目錄
第 1 章 流程創(chuàng)造價(jià)值 | 1
1.1 價(jià)值鏈與商業(yè)模式 | 2
1.1.1 明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置 | 2
1.1.2 定位企業(yè)的商業(yè)模式 | 4
1.1.3 商業(yè)模式與價(jià)值創(chuàng)造 | 7
1.2 價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分析 | 9
1.2.1 開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分析 | 9
1.2.2 區(qū)分價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的類(lèi)型 | 11
1.2.3 確定企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng) | 13
1.3 關(guān)鍵任務(wù)與流程 | 14
1.3.1 理解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 | 15
1.3.2 識(shí)別并輸出關(guān)鍵任務(wù) | 16
1.3.3 用合理的流程支撐關(guān)鍵任務(wù)的完成 | 18
1.4 流程決定組織 | 19
1.4.1 流程與組織的關(guān)系 | 19
1.4.2 分析組織結(jié)構(gòu)和流程的匹配性 | 21
1.4.3 基于業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) | 23
1.5 高效協(xié)同的項(xiàng)目化運(yùn)作 | 25
1.5.1 建立靈活適配的項(xiàng)目型組織 | 26
1.5.2 科學(xué)劃分項(xiàng)目中的權(quán)責(zé)利 | 28
1.5.3 做好項(xiàng)目型組織的績(jī)效管理 | 30
第 2 章 搭建經(jīng)營(yíng)模型 | 33
2.1 經(jīng)營(yíng)預(yù)決算管理 | 34
2.1.1 經(jīng)營(yíng)預(yù)算的內(nèi)涵 | 34
2.1.2 經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制與執(zhí)行 | 36
2.1.3 經(jīng)營(yíng)決算要及時(shí)到位 | 39
2.2 套算薪酬包及獎(jiǎng)金包 | 40
2.2.1 做好薪酬預(yù)算管理 | 40
2.2.2 薪酬包的結(jié)構(gòu)與彈性管控 | 43
2.2.3 獎(jiǎng)金包的核算與調(diào)整 | 45
2.3 按流程價(jià)值構(gòu)建經(jīng)營(yíng)模型 | 48
2.3.1 細(xì)分企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入構(gòu)成 | 48
2.3.2 明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任人與分配比 | 49
2.3.3 建立基于成本與收益的經(jīng)營(yíng)模型 | 51
2.4 明確崗位責(zé)任與分配比 | 53
2.4.1 開(kāi)展工作分析，明確崗位責(zé)任 | 53
2.4.2 形成崗位職責(zé)，輸出崗位說(shuō)明書(shū) | 54
2.4.3 基于崗位責(zé)任確定內(nèi)部分配比 | 57
2.5 經(jīng)營(yíng)模型的實(shí)踐應(yīng)用 | 58
2.5.1 業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)模型說(shuō)明 | 58
2.5.2 綜合部門(mén)的經(jīng)營(yíng)模型說(shuō)明 | 63
第 3 章 構(gòu)建人人賬本 | 67
3.1 人人賬本的內(nèi)涵 | 68
3.1.1 人人賬本的概念 | 68
3.1.2 量化個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)合理分配 | 70
3.1.3 人人賬本搭建的底層邏輯 | 71
3.2 人人賬本的基礎(chǔ)支撐 | 73
3.2.1 合理的組織架構(gòu) | 73
3.2.2 良好的財(cái)務(wù)支持 | 76
3.2.3 健全的績(jī)效管理體系 | 78
3.3 人人賬本的搭建 | 81
3.3.1 明確人人賬本中“錢(qián)”的來(lái)源 | 81
3.3.2 確定人人賬本的激勵(lì)對(duì)象 | 83
3.3.3 設(shè)定人人賬本的分配比例和方式 | 84
3.4 人人賬本的數(shù)字化 | 87
