故事的影響力

從“紡線姑娘”到《戰(zhàn)爭與和平》，故事是人類所創(chuàng)造的理解事物的基本手段之一。存在沒有汽車的社會，但是卻不存在不講故事的社會。

——美國著名女作家 厄休拉·勒奎恩

全新思維案例

很久以前，在一個遙遠的地方住著一位英雄，他一生顯赫，生活幸福，所有人都很尊敬他。有一天來了三個外地人，他們開始指出英雄的種種缺點，并告訴他不應該再待在這里。雖然英雄也做了頑強的抵抗，但卻無濟于事。他被驅(qū)逐出去，被迫來到一個新的世界。在這個新的世界里，他漂泊無依、孤苦伶仃，茫然不知所措。但是，在流放的過程中他得到了幾個好心人的幫助，發(fā)生了徹底的轉(zhuǎn)變并發(fā)誓一定要回歸故土。最后，他的確回去了，并受到熱烈歡迎。雖然他幾乎已經(jīng)認不出那個地方，但是他依然明白：這就是家。

這個故事聽著熟悉嗎？應該熟悉吧。這是根據(jù)約瑟夫·坎貝爾（Joseph Campbell）所說的“英雄的旅程”改編的。坎貝爾在1949年出版的《千面英雄》（Hero with a Thousand Faces）一書中說到，任何時代和任何文化里的所有神話故事，其基本要素都是一樣的，而且主要故事情節(jié)也是一樣的。所以，他認為世界上沒有什么新故事，人們只是在復述同樣的故事。自從人類早期時代以來，一個非常重要的故事就是“英雄的旅程”，這個故事也是所有故事的藍本�！坝⑿鄣穆贸獭卑�括三個主要部分：啟程、發(fā)跡和回歸。

• 起初，故事的主人公聽到了某個呼喚，可是剛開始他并沒有理會，但后來他還是步入了一個全新的世界。
• 在發(fā)跡階段，他面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，感覺自己就像面對著一個無底深淵。但是在發(fā)展過程中，他一直都得到前輩的幫助，這些幫助對他而言就是一個神圣的禮物。從此，他也改變了自己，成為一個全新的人。
• 后來，他歸來了，成為兩個世界的主宰，并決心要同時改善這兩個世界。

坎貝爾會說，荷馬的《奧德賽》、佛陀的故事、亞瑟王傳奇故事、卡薩加維亞傳說、《哈克貝利·費恩歷險記》、《星球大戰(zhàn)》、《黑客帝國》，以及其他史詩，都是以這樣的故事結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的。

但是，“英雄的旅程”還表明了另外一點，也許你并沒有注意到，其實我也是不久前才剛剛意識到的�！坝⑿鄣穆贸獭币灿吧淞吮緯�所隱含的一個故事。故事以一名左腦思維能力超群的知識工作者開篇，她面臨著一場由物質(zhì)財富的充裕、亞洲的崛起和自動化帶來的轉(zhuǎn)型危機，而她一定要對此作出回應，尋找新型的工作和生活方式。起初，她并沒有作出任何反應（反對外包業(yè)務(wù)、拒絕改變），但最終還是走向了概念時代。在掌握右腦能力方面，她面臨著各種挑戰(zhàn)和困難。但她堅持不懈，并最終掌握了這些能力，在兩個世界里都游刃有余，擁有了全新思維。

當然，我并不是說本書具有某些神秘色彩，事實上，我是想說：“英雄旅程”的故事結(jié)構(gòu)隱于各個地方，無所不在。我們總是傾向于用常見的講故事的形式來看待和解釋這個世界。這一傾向根深蒂固，以致我們往往不會留意到它，甚至在自己寫下這些文字的時候也察覺不到。然而在概念時代，我們必須要清醒地認識到故事的影響力。

不要只做會講故事的人，還要做會講故事的管理者

人類的大腦總是傾向于把各種經(jīng)歷編成故事，而打動觀眾的關(guān)鍵，不是抵制這種沖動，而是接受它。

羅伯特·麥基（Robert McKee）是好萊塢最具影響力的人物之一，也許你從未在銀幕上看到過他的面孔，也從未在片尾的工作人員名單里看到過他的名字。但在過去的15年里，美洲和歐洲舉辦的各種為期三天的研討班都有他的身影，教導那些有志成為編劇的人如何創(chuàng)作引人入勝的劇本。大約有40000人每人花600美元參加了他的培訓課程。他的學生們曾先后26次獲得奧斯卡獎。任何想要成為編劇的人，都可以從閱讀他的著作《故事：材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、風格以及銀幕劇作的原理》（Story:Substance,Structure,Style,and The Principles of Screenwriting）開始。然而，最近幾年，甚至連管理人員、企業(yè)家、傳統(tǒng)企業(yè)的工作人員也開始采納麥基的觀點，但他們同電影業(yè)唯一的聯(lián)系，無非就是買張電影票和一桶爆米花去看場電影，那么為什么這些人要聽取麥基的建議呢？

