①成熟。成熟的項(xiàng)目管理者意味著他能夠成熟地待人接物。高層管理有可能被候選人外表的成熟所迷惑。成熟的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是參與過(guò)幾個(gè)不同類型的項(xiàng)目，而且在項(xiàng)目組織內(nèi)擔(dān)任過(guò)不同的職位�？赡芤粋�(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在同一類型的項(xiàng)目中有過(guò)10年的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)歷，但這并不表明他能夠很好地管理其他類型的項(xiàng)目，因?yàn)閷?duì)新的類型的項(xiàng)目，他有可能固守老項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，反而不利于新項(xiàng)目的管理。
    ②強(qiáng)硬的管理作風(fēng)。對(duì)下屬?gòu)?qiáng)硬并不是一個(gè)好的項(xiàng)目管理風(fēng)格，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該給下屬充分自由的空間，創(chuàng)造良好的工作氣氛，而不應(yīng)該是沒(méi)完沒(méi)了的監(jiān)督與指導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該讓雇員清楚在一定的階段，他們會(huì)面臨壓力，而不是時(shí)刻不停的監(jiān)督與壓力。如果項(xiàng)目經(jīng)理態(tài)度太過(guò)強(qiáng)硬，那么下個(gè)項(xiàng)目時(shí)他就很難再找到合適的項(xiàng)目組人選。職能部門(mén)經(jīng)理由于掌管著下屬員工的薪水，他可以采取強(qiáng)硬的方式來(lái)控制下屬，而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)下屬工資待遇沒(méi)有決策權(quán)，應(yīng)該采取相對(duì)寬松的管理方式，從另外角度來(lái)激勵(lì)下屬。
    ③技術(shù)專家。高層管理人員總愿意提拔技術(shù)部門(mén)的經(jīng)理或技術(shù)專家來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目。一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)專家難于從項(xiàng)目的技術(shù)方面分身而成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。如果項(xiàng)目是R&D項(xiàng)目，技術(shù)本身關(guān)系著項(xiàng)目的成敗，那么技術(shù)專家充當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理可能是較為合適的。但讓高級(jí)技術(shù)專家充當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理有一定的危險(xiǎn)性，因?yàn)�，技術(shù)專家的技術(shù)越高，越易沉湎于技術(shù)細(xì)節(jié)，而忽略了管理問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理必須了解如何有效地發(fā)揮項(xiàng)目組成員的作用，如何很好地與人相處，而這些往往是技術(shù)人員的薄弱之處。
    ④面向用戶。高層管理人員可能會(huì)應(yīng)用戶的要求而任命一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，但是能夠與用戶溝通并不表明一定能夠保證項(xiàng)目成功。如果屈服于用戶的要求，那么同時(shí)就要建立一個(gè)強(qiáng)有力的支持團(tuán)隊(duì)。
    ⑤培養(yǎng)人才的誤導(dǎo)。高層管理人員可能從崗位輪換的角度考慮讓一個(gè)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，這樣做的目的僅僅是為了讓他對(duì)項(xiàng)目管理有所體驗(yàn)。如讓職能部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)任18個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理，然后再調(diào)回，這樣會(huì)對(duì)項(xiàng)目或企業(yè)本身造成風(fēng)險(xiǎn)。18個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理體驗(yàn)不但可能造成他技術(shù)上的荒疏，也有可能令他對(duì)項(xiàng)目管理不會(huì)完全投入。
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