3.4.1 將賬本數(shù)字化，提升組織效率 | 87
3.4.2 建立人人賬本系統(tǒng) | 89
3.5 人人賬本的實(shí)踐應(yīng)用 | 92
3.5.1 購(gòu)物商城的人人賬本 | 92
3.5.2 地產(chǎn)公司的人人賬本 | 96
3.5.3 集團(tuán)總部的人人賬本 | 99
第 4 章 組織績(jī)效解碼 | 101
4.1 績(jī)效的三層融合 | 102
4.1.1 組織績(jī)效不是個(gè)人績(jī)效的簡(jiǎn)單加總 | 102
4.1.2 個(gè)人績(jī)效是為組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)服務(wù)的 | 104
4.1.3 流程績(jī)效是組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的橋梁 | 105
4.2 組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) | 106
4.2.1 上下對(duì)齊，層層支撐到位 | 106
4.2.2 部門(mén)績(jī)效指標(biāo)要“擰麻花”，形成合力 | 109
4.2.3 組織績(jī)效指標(biāo)有挑戰(zhàn)性且可達(dá)成 | 111
4.3 部門(mén)績(jī)效指標(biāo)制定 | 113
4.3.1 厘清部門(mén)的職責(zé)，確定部門(mén)重點(diǎn)工作 | 113
4.3.2 基于部門(mén)責(zé)任分解矩陣，分解組織目標(biāo) | 115
4.3.3 形成部門(mén) KPI，輸出部門(mén)績(jī)效考核表 | 116
4.4 導(dǎo)出個(gè)人績(jī)效目標(biāo) | 119
4.4.1 員工要充分理解組織績(jī)效目標(biāo) | 119
4.4.2 部門(mén)主管要輔助員工制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo) | 121
4.4.3 基于崗位價(jià)值定位，設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo) | 122
4.5 績(jī)效考核與強(qiáng)制分布 | 125
4.5.1 績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為準(zhǔn) | 125
4.5.2 差異化評(píng)價(jià)不同層級(jí)的員工 | 126
4.5.3 績(jī)效結(jié)果等級(jí)劃分及強(qiáng)制分布 | 129
第 5 章 關(guān)聯(lián)個(gè)人績(jī)效 | 133
5.1 激勵(lì)要融合個(gè)人績(jī)效，拉開(kāi)差距 | 134
5.1.1 在激勵(lì)分配上要打破平衡 | 134
5.1.2 掛鉤個(gè)人績(jī)效，實(shí)現(xiàn)差異化激勵(lì) | 135
5.1.3 給火車(chē)頭加滿油，拉開(kāi)收入差距 | 136
5.2 利用績(jī)效結(jié)果進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金分配 | 138
5.2.1 組織績(jī)效結(jié)果影響部門(mén)獎(jiǎng)金包 | 138
5.2.2 組織績(jī)效結(jié)果影響團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效等級(jí)分布比例 | 140
5.2.3 個(gè)人績(jī)效結(jié)果影響員工績(jī)效獎(jiǎng)金 | 141
5.3 績(jī)效調(diào)薪，讓績(jī)優(yōu)員工實(shí)現(xiàn)增值 | 143
5.3.1 績(jī)效等級(jí)不同，調(diào)薪幅度不同 | 143
5.3.2 讓績(jī)優(yōu)員工實(shí)現(xiàn)小步快跑式增值 | 146
5.3.3 對(duì)績(jī)效表現(xiàn)差的員工降薪降級(jí) | 147
5.4 績(jī)效結(jié)果與培訓(xùn)管理的融合應(yīng)用 | 148
5.4.1 績(jī)效結(jié)果診斷，提取績(jī)效低下因子 | 148
5.4.2 基于績(jī)效低下因子，制訂培訓(xùn)計(jì)劃 | 150
5.4.3 培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施與效果評(píng)估 | 151
5.5 將績(jī)效考核結(jié)果用于職位變動(dòng) | 153
5.5.1 對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀的員工，優(yōu)先提拔 | 153
