yè)務(wù)系統(tǒng)、科技金融系統(tǒng)、風(fēng)控系統(tǒng)等項(xiàng)目建設(shè)，助力業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展，緊抓科技創(chuàng)新帶來的投資機(jī)會(huì)。 （二）客戶診斷分析 1. 歷史包袱加重，還債難度加大 城發(fā)集團(tuán)整合文旅投、交建投等集團(tuán)并表后，資產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，但總負(fù)債額也由 400 億元增加至 600 億元，且大部分為有息負(fù)債，債務(wù)壓力仍不容忽視。集團(tuán)整合后面臨資產(chǎn)和收入結(jié)構(gòu)不合理、資產(chǎn)流動(dòng)性較差、現(xiàn)金流量較弱等實(shí)際問題，導(dǎo)致債務(wù)化解在較大程度上仍依賴“借新還舊”，加大了集團(tuán)債務(wù)化解的難度。城發(fā)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債情況如圖 1 所示。 2. 擁有資源有限，資產(chǎn)質(zhì)量較差 城發(fā)集團(tuán)掌握的城市資源資產(chǎn)主要是長(zhǎng)期資產(chǎn)，以地方政府注入的土地及公益資產(chǎn)為主，包括公園、管廊、場(chǎng)館、停車場(chǎng)、廣告牌等，具有公益性強(qiáng)，營(yíng)利性弱的特點(diǎn)，導(dǎo)致大部分業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)。因此，在規(guī)劃期內(nèi)城發(fā)集團(tuán)應(yīng)圍繞城市運(yùn)營(yíng)范疇大力拓展如能源、礦產(chǎn)、環(huán)保、物流、文旅、大健康、大數(shù)據(jù)等具有相對(duì)較高營(yíng)利性、區(qū)域特許經(jīng)營(yíng)屬性，并可獲得可觀政府補(bǔ)貼及能夠深度挖掘的城市資源。 3. 經(jīng)營(yíng)能力弱，盈利能力低 城發(fā)集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為 9.09%，凈資產(chǎn)收益率為 1.24%，與國(guó)內(nèi)一流城投企業(yè)（接近 15% 的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和接近 5% 的凈資產(chǎn)收益率）相比，仍有較大距。資產(chǎn)負(fù)債率雖只有 40.50%，但低負(fù)債率的優(yōu)勢(shì)并沒有轉(zhuǎn)化為更多的收益，相反，城發(fā)集團(tuán)的營(yíng)收和利潤(rùn)水平都比較低。城發(fā)集團(tuán)與其他城投公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)比如表 1 所示。 4. 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，核心競(jìng)爭(zhēng)力弱 城發(fā)集團(tuán)主要參與棚戶區(qū)改造、安置房、公租房及城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等市政和政府指定性項(xiàng)目，市場(chǎng)化程度與競(jìng)爭(zhēng)力不足，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較單一。2020年，城發(fā)集團(tuán)在城市開發(fā)、建筑工程及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面營(yíng)收占比接近 90%，在傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)放緩及房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策影響下，其盈利能力存在不確定性。此外，城市服務(wù)業(yè)務(wù)的附加值及盈利能力較低，文旅業(yè)務(wù)處于持續(xù)虧損狀態(tài)，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)剛剛起步，集團(tuán)整體盈利能力偏弱，亟須創(chuàng)造新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。 5. 城發(fā)集團(tuán)整合初步完成，管理體系有待完善 城發(fā)集團(tuán)整合后，初步搭建了管控體系，但在管理上仍存在決策鏈條長(zhǎng)、管理效率低、管理交叉、職能重疊等問題，缺乏科學(xué)、完善的管控制度保障略的實(shí)施。新整合公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域與傳統(tǒng)城投業(yè)務(wù)有所差異，按照整合方案，集團(tuán)對(duì)應(yīng)六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域組建六大集團(tuán)，重組后的集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)對(duì)這些公司的管理和管控面臨一定的難度。另外，由于缺乏市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)在資質(zhì)儲(chǔ)備及人才培養(yǎng)方面存在嚴(yán)重不足，人才問題成為掣肘集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整及戰(zhàn)略突破的最大因素。城發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)如圖 2 所示。 （三）企業(yè) SWOT 分析 SWOT 分 別 代 表：Strengths（優(yōu) 勢(shì)）、Weaknesses（劣 勢(shì)）、Opportunities（機(jī)會(huì)）、Threats（威脅）。通過對(duì)國(guó)家宏觀政策與行業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究分析，充分評(píng)估城發(fā)集團(tuán)自身資源和能力，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行SWOT 分析。 1. 優(yōu)勢(shì) 截至 2020 年年底，城發(fā)集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá) 1380 億元，凈資產(chǎn)為 900 億元，信用等級(jí)為 AA+，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入為 72.3 億元，凈利潤(rùn)為 9.65 億元，負(fù)債為 602 億元，資產(chǎn)負(fù)債率為 43.43%。已經(jīng)形成城市、交通、文旅、建工、開發(fā)和服貿(mào)六大產(chǎn)業(yè)板塊，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度體系，并積極調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，擴(kuò)充融資渠道，降低邊際成本，圍繞政策、市場(chǎng)、主業(yè)和未來進(jìn)行投資，加大數(shù)字與資源性經(jīng)濟(jì)投入，持續(xù)推行設(shè)計(jì)施工總承包、產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部交易、供應(yīng)鏈平臺(tái)建設(shè)，圍繞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈、生產(chǎn)鏈和供應(yīng)鏈全面推進(jìn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化。 2. 劣勢(shì) 城發(fā)集團(tuán)債務(wù)壓力仍然較大，資產(chǎn)以公益性資產(chǎn)及政府注入的融資性土地為主，經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)不足，企業(yè)盈利能力弱，利潤(rùn)水平較低，缺乏有效經(jīng)營(yíng)收入導(dǎo)致化債難。管控體系仍處于磨合階段，各層級(jí)權(quán)責(zé)邊界尚不清晰，各部門、子集團(tuán)和子公司治理結(jié)構(gòu)及授權(quán)管理等方面仍需持續(xù)優(yōu)化。市場(chǎng)化薪酬機(jī)制與內(nèi)部激勵(lì)淘汰制度雖初步建立，但與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相匹配的經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和一線高技能員工等專業(yè)領(lǐng)域人才比較匱乏。 3. 機(jī)會(huì) “十四五”時(shí)期對(duì)于城投行業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展、升級(jí)具有重要意義。一方面，5G、特高壓、新能源、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈等新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的逐步普及，將帶動(dòng)城市發(fā)展業(yè)態(tài)升級(jí)，為城投企業(yè)的新一輪發(fā)展提供重要機(jī)遇。另一方面，面向新發(fā)展階段，國(guó)有企業(yè)將進(jìn)一步深化改革，以改革創(chuàng)新引領(lǐng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，構(gòu)建新發(fā)展格局，為城投企業(yè)加快建立、健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從管企業(yè)向管資本的轉(zhuǎn)變提供了重要的政策窗口期。 4. 威脅 “十四五”是地方產(chǎn)業(yè)升級(jí)、新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵五年，城投行業(yè)需要改變以往偏好于追求規(guī)模的擴(kuò)張路徑，重視國(guó)有資本運(yùn)作的節(jié)奏，守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和保持國(guó)有資產(chǎn)保值、增值兩條底線，避免盲目跟風(fēng)、高杠桿、高風(fēng)險(xiǎn)操作�！吨腥A人民共和國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和 2035 年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》將“穩(wěn)妥化解地方政府隱性債務(wù)”列為重點(diǎn)工作，城投企業(yè)需要以市場(chǎng)化的模式疏解債務(wù)壓力，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低綜合債務(wù)成本。因此城投企業(yè)的政府色彩將逐漸淡化，對(duì)城投企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提出挑戰(zhàn)。