我們來看看脾氣暴躁的大師自己是怎么看的：

盡管商人往往對故事持懷疑態(tài)度，但事實上，統(tǒng)計數(shù)據(jù)也總是具有欺騙性的，而會計報表也往往只是舞會禮服上的裝飾。如果一個商人明白，人類的大腦總是本能地把各種經(jīng)歷編成故事，那么他就會知道，打動觀眾的關(guān)鍵，不是抵制這種沖動，而是接受它。

打動消費者的關(guān)鍵是故事

各個企業(yè)已經(jīng)漸漸認識到，故事力就意味著金錢。據(jù)經(jīng)濟學家迪爾德麗·麥克洛斯基（Deirdre McCloskey）和阿加·克萊默（Arjo Klamer）的統(tǒng)計，廣告、咨詢等說服性業(yè)務(wù)占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的25%。有些人假設(shè)，如果這些說服性業(yè)務(wù)中有一半都包含故事力的話，那么故事力每年為美國經(jīng)濟創(chuàng)造的價值就是10000億美元。因而，各個機構(gòu)正逐漸這個深受麥基和很多人擁護的故事倫理，但其方式也往往十分出人意料。

最顯而易見的例子是一個叫做“組織講故事”（Organizational Storytelling）的新型運動。這一運動的目的是使各個組織意識到存在于組織內(nèi)部的故事，然后利用這些故事來實現(xiàn)自己的目標。該運動的發(fā)起人之一做生活的策劃者是澳大利亞的史蒂夫·丹寧（Steve Denning）。

全新思維案例

史蒂夫·丹寧起初在悉尼做律師，后來成為世界銀行的一名中級管理人員。他說：“我是個傾向于用左腦思考的人，大型機構(gòu)往往喜歡這種類型的人�！�

后來有一天，世界銀行進行了重大調(diào)整，他被迫離開自己鐘愛的崗位，被派往冷冷清清的知識管理部門，負責公司大量信息的處理工作。就這樣，丹寧成為這個部門的最高領(lǐng)導。

起初他對該部門進行了一場變革，但在內(nèi)心他對這一職務(wù)非常不滿（聽起來有點像是“英雄的旅程”，對吧？）。在試圖弄明白世界銀行哪些知識需要管理時，丹寧發(fā)現(xiàn)，他從人們的交談中學到的東西比看銀行的官方文件和報告學到的東西還要多。這就意味著，要想真正成為世界銀行的最高知識領(lǐng)導，他就決不能只局限于自己在職業(yè)生涯前25年所學到的左腦思維方式。因此，他率先用故事來傳達知識，使世界銀行成為知識管理的帶頭人。

他說：“故事化并不會取代分析型思維，它能讓我們從新的視角看待問題，讓我們看到一個不同的世界，它是分析型思維的有益補充。用貼切的故事來解釋抽象的分析，更加有易于理解。”現(xiàn)在，丹寧正在向遍布世界各地企業(yè)講述自己的故事，傳播這一理念。

丹寧并不是唯一一個發(fā)掘故事商機的人。3M公司就為其高層管理人員開設(shè)了講故事培訓班；美國國家航空航天局（NASA）也開始將故事用于其知識管理方案；施樂公司認識到，維修人員通過講故事的方式互相交流經(jīng)驗、學習維修方法，而不是通過看維修手冊，于是公司收集了很多故事并組建了一個叫作“尤里卡”（Eureka）的經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫。據(jù)《財富》估計，對施樂公司而言，該數(shù)據(jù)庫的價值可達1億美元。除此之外，專門幫助公司有效利用自身故事的企業(yè)也相繼成立。其中一家公司是Story Quest，總部設(shè)在芝加哥。它會派人來到客戶公司，把公司員工講述的內(nèi)容都記錄下來，并制作成CD，以幫助公司建立文化認同和達成使命。