序言
深圳，寶安國際機場，寬闊的停機坪上，標著SF字樣的全貨機一
字排開，工作人員小心翼翼地卸載剛剛運抵的打包完好的貨物。
不遠處，就是有數(shù)個足球場大的包裹分揀中心。交錯穿行的傳送帶
上，是一個個等待分揀的快遞包裹。無須人工分辨，通過全方位掃
描技術，包裹自動從傳送帶滑落進入打包區(qū)，每個位置對應一個
省份。
在香港，離海港碼頭不遠的順豐倉庫里，一位體態(tài)微胖的香港大叔帶
我逐個探訪順豐的冷藏庫。每個冷庫的用途不同，溫度也就不一樣，
有些是用來保鮮的，有些是用來保溫的，還有一些是用來冷藏的。不
過短短幾分鐘，就如同穿越了四季。
在冷庫的外面，是一字排開的貨車，有些是負責把貨物運來倉庫的，
還有一些是要把貨物運走的，這看似平常的來來往往，卻關乎許多香
港市民的一日三餐。
在武漢，新冠肺炎疫情讓近一千萬人過起了隔離式生活，店鋪歇業(yè)，
交通暫停，運送醫(yī)療物資和生活用品變得困難重重。有兩位順豐小
哥，逆行武漢，支援物資運輸，每天在車上休息兩三個小時，連
續(xù)吃了7天方便面。還有一位順豐小哥，為了緩解疫情期間人手緊張
的局面，在公共交通停運的情況下，徒步180千米，曉行夜宿，用了
3天時間，趕回南京的工作崗位。
在今天的中國，從南到北，從東到西，都能見到順豐的影子。將這個
中國的民營快遞物流綜合企業(yè)，稱為國民級企業(yè)并不為過。
而這家企業(yè)，從1993年窮小子王衛(wèi)懷揣著從父親那里借來的10萬元啟
動資金，在廣東順德街頭創(chuàng)辦至今，也不過20多年的時間。
按照2020年順豐財務報告，順豐控股2020年實現(xiàn)營業(yè)收入1539.87億
元，同比增長37.25%；歸母凈利潤73.26億元，同比增長26.39%。
順豐總營收過千億元，資產規(guī)模接近千億元，王衛(wèi)個人的財富也超千
億元。
一個一文不名的窮小子，曾經(jīng)飽受別人的歧視和世態(tài)炎涼，干了一件
又苦又累又臟的工作，很多人根本瞧不起這種工作，也不愿干，他卻
用了20多年的時間，從零做到千億，很難說這不是一個勵志的中國
夢實例。
王衛(wèi)和他的順豐，究竟做對了什么？又能給千千萬萬追求自己夢想的
普通人帶來哪些啟示？我覺得可以總結為三大紅利和三大能
力，這三大紅利來自外部環(huán)境和大趨勢，三大能力源自個
人稟賦和個人奮斗。總而言之，順勢而為，自強不息，方能
成就大事。
三大紅利
大紅利是經(jīng)濟增長紅利。沒有改革開放，沒有中國經(jīng)濟的迅速崛
起，就不可能有順豐這樣的國民級民營企業(yè)的出現(xiàn)。
1978年，中國GDP總量為3679億元人民幣，人均GDP為381元；2019年，
中國GDP總量接近100萬億元人民幣，按平均匯率折算，人均GDP突破
1萬美元。中國快遞業(yè)務總量，從改革開放之初幾乎為0，到1988年的
153萬件，再到2019年的630億件，2020年已超過800億件，達833.6億
件。中國快遞業(yè)務總量連續(xù)多年穩(wěn)居世界，成為世界郵政業(yè)發(fā)展
的動力源和穩(wěn)定器。
第二大紅利是政策紅利。很長一段時間，民營快遞行業(yè)游走在政策
的灰色地帶，伴隨著國家政策的調整，民營快遞行業(yè)迎來了爆發(fā)式
發(fā)展。
2009年4月24日，《中華人民共和國郵政法》修訂通過，同年10月1日
正式實施。這次法律修訂，體現(xiàn)了以市場經(jīng)濟為主導的思路，肯定了
民營快遞企業(yè)的合法地位，結束了長期以來民營快遞經(jīng)常被查扣、與
郵政部門打游擊的黑快遞身份，極大激發(fā)和促進了中國快遞行業(yè)
的爆發(fā)式發(fā)展。
第三大紅利是人口紅利。2019年，我國快遞員數(shù)量已經(jīng)突破320萬人，
位居世界。很難想象，如果不是在中國，沒有如此海量人口紅利
