引 言

壯大一個已經(jīng)有相當規(guī)模的公司，并不是一件容易的事，而要在可持續(xù)的基礎(chǔ)上做到這一點更是難上加難�，F(xiàn)在有兩條路擺在你面前：你可以通過兼并和收購向外部拓展自己，你也可以通過有機設(shè)計的創(chuàng)新從內(nèi)部實現(xiàn)成長。問題是，即使雙管齊下這兩種方法往往達不到預期的效果。

把并購的問題留給別人去解決，我們寫這本書是為了揭開有機創(chuàng)新增長的神秘面紗。為什么似乎只有少數(shù)的公司能夠掌控創(chuàng)新？我們目睹了蘋果公司（APPLE）發(fā)布了一個又一個新產(chǎn)品，達到或超過了市場的預期，我們對蘋果這樣的公司充滿了敬意。

每個行業(yè)的高管都希望他們能像蘋果公司一樣�；蛘�，他們找到了理由說他們的公司無論如何也不是蘋果，也永遠不可能成為蘋果：

“我們不是一家科技公司，沒有能力對產(chǎn)品做這么多次更新。”

“我們的核心技能根本不像蘋果公司那樣強大，所以我們的機會很有限。”

這由你說了算。有時，找借口比承認自己不會創(chuàng)新更容易。安德瑪（Under Armour）是一家服裝公司，但他們認為自己和別的服裝公司不一樣。這就是為什么它會像科技公司一樣一直

在追求創(chuàng)新；這也是為什么它對待創(chuàng)新不遺余力。它令大多數(shù)科技公司羞愧，并在自己領(lǐng)域超過它們。

原美國消費者新聞與商業(yè)頻道（CNBC）的吉姆·克萊默（Jim Cramer）于2012 年3 月在一個電視欄目中說：“科技股并不能通過壟斷創(chuàng)新來贏得新業(yè)務(wù)。很多科技產(chǎn)品根本就沒有創(chuàng)新。惠普（HP）公司上一次發(fā)明東西是什么時候？你還記得嗎？…… 我認為，科技的真正本質(zhì)是創(chuàng)新，我們需要把網(wǎng)撒得更大，在最難以預料的地方尋找改變游戲規(guī)則的發(fā)明。”

安德瑪公司發(fā)明了吸濕排汗的壓縮服，這是一種可以調(diào)節(jié)體溫的新型服裝。該公司并沒有就此止步。2011 年，它推出了帶電棉，其干燥速度是普通棉花的5 倍，而且其柔軟程度令人難以置信。安德瑪還有一款棉質(zhì)的編碼運動衫（Storm），可以防水。他們已經(jīng)制造出了超輕跑鞋，截至本文寫作時，摩根士丹利（Morgan Stanley）說或許安德瑪（Under Armour）將從耐克手中奪走市場份額。這些以及更多計劃中的產(chǎn)品，正是安德瑪取得令人羨慕的增長速度的原因。該公司的創(chuàng)新和由此帶來的定價權(quán)，讓它定下了20%～25% 的長期增長目標。

這確實令人印象深刻。但這種成功的核心是什么？安德瑪?shù)氖姑�是通過激情、設(shè)計和對創(chuàng)新的不懈追求使所有運動員做到更好。那么，一家沒有基礎(chǔ)的公司如何能夠真正實現(xiàn)創(chuàng)新？

所有希望實現(xiàn)有機增長的公司都必須采取一系列的管理原則和實踐。這些原則和實踐就包括充滿激情和活力的領(lǐng)導者，他們了解創(chuàng)新所需要的東西—不僅要激發(fā)靈感，還要提供解釋、制定路線圖、建立系統(tǒng)、設(shè)定流程、部署技能、配備團隊、管理委員會，并以其他方式積極引導和管理創(chuàng)新的生命周期。

這本書是一本非常實用的指南，側(cè)重于介紹創(chuàng)新過程和使其成為可能的許多技能。它并沒有涵蓋成功創(chuàng)新的所有管理方面，比如高管們需要知道和做什么來打造正確的氛圍并為組織在產(chǎn)品、流程和商業(yè)模式方面的持續(xù)創(chuàng)新做好準備。我們會在研討會和咨詢中討論這些領(lǐng)導力主題。