5.5.2 對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工，要調(diào)崗或降職 | 154
5.5.3 采用末位淘汰制，激活沉淀層 | 155
第 6 章 融合長(zhǎng)期激勵(lì) | 159
6.1 長(zhǎng)短結(jié)合，激發(fā)員工的動(dòng)力 | 160
6.1.1 融合長(zhǎng)期激勵(lì)，提升人才吸引力 | 160
6.1.2 將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平上 | 163
6.2 人人賬本與合伙人計(jì)劃 | 164
6.2.1 形成合伙人計(jì)劃，共創(chuàng)共享 | 164
6.2.2 合伙人的選擇與調(diào)整 | 166
6.2.3 人人賬本與合伙人計(jì)劃的融合應(yīng)用 | 168
6.3 人人賬本與員工持股計(jì)劃 | 169
6.3.1 實(shí)施員工持股計(jì)劃，形成利益共同體 | 169
6.3.2 員工持股計(jì)劃的設(shè)計(jì)步驟 | 171
6.3.3 人人賬本與員工持股計(jì)劃的融合應(yīng)用 | 174
6.4 人人賬本與股票期權(quán)計(jì)劃 | 175
6.4.1 以股票期權(quán)計(jì)劃綁定核心員工 | 175
6.4.2 股票期權(quán)計(jì)劃的方案設(shè)計(jì) | 177
6.4.3 人人賬本與股票期權(quán)計(jì)劃的融合應(yīng)用 | 180
6.5 人人賬本與利潤(rùn)分紅計(jì)劃 | 182
6.5.1 員工激勵(lì)的利器：利潤(rùn)分紅計(jì)劃 | 182
6.5.2 利潤(rùn)分紅計(jì)劃的設(shè)計(jì)步驟 | 184
6.5.3 人人賬本與利潤(rùn)分紅計(jì)劃的融合應(yīng)用 | 185
第 7 章 適配管理方法 | 187
7.1 建立流程規(guī)范與工作標(biāo)準(zhǔn) | 188
7.1.1 建立完善的工作流程與工作標(biāo)準(zhǔn) | 188
7.1.2 厘清流程間的關(guān)聯(lián)性 | 191
7.1.3 細(xì)化流程運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)要求 | 193
7.2 開(kāi)展教練式輔導(dǎo)，激發(fā)員工的潛能 | 195
7.2.1 管理者對(duì)員工績(jī)效的影響 | 195
7.2.2 直接主管要負(fù)起教練的責(zé)任 | 197
7.2.3 教練式輔導(dǎo)激發(fā)員工潛能 | 199
7.3 寫(xiě)好工作日志，讓績(jī)效管理更高效 | 201
7.3.1 績(jī)效管理的高效工具：工作日志法 | 202
7.3.2 通過(guò)工作日志，及時(shí)了解員工的工作情況 | 203
7.3.3 圍繞個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，撰寫(xiě)工作日志 | 205
7.4 運(yùn)用 OKR 工作法，做好績(jī)效過(guò)程管理 | 207
7.4.1 OKR 是目標(biāo)管理工具，更是溝通工具 | 207
7.4.2 OKR 與 KPI 融合應(yīng)用 | 210
7.4.3 定期追蹤與復(fù)盤(pán)，讓員工聚焦目標(biāo)達(dá)成 | 212
7.5 通過(guò)“數(shù)據(jù)監(jiān)控”，分析經(jīng)營(yíng)異常 | 215
7.5.1 把“死”數(shù)據(jù)做“活” | 215
7.5.2 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決 | 217
第 8 章 持續(xù)激活組織 | 221
8.1 突破成長(zhǎng)規(guī)律 | 222
8.1.1 企業(yè)成長(zhǎng)生命周期 | 222
8.1.2 突破成長(zhǎng)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)再成長(zhǎng) | 224
8.2 簡(jiǎn)化管理層級(jí) | 227
8.2.1 減少不必要的管理層級(jí) | 227
8.2.2 識(shí)別并改進(jìn)流程中的不足 | 230
8.3 做好減員增效管理 | 232
8.3.1 持續(xù)提升人均回報(bào)率 | 232
8.3.2 崗位集約，提升人效 | 233
8.3.3 建立人力數(shù)量和成本模型 | 235
8.4 朝著熵減的方向發(fā)展 | 237
8.4.1 企業(yè)會(huì)逐步走向熵增 | 237
8.4.2 流程優(yōu)化，持續(xù)對(duì)抗熵增 | 239
8.4.3 人才能力持續(xù)升級(jí)，適配組織發(fā)展 | 241
參考文獻(xiàn) | 245