未來十年，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？管理者應如何有效應對？
同樣的問題，不同的時間，不同的供需環(huán)境，答案會有所不同：供不應求的昨天，答案可能是老板的膽識與團隊的執(zhí)行力；供過于求的今天，答案可能是賽道選擇與流量玩法；供需雙變的明天，多變的外部環(huán)境與組織內(nèi)部如何協(xié)同，答案可能是價值鏈管理。
這幾年，企業(yè)太難了！地緣沖突與大國博弈沖擊了全球化產(chǎn)業(yè)合作；新冠疫情等的影響使很多行業(yè)需求下降、供應不暢；行業(yè)內(nèi)卷和數(shù)字化新技術不斷改寫游戲規(guī)則。人們稱這個時代為“百年不遇的大變局”，其實質是企業(yè)進入以需求多變（Volatility）、環(huán)境不確定（Uncertainty）、系統(tǒng)復雜（Complexity）、信息模糊（Ambiguity）（簡稱VUCA）為特征的后工業(yè)時代。企業(yè)同時面臨各種問題，例如材料價格暴漲與暴跌、斷供與庫存積壓，各部門不斷扯皮、抱怨：我們企業(yè)交付差、庫存高、質量差、成本高，是因為供應鏈管理能力太差，需要提升。這些問題在供應鏈環(huán)節(jié)爆發(fā)，但問題的根本原因卻未必來自供應鏈。
就像現(xiàn)代戰(zhàn)爭要海、陸、空三軍立體作戰(zhàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭也要依靠海、陸、空三軍立體作戰(zhàn)。在企業(yè)中，產(chǎn)品（研發(fā)）是“空軍”，負責設計或選擇好的產(chǎn)品；銷售是“海軍”，負責將產(chǎn)品賣出并收款；供應鏈是“陸軍”，負責完美交付，讓客戶滿意并復購。產(chǎn)品（研發(fā)）、銷售與供應鏈三軍有效協(xié)同的系統(tǒng)，稱為價值鏈。但很多企業(yè)從工業(yè)時代而來，追求局部效率，使價值鏈三軍協(xié)同障礙重重，最終導致不協(xié)同的后果在供應鏈端顯現(xiàn)、爆發(fā)。
銷售與供應鏈不協(xié)同：銷售預測不準、計劃多變；供應鏈交付不準，互不信任、信息不暢；庫存高漲，現(xiàn)金
流差。
銷售與研發(fā)不協(xié)同：SKU多而雜，產(chǎn)品缺乏競爭力，管理復雜度高，組織資源大量浪費。
研發(fā)與供應鏈不協(xié)同：成本沒有優(yōu)勢，質量問題引發(fā)供應鏈頻繁救火、疲于奔命。
敵未亂，三軍先亂，在抱怨與沖突中，企業(yè)打亂仗，走向惡性循環(huán)……
作為一名供應鏈顧問，近幾年我深度陪伴的企業(yè)包括滬上阿姨、南孚電池、中迅農(nóng)科等30多家高速增長的企業(yè)，對企業(yè)管理者與供應鏈人面對供需雙變形勢下的壓力與痛苦感同身受，與他們一起尋找解決問題的系統(tǒng)方案。在此過程中，我越發(fā)認識到，采購的核心問題要在供應鏈層級才能真正解決，供應鏈的核心問題要在價值鏈層級才能真正解決。于是在陪跑的顧問企業(yè)中，我經(jīng)�！安粍照龢I(yè)”，“越界”協(xié)同銷售、研發(fā)、財務等相關部門。
為改善企業(yè)支付供應商貨款不準時的問題，我聯(lián)合財務發(fā)起“銷售-采購應收應付一體化項目”，對客戶進行分級，對銷售考核應收賬款，使企業(yè)與供應商關系實現(xiàn)雙贏，緊密協(xié)作，暢通高效。
為解決交付與庫存問題，我協(xié)同財務、銷售、研發(fā)、供應鏈成立產(chǎn)品（SKU）優(yōu)化小組，砍掉低價值的SKU，聚焦打造爆品；在幫某企業(yè)砍掉70%的SKU后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績并沒有受到影響，反而使供應鏈運營變得更簡單且更有競爭力，客戶也更滿意了。
為解決企業(yè)降本之后利潤卻沒有增加的問題，改變采購部門單兵作戰(zhàn)和供應商砍價的做法，我發(fā)起研發(fā)、生產(chǎn)、質量等跨部門參與的降總成本項目。2022年盡管遭遇外部非常大的挑戰(zhàn)，但顧問企業(yè)在跨部門協(xié)同后提質降本捷報頻傳：中迅農(nóng)科實現(xiàn)健康降本約1.2億元，滬上阿姨實現(xiàn)健康降本1.3億元。
這些成績的取得，不能完全歸功于顧問。我一直認為不是顧問成就了企業(yè)，而是優(yōu)秀的企業(yè)成就了顧問。顧問的價值在于幫助團隊建立目標共識，提供科學方法論讓企業(yè)少走彎路，發(fā)展組織能力，打造可持續(xù)發(fā)展的競爭力。最重要的是建立基于價值鏈的共識、目標、體系，包括但不限于：
（1）在VUCA后工業(yè)時代，企業(yè)之間的競爭不是供應鏈或單個職能的競爭，而是價值鏈之間的競爭。
（2）以客戶價值為中心，讓客戶需求成為價值鏈三軍的協(xié)同點與指揮棒；設立更高的目標，如在細分領域成為行業(yè)第一或3年實現(xiàn)業(yè)績10倍增長，從而發(fā)現(xiàn)價值鏈三力中的瓶頸點并加以改進。
（3）建立有效的價值鏈評價體系，價值鏈應幫助企業(yè)當下及未來都能賺更多的錢。有效產(chǎn)出是否增加、庫存是否下降、運營費用是否下降成為價值鏈協(xié)同的三個關鍵評價指標，也是管理層共同的決策依據(jù)。
（4）供應鏈成為推動價值鏈變革的發(fā)動機，供應鏈是物流、資金流的大動脈，企業(yè)的研發(fā)、銷售問題都會在供應鏈上爆發(fā)。因此，供應鏈部門最知道痛在哪里，并愿意推動改變。領導應讓供應鏈部門站上指揮臺，以供應鏈的核心問題為大綱，找出管理系統(tǒng)的瓶頸，推動組織變革，促進跨職能協(xié)同，從而實現(xiàn)組織績效，打造企業(yè)核心競爭力。
多年來，我一直奉行自己講的理論自己要用，并不斷復盤提升的原則。在實踐中，價值鏈管理體系幫助了很多企業(yè)，被證明是有效的。為了讓我的顧問企業(yè)團隊能理解背后的邏輯，也希望更多的企業(yè)受益，在繁忙的輔導工作之余，我總結了企業(yè)輔導心得，于是有了這本《決勝價值鏈：從供應鏈到價值鏈管理躍遷》。
本書與我的其他圖書的關系：
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