圖0.1 顯示了一家公司或組織的創(chuàng)新流程應該是什么樣子的。不過，說創(chuàng)新流程并不準確，因為成功創(chuàng)新的關(guān)鍵在于，它實際上是兩個獨立的流程，而不是一個。這就是大多數(shù)公司失敗的地方。他們要么注重左邊（前端創(chuàng)新），要么注重右邊（后端開發(fā)），而不是同時關(guān)注兩者。

讓我們來定義這兩個流程，然后觀察現(xiàn)實商業(yè)生活中的一些情況。左側(cè)，即前端創(chuàng)新，即流動、有趣、非線性地追求新的產(chǎn)品、流程和商業(yè)模式—我們在本書中稱之為“解決方”。右側(cè)，即后端開發(fā)，是一種階段性的、線性的、系統(tǒng)性的方法，用于將已經(jīng)獲得成功的新設(shè)計商業(yè)化。

如果你把左邊和右邊混為一談，只關(guān)注創(chuàng)新的過程而不關(guān)注開發(fā)的過程，成功可能難以實現(xiàn)。

我們提到了安德瑪，但我們沒有提到它在2011 年建立的創(chuàng)新實驗室，該實驗室毗鄰其位于巴爾的摩的總部大樓。公司體育營銷高級副總裁凱文·哈利告訴《巴爾的摩商業(yè)雜志》，實驗室的存在是為了“不受限制地打造世界上最好的產(chǎn)品”1。

一個YouTube 視頻展示了該實驗室的工作片段—測試NFL 球員監(jiān)測呼吸和心率的身體防護服、完善縫紉技能、分析人們?nèi)绾闻懿�，以及觀察安德瑪?shù)男卣衷趯嶋H使用中的穩(wěn)定性。一位公司發(fā)言人在視頻中說，實驗室中的工作“讓產(chǎn)品的開發(fā)不再是碰運氣，能夠幫助我們真正了解我們的產(chǎn)品在做什么”。這是前端創(chuàng)新的一個關(guān)鍵。如果要失敗，那就不要付出高昂的代價（在你正在做的事情變成一場財務(wù)災難之前)。但只有當你擁有合適的文化、人員、心態(tài)和工具時，你才能做到這一點。而且，只有在擁有正確的組織和一支創(chuàng)新團隊的情況下你才能做到這一點，這個團隊的成員，步調(diào)可能往往與他們的同行不同。

例如，耐克公司有一個獨立的業(yè)務(wù)部門，它只處理前端創(chuàng)新。該部門產(chǎn)生了成千上萬的想法。該部門為這些想法繪制詳細的工程圖紙，測試它們，制作原型，但最重要的是：拋棄它們。耐克公司在需要接受失敗的時候就接受它—在公司因過于深入地投入開發(fā)和商業(yè)化而賭上大筆資金之前。

如果你在耐克公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門工作，你可能會在工作時間打籃球，以便將頭腦從無休止的專注中解放出來。集中精力，或者讓有利于創(chuàng)新的內(nèi)啡肽流動起來�；蛘撸�你會發(fā)現(xiàn)自己在一頓豐盛的晚餐中慶祝自己放棄了一個偉大的創(chuàng)意，因為它在經(jīng)濟上不可行，或者因為它在商業(yè)化的過程中會吸走太多的資源。

這與許多亞洲公司的標準做法形成鮮明對比。在亞洲文化中，失敗是恥辱的同義詞。在這樣的組織以及在一些美國公司，研發(fā)是在一個黑箱中進行的—如果我們愿意承認的話。這與其說是為了保守秘密，不如說是為了避免把投入的資源與產(chǎn)出的新收入做比較的尷尬局面。

因此，許多公司沒有前端流程。如前所述，這些步驟和活動不是線性的或階段性的。由于這些組織習慣于制定步驟、費用和指標非常明確的流程，他們要么擁有一個過于系統(tǒng)化的前端流程，要么就根本沒有。

