前言
我于1985年開始從事精益，但是在當(dāng)時(shí)，精益還沒有官方的稱謂，它被賦予其他的稱謂，如全面質(zhì)量管理（TQ）和持續(xù)改善。
在本迪克斯公司的通信部門，我們被稱為帽子團(tuán)隊(duì)，與我們的總經(jīng)理戴維·帕塞里一起尋找以批量方式組織生產(chǎn)電路板工廠提升績(jī)效管理水平的方法。當(dāng)時(shí)，吉姆·沃馬克的著作The Machine that Changed the World（《改變世界的機(jī)器》）和喬爾·巴克的視頻Business of Paradigms（《商業(yè)的范例》）剛剛問世。它們中所提出的精益方法論是我們啟動(dòng)精益的出發(fā)點(diǎn)。
最終，在維克·錢斯、丹·戴諾和吉姆·羅賓遜的指導(dǎo)下，我們完成了從批量處理到單件流的轉(zhuǎn)變，將工廠變成了一個(gè)世界ji的精益工廠，我們消除了倉庫，甚至成為哈雷·戴維森公司自主改善團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。
我在聯(lián)合信號(hào)(現(xiàn)稱霍尼韋爾)公司工作期間，有幸接觸了由TBM、新技術(shù)和JIT精益學(xué)院等咨詢公司提供的各種5天快速改善周實(shí)施方法。同時(shí)，我們也學(xué)習(xí)了很多的分析方法，如基于丹佛環(huán)球流動(dòng)學(xué)院出版的Quantum Leap（《量子飛躍》）一書中提及的需求拉動(dòng)技術(shù)、馬克·賈羅格SMC集團(tuán)的14步模型、田納西大學(xué)肯·柯比傳授的精益需求管理課程、聯(lián)合信號(hào)公司庫珀和萊布蘭德傳授的為期4天的全面質(zhì)量課程、聯(lián)合信號(hào)公司邁克·陳傳授的精益培訓(xùn)、本田的5個(gè)最jia實(shí)踐、通用公司的同步工作方式，以及最近菲亞特和克萊斯勒采用的世界ji制造（WCM）的方法。多年以來，我從多種渠道接受了許多關(guān)于變革管理和性格風(fēng)格分析的培訓(xùn)。此外，我還閱讀了超過500本關(guān)于精益、六西格瑪和全面質(zhì)量管理的著作。
1997年底，我在馬里蘭州巴爾的摩市創(chuàng)立了業(yè)務(wù)改善集團(tuán)有限責(zé)任公司（B.I.G），我提煉了以往所積累的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)了一個(gè)簡(jiǎn)單的精益問題解決模型，簡(jiǎn)稱BASICS模型，它是基于我之前的所學(xué)而總結(jié)、開發(fā)出來的。20多年來，通過我們不斷地完善和廣泛地研究，證明了BASICS模型的有效性。
成功地實(shí)施BASICS模型將會(huì)提高質(zhì)量、降低安全風(fēng)險(xiǎn)、提升生產(chǎn)率、改善運(yùn)營資金的流動(dòng)性、增加庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、產(chǎn)生底線節(jié)省和優(yōu)化現(xiàn)金流。
BASICS模型是一個(gè)精益問題的解決模型，可以將任何批量流轉(zhuǎn)換為單件流(OPF)或者小批量流，通過公司全員參與持續(xù)改善，BASICS模型不僅適用于創(chuàng)建單件流生產(chǎn)線，也同樣適用于創(chuàng)建單件流的事務(wù)性流程。PDSA仍然可用于標(biāo)準(zhǔn)的問題解決。
我開發(fā)的BASICS模型（見圖0.1)，為成功地實(shí)施精益提供了實(shí)用指南。BASICS模型的基礎(chǔ)是源于我過去的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些實(shí)踐主要基于弗蘭克·吉爾布雷斯、大野耐一和新鄉(xiāng)重夫等多位工業(yè)工程前輩大師著作中所傳授的工業(yè)工程方法論。
圖0-1精益實(shí)施的BASICS模型六步法簡(jiǎn)版
（來源：業(yè)務(wù)改善集團(tuán)有限責(zé)任公司培訓(xùn)資料），詳細(xì)信息參閱《精益從業(yè)者現(xiàn)場(chǎng)手冊(cè)》�…≡瓡�名The Lean Practitioners Fieldbook。譯者注
（2016年生產(chǎn)力出版社）
本書的目標(biāo)讀者可以是來自任何地方的任何想要從事精益改善的精益從業(yè)者，且無論他們的改善是大還是小。無論我們是否意識(shí)到這一點(diǎn)，我們大多數(shù)人的內(nèi)心深處都需要尋找到更好的做事方法。
有些人已經(jīng)實(shí)施了精益，并且自認(rèn)為已經(jīng)完成了諸多精益改善任務(wù)，可以從事另一項(xiàng)重要任務(wù)了。然而，真正懂得精益的公司應(yīng)該明白，精益是沒有終點(diǎn)的旅程，其最終將成為我們的一種生活方式。
通常，我們實(shí)施6～10周的改善活動(dòng)用以搭建精益系統(tǒng)，如果使用每臺(tái)產(chǎn)品的支付工時(shí)作為生產(chǎn)率指標(biāo)，我們一般能夠?qū)崿F(xiàn)50%以上的生產(chǎn)率提升；如果使用每名員工的每日產(chǎn)量作為生產(chǎn)率指標(biāo)，那么，改善后，我們能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)倍的生產(chǎn)率提升。
通常，我們所輔導(dǎo)的生產(chǎn)線，在1～2周之內(nèi)，可以完成從平衡工位到交接區(qū)域作業(yè)平衡（替換作業(yè)）的轉(zhuǎn)換，在此改善過程中，我們可以幫助該生產(chǎn)線的生產(chǎn)率提升10%～30%，甚至更多。
從制造領(lǐng)域到醫(yī)療領(lǐng)域，在規(guī)避新增建筑成本和總利潤節(jié)省方面，我們?yōu)榭蛻艄?jié)省了數(shù)百萬美元，這些都顯著地改善了客戶的現(xiàn)金流和運(yùn)營資金的流動(dòng)性。
本書所描述的BASICS精益問題解決模型，是一個(gè)行之有效且經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)的方法和方法論，將會(huì)幫助您實(shí)施和維持精益思想。BASICS精益問題解決模型與傳統(tǒng)改善活動(dòng)的實(shí)施模型存在一些微妙而顯著的區(qū)別。我們的客戶從實(shí)踐BASICS精益問題解決模型中收獲了巨大的財(cái)務(wù)收益，否則，一些客戶可能已經(jīng)不再從事之前所經(jīng)營的業(yè)務(wù)了，或者無法渡過2007年12月到2009年6月期間的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
因?yàn)槲覀兊目蛻粜廊唤邮芎蛯?shí)踐了BASICS的精益問題解決模型，所以實(shí)現(xiàn)了銷售毛利和底線的真正節(jié)省，我們的客戶將BASICS精益問題解決模型視為抵御殘酷生存競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營戰(zhàn)略和高效武器。
查理·普羅茨曼