管理是一門學(xué)問,日常工作上的管理問題,大多早已有了成熟的解決方法。
然而,職場上的管理者往往不是管理專業(yè)出身,并不熟知管理思想和方法。忙碌而非專業(yè)的他們,需要一些最佳管理理論的簡明指導(dǎo),《給忙碌者的極簡管理學(xué)》恰好填補(bǔ)了這方面的空白。
穆瑞瀾可以說是寫作本書的不二之選。他是《華爾街日報》的資深副總編,寫作的文章屢獲大獎,商業(yè)評論專欄具有廣泛的影響力,對管理學(xué)更是如數(shù)家珍。
本書就是穆瑞瀾從不計其數(shù)的管理思想中萃取的精華,并加以總結(jié),形成了一套簡單、清晰而實用的方法。忙碌的管理新手完全可以從中迅速找到準(zhǔn)確的管理方法,專業(yè)地解決問題。
在本書寫作期間,一場史無前例的金融危機(jī)引發(fā)了自 20 世紀(jì)30 年代以來最大的經(jīng)濟(jì)下滑,世界經(jīng)濟(jì)遭遇重創(chuàng)。2008 年 9 月,在那特殊的 9 天里,美國政府顛覆了資本主義的基礎(chǔ),將房地美和房利美進(jìn)行了國有化,強(qiáng)迫美林證券和美國銀行進(jìn)行合并,批準(zhǔn)了雷曼兄弟倒閉,然后策劃了對美國國際集團(tuán)的大規(guī)模經(jīng)濟(jì)救助。
之后,我那些居住在康涅狄格州格林威治村的鄰居們,看起來就像是丟了魂兒。他們之前建造寬敞的住宅,購買昂貴的進(jìn)口汽車,是因為堅信全球經(jīng)濟(jì)將繼續(xù)由金融驅(qū)動,而金融將繼續(xù)由美國控制。但是金融危機(jī)過后,身處廢墟的他們失去了信心。金融創(chuàng)新的價值和美國在金融業(yè)的統(tǒng)治地位都遭到嚴(yán)重質(zhì)疑;ヂ(lián)網(wǎng)泡沫在破滅后好歹還留下了一份技術(shù)遺產(chǎn),但除了格林威治村的豪宅和豪車,誰也不知道金融泡沫破裂后留下了什么 — 是抵押貸款支持證券,還是信用違約互換 ? 誰還真的需要它們呢 ?
影響也不僅限于金融界。每個行業(yè),每個組織,都不得不對麥肯錫公司的伊恩·戴維斯(Ian Davis)所說的“新常態(tài)”做出反應(yīng),重新思考自己的經(jīng)營之道。他寫道:“我們正在經(jīng)歷的不僅僅是一個新的經(jīng)濟(jì)周期,而是經(jīng)濟(jì)秩序的重建!边@意味著債務(wù)規(guī)模將會下降;政府將會管得更多,涉入更深;消費者會更加謹(jǐn)慎;商業(yè)界將不得不表現(xiàn)出不同以往的謙卑。
不確定性就是當(dāng)今的規(guī)則。以過去的經(jīng)驗做出的推測 — 例如,“居住類地產(chǎn)價格總是在上漲”或“戰(zhàn)爭之后的平均衰退期為 6到 8 個月” — 都將不再適用。納西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)的著作《黑天鵝》,其主題是不可預(yù)測也不可解釋的大事件,成了商業(yè)界的新《圣經(jīng)》。我們唯一能夠確定的,是未來將會看起來與過去非常不同。
很明顯,我們已經(jīng)迎來了一個時代的終結(jié)。1979 年,我曾經(jīng)到訪過倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院研究生院,那時正值舊時代的開端。當(dāng)時倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院仍然是左翼政治思想的橋頭堡,瑪格麗特·撒切爾正在為英國設(shè)定一個新的方向 — 政府不再干預(yù)商業(yè),開始擁抱市場的力量。而在美國,羅納德·里根當(dāng)選為總統(tǒng),也實行了類似的路線。私有化和放松管制的呼聲此起彼伏。
與此同時,美國商業(yè)界也在經(jīng)歷一個屬于自己的開放過程。在20 世紀(jì)五六十年代,約翰·肯尼斯·加爾布雷斯(John Kenneth Galbraith)等分析人士驚訝地發(fā)現(xiàn)美國的大公司和蘇聯(lián)的計劃機(jī)構(gòu)驚人的相似:信息自下而上,命令自上而下,實行等級管理。