還記得銥星公司將衛(wèi)星電話推向市場的嘗試嗎？該公司擁有50 億美元的預算，從42 個國家的20 萬名潛在客戶那里收集意見，獲得了大約1000 項專利，并花了10 多年時間完善系統(tǒng)和產(chǎn)品。然而就在產(chǎn)品推出之時，計劃失敗了，公司也破產(chǎn)了。任何對這一著名案例感興趣的人都可以找到大量的文章討論失敗的原因：沒有預見數(shù)字蜂窩網(wǎng)絡(luò)的建立；目標市場太��；價格太高（手機3000 美元，打電話每分鐘3～8 美元）；電話在移動的車輛中和建筑物內(nèi)都不能使用。然而，公司高管非常不愿意放棄這項業(yè)務(wù)，因為前面已經(jīng)投資了太多。

我們可以用創(chuàng)新的兩個流程來分解它。銥星公司把所有的努力都集中在創(chuàng)新流程的右邊，也就是專注于開發(fā)，而不是前端創(chuàng)新。銥星公司臨時首席執(zhí)行官約翰·A. 理查森（John A.

Richardson）說：“我們成了一個典型的MBA 案例，用來說明為何停止推出產(chǎn)品。首先，我們創(chuàng)造了一個了不起的科技成就。然后我們思考如何靠它賺錢�！�

銥星公司本應向左端詢問，并合理地計算其宏偉愿景賺錢的可行性。

如果你在進入全面設(shè)計和生產(chǎn)之前，不擔心如何利用一項創(chuàng)新賺錢—特別是一項大型的、復雜的、了不起的創(chuàng)新，那么它可能會令你的公司破產(chǎn)（對于銥星公司來說確實如此）。最好把重要的時間和精力花在前端創(chuàng)新上面，此時失敗的時間和金錢代價都很小。

那么，如果其他公司有另一方面的問題呢？過分強調(diào)創(chuàng)新的前端，而忽略了創(chuàng)新所需的更多的機械操作，這又是怎么回事呢？忽略了后端開發(fā)和商業(yè)化所需的機械行動，這種情況盡管不太常見，但有時也會發(fā)生，而且它同樣會造成價值損失。

過去，微軟以利用市場作為實驗室而聞名。它開發(fā)和推出的操作系統(tǒng)很好地掌握了客戶的待完成的工作（技能1），并關(guān)注結(jié)果預期（技能3），如速度和可靠性。但它在向市場發(fā)布之前并沒有對設(shè)計進行完善。結(jié)果，用戶不得不忍受操作系統(tǒng)的頻繁崩潰和幾輪錯誤修復所帶來的不便。從這個意義上說，微軟在前端做得很好，但在后端做得不是很好。

波音公司的787 夢想客機是一個絕佳的案例，它是一個高度復雜的產(chǎn)品，通過依靠已知和已證明的技能來管理其創(chuàng)新風險。像所有公司一樣，波音公司必須進行創(chuàng)新，但如果它不能革新大型噴氣式飛機這樣的重要產(chǎn)品，就很容易使公司陷入破產(chǎn)的危險之中。

夢想客機的創(chuàng)新，絕大多數(shù)都已經(jīng)在波音公司或其他地方進行了構(gòu)思、開發(fā)、測試和驗證。復合材料的進步、空氣質(zhì)量方面的創(chuàng)新、濕度和機艙壓力系統(tǒng)的創(chuàng)新、低噪音發(fā)動機…… 這些都是波音公司新加入其設(shè)計中的。

那么，為什么波音公司極力履行其對客戶的義務(wù)？我們所要做的就是看看模型的最右邊。大多數(shù)夢想客機的交付延遲是制造和組裝的問題（很大程度上是由于外包），而不是飛機核心技術(shù)的問題。

我們可以想到或說出幾家將創(chuàng)新的左右兩邊結(jié)合起來以獲得競爭優(yōu)勢的公司。蘋果公司正在這樣做。安德瑪已經(jīng)取得了巨大的成功。耐克在將無數(shù)新產(chǎn)品推向市場方面做得非常好。它的創(chuàng)新生產(chǎn)設(shè)施位居世界第三（按鞋類產(chǎn)量計算）。你不必看那么遠，《快公司》（Fast Company）評選的全球50 家最具創(chuàng)新力的公司就是成功的案例。它們同時擁有實現(xiàn)綠地創(chuàng)新（圖0.1 左側(cè)）和市場成功（圖0.1 右側(cè)）所需的不同文化。