的支撐，快遞行業(yè)怎么可能在如此短時間實現(xiàn)迅速崛起。
中國快遞行業(yè)雖然正由人力密集型向技術密集型升級，從靠流血
流汗賺錢向靠科技和智慧賺錢轉型，但人口紅利依然是其核心支
撐。每年數(shù)百億件的快遞包裹，仍然是靠快遞小哥一單一單跑出
來的。
三大能力
大能力是戰(zhàn)略能力。20世紀90年代民營快遞企業(yè)發(fā)展初期，是野
蠻生長、惡性競爭的階段，大家競相通過低價獲客，搶占市場。但王
衛(wèi)帶領順豐逐漸擺脫了單純依靠低價競爭的模式，走向了通過品牌、
品質、口碑實現(xiàn)高溢價的差異化競爭之路。
在運營模式方面，順豐率先變加盟為直營，頂住重重壓力，改變既有
的利益結構；上市后，順豐堅定走從快遞企業(yè)向綜合物流服務企業(yè)轉
型升級之路，與美國聯(lián)合包裹運送服務公司（UPS）、德國郵政敦豪
集團（DHL）等國際巨頭聯(lián)手，斥資布局物流基礎設施，為未來的競
爭打下了堅實的基礎。
第二大能力是管理能力。要管理幾十萬名快遞小哥，絕不是一件容易
的事。王衛(wèi)高中畢業(yè)就下海創(chuàng)業(yè)了，一路打拼，指引他的不是高深的
管理學理論，而是很樸素的對人性的理解、激勵機制和獎罰分明的管
理制度。
人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他
需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。同時，也要有一股狠勁
兒，一旦發(fā)現(xiàn)員工有偷竊行為，要有非常嚴格的懲罰機制。
第三大能力是創(chuàng)新能力。順豐是民營快遞企業(yè)中早引進巴槍 1 的。
2003年，順豐以每件7000元人民幣的高價從韓國引進了一批巴槍，率
先將順豐小哥武裝起來；順豐的每件快遞都擁有一個專屬條形碼，可
以全程查詢物品所處位置；順豐還高價購置了自動分揀系統(tǒng)，實現(xiàn)
了全天候24小時無差別自動分揀。2020年，順豐在科技方面的投入近
43億元，同比增長16%，約占營業(yè)收入總額的3%。
當然，順豐絕非無所不能。在20多年的發(fā)展歷程中，順豐也犯過許多
錯，交過不少學費。順豐自己做電商，始終未見起色，向產業(yè)鏈上游
的延伸，一直在摸索中；在人員管理方面，尤其是在年青一代員工的
激勵方面，也面臨巨大的挑戰(zhàn)。
順豐未來面臨的10個挑戰(zhàn)
一是與同行的寡頭競爭挑戰(zhàn)；二是成本壓力挑戰(zhàn)，尤其是直營制
帶來的高成本壓力；三是電商件物流業(yè)務的挑戰(zhàn)，順豐在電商包裹量
方面并不占優(yōu)勢；四是自建電商、向產業(yè)鏈上游延伸的挑戰(zhàn)；五是多
元化新業(yè)務重金投入的挑戰(zhàn)；六是科技創(chuàng)新的挑戰(zhàn)；七是信息安全的
挑戰(zhàn)；八是管理能力和人才儲備的挑戰(zhàn)；九是法律風險的挑戰(zhàn)；十是
海外競爭的不確定性挑戰(zhàn)。
上述每一個挑戰(zhàn)都生死攸關，需要謹慎應對。不過，這也許恰是酷
愛自行車極限運動的王衛(wèi)所喜愛和享受的狀態(tài)。10多年前就已經(jīng)實
現(xiàn)財富自由，本可以享受喝茶打牌悠閑生活的他，選擇再度出山，
執(zhí)掌千億商業(yè)帝國，必定是有超出財富本身的價值和樂趣極大地吸
引著他。
經(jīng)濟學家熊彼特認為，企業(yè)家就是往水池里丟石子的人，激起了一層
層創(chuàng)新的漣漪。管理學家德魯克認為，創(chuàng)新是企業(yè)家的標志。在王衛(wèi)
的身上，能看到隱忍、低調的性格，同時又動若脫兔，一旦看準，出
手敏捷，行動迅速，毫不猶豫。
王衛(wèi)和順豐的故事未來會如何演繹？