然而,自 20 世紀(jì) 70 年代后期到 80 年代,一切都變了。一本名為《組織提升:公司如何才能解放員工、獲取利潤》(Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits)的小冊子獲得了巨大成功。它的作者是安飛士汽車租賃公司(AVIS)的前首席執(zhí)行官羅伯特·湯森德(Robert Townsend)。他曾呼吁執(zhí)行官們“裁掉整個廣告部門”“裁掉整個人力資源部門”,以及“是的,也要裁掉整個公關(guān)部門”。為破除掉企業(yè)中自我保護(hù)的官僚體系,他推舉了一位副董事長負(fù)責(zé)部門裁撤工作。在完成部門裁撤后,他又引入了一種新的管理辦法 — 充分授權(quán)、鼓勵辯論、分配責(zé)任、要求卓越。
類似的理念也波及了各大商學(xué)院,并在那些管理得最好的公司中落地生根。
政治、經(jīng)濟(jì)政策和管理齊頭并進(jìn)的改革催生了一個非凡的商業(yè)創(chuàng)新和商業(yè)繁榮時期。位于震中的美國和英國,一切都在重生和恢復(fù)。在 20 世紀(jì) 70 年代后期和 80 年代,那些預(yù)言美國將會衰落、已經(jīng)準(zhǔn)備為國家寫墓志銘的先知們,到 90 年代之后也不得不撕掉手稿,承認(rèn)自己沒能想到國家能擁有如此持續(xù)的活力。同時,部分發(fā)展中國家 — 特別是中國和印度 — 經(jīng)歷了極速發(fā)展和世界上有史以來最大規(guī)模的人口脫貧。
但是,鐘擺總是在擺動。在金融危機(jī)來襲之前,一度在全球鼎盛非凡的資本主義在自己的消磨之下,開始不那么受歡迎了。其中,互聯(lián)網(wǎng)股票泡沫的破裂、“9·11”恐怖襲擊,以及安然、世通、阿德爾菲亞、帕馬拉特等公司的丑聞都起到了推波助瀾的作用。政府開始發(fā)聲,起初是安全問題,之后是公司治理。
然后,到了2008年9月 — 一刀揮下,將歷史分成了兩段 —金融危機(jī)之前與金融危機(jī)之后。一個新的時代到來了。
巧合的是,當(dāng)年 9 月 16 日是《華爾街日報》發(fā)布新版網(wǎng)站的日子。新的網(wǎng)站不僅在觀感上進(jìn)行了升級,增加了多媒體工具,而且第一次允許讀者對新聞進(jìn)行評論。因為這樁突發(fā)的重大新聞,網(wǎng)站的訪問量激增至 2000 萬人次一個月,伴隨而來的是海量的評論。
作為網(wǎng)站的執(zhí)行主編,我可以看到我們的記者和讀者都在努力想弄清楚撲面而來的變化。一如既往,《華爾街日報》的記者們率先報道了很多事件的發(fā)展,比如凱特·凱利寫了關(guān)于投資銀行貝爾斯登(Bear Stearns)倒閉的新聞,莫妮卡·蘭利報道了曾經(jīng)強(qiáng)盛一時的花旗集團(tuán)淪落到為了經(jīng)營上的微小細(xì)節(jié)去懇求其政府監(jiān)管人的故事。蘭利引述了其首席執(zhí)行官維克拉姆·潘迪特(Vikram Pandit)向一位政府高官祈求時的原話:“請不要放棄我們!
當(dāng)年 11 月,奧巴馬剛剛當(dāng)選總統(tǒng),《華爾街日報》將大約 100名世界最大公司的首席執(zhí)行官們聚集在了一起 — 包括谷歌的埃里克·施密特、日產(chǎn)汽車的卡洛斯·戈恩、時代華納的杰夫·比克斯、輝瑞的杰弗里·金德勒,以及維朋公司的安吉拉·布拉莉等。作為活動的主持人,我得以有機(jī)會傾聽他們就一些企業(yè)和政府面臨的重大問題的私下爭論 — 比如未來經(jīng)濟(jì)和金融體系、醫(yī)療體系面臨的挑戰(zhàn)、擺脫對碳基燃料的依賴等。會后,當(dāng)我撰寫這本書時,多位首席執(zhí)行官還提供了額外的建議。
讓我感觸最深的是,歷史上這一段特殊時期,極大程度上提升了對更好的管理水平的需求。一段時間以來,管理專家們一直強(qiáng)調(diào),在建立組織時要減少等級,更加開放和靈活,更加民主,要有分布式的決策結(jié)構(gòu),這些都是為了應(yīng)對快速而不可預(yù)知的變化。正是這些特征,讓管理精良的公司安然度過了危機(jī),也正是這些特征的缺失導(dǎo)致了其他公司的倒閉。
那些幸存下來的公司 — 比如迪克·柯瓦希維奇的富國銀行(Wells Fargo) — 他們之所以能夠幸存,是因為他們一直對意外事件有所準(zhǔn)備。這些公司的管理者,堅持了一種誠實的文化,沒有讓花哨的風(fēng)險模型影響了他們的常識和基本判斷。
危機(jī)后的亂象讓我更加確信這本書比從前更有價值。世界各地的管理者都正在沒有海圖的茫茫大海上摸索前行,他們需要一位導(dǎo)航員。
希望本書接下來的內(nèi)容,能夠滿足他們的需要。
程瑞瀾