前言—蘇寧為什么能

FOREWORD—WHY SUNING CAN SUCCEED

10年前，人們對于蘇寧的轉(zhuǎn)型認識，傾向于兩個極端——

一些人把它描述成一支戰(zhàn)無不勝的零售“鐵軍”，另一些人則認定它會走向衰落。

事實上，蘇寧30年的歷史充滿了艱辛，轉(zhuǎn)型也曾充滿了質(zhì)疑，毫不夸張地說，是九死一生。

蘇寧的故事有著某種強烈的中國味道。

中國的一部現(xiàn)代零售史，半部看蘇寧；蘇寧的30年創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展史，也是一部中國零售業(yè)的進化論。

從某種意義上講，蘇寧開辟了一個關(guān)于智慧零售的新世界。

今天的蘇寧變革，一舉一動，都影響著世界零售商業(yè)格局與走向，也成為世界實體企業(yè)如何轉(zhuǎn)型的關(guān)注焦點。

30年前，連蘇寧人自己也不敢想象，他們小小的空調(diào)專賣店，經(jīng)過數(shù)次重大轉(zhuǎn)折，裂變成現(xiàn)在世界領(lǐng)先的商業(yè)巨頭。

蘇寧的故事是由張近東的信念衍生出來的。

這種信念是：任何人只要認準目標，堅持執(zhí)著拼搏，用無限激情去創(chuàng)造美好的東西，他們一定能得到好的回報。

張近東創(chuàng)造的蘇寧，從來就不是一個奇跡。他面對現(xiàn)實，堅守而又變革、穩(wěn)健而又快速、內(nèi)斂而又開明。他喜歡通過執(zhí)著拼搏來解決問題，通過創(chuàng)新和競爭而獲得成功。

蘇寧有哪些發(fā)展經(jīng)驗和成功之道，值得世界實體企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中去學(xué)習(xí)與借鑒？

蘇寧的文化基因是什么？

蘇寧還需哪些變革，未來的蘇寧還有哪些路要走？

當(dāng)我把這些問題，全部拋給張近東時，他的回答，斬釘截鐵，語氣堅定：

我們要走出自己的一條前無古人、后無來者的路，蘇寧的轉(zhuǎn)型發(fā)展，把社會、國家的各個方面利益融為一體。我們轉(zhuǎn)型的成功，也將為中國所有的企業(yè)樹立標桿。

2019年12月的傍晚，我在張近東家里，與他再次進行了一次長談，他反復(fù)提到蘇寧“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的精神，以及堅定30年來如一日，直到發(fā)展到現(xiàn)在28萬人，仍只朝“零售”這個目標沖鋒。

在與他這次長談的3年前，當(dāng)時蘇寧負責(zé)品牌的副總裁卜揚找到我，我們相約在蘇寧的酒店靜靜地喝茶，在談到蘇寧的轉(zhuǎn)型不易時，卜揚希望我來為蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展作一些深刻的解讀。

那時我供職的央媒，離蘇寧僅一墻之隔，可謂是天時地利人和，于是我爽快地答應(yīng)了。其中另一個原因驅(qū)動我寫蘇寧，源于一次采訪——

2015年8月10日，蘇寧和阿里這兩大電商巨頭演繹了一場互聯(lián)網(wǎng)江湖史上最“土豪”的“婚禮”。隨后，京東股票重挫6%，阿里股票漲2%，蘇寧云商復(fù)盤百億封單漲�！�…

那一刻，在現(xiàn)場帶隊釆訪的我還百般費解：曾經(jīng)的老冤家是怎么冰釋前嫌？傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？是怎樣的一種情懷在促使張近東一步步領(lǐng)先中國零售業(yè)？

這些問題至今一直盤旋在我的腦海里，每次上班路過蘇寧那座形狀如“@”的夢幻大樓時，這些問題就會油然而生。

接下來的3年里，我為蘇寧寫了50多篇深度報道，再后來被蘇寧大學(xué)合集成一本蘇寧內(nèi)部培訓(xùn)讀本——《零售沒有終點》。

2018年6月，蘇寧控股集團高級副總裁孟祥勝再次找到我，希望由我梳理一本關(guān)于蘇寧30年成長歷程的書，主要用于蘇寧大學(xué)內(nèi)訓(xùn)讀本，同時也公開出版發(fā)行。

“我們所有資料都向你開放，并且不會人為干涉你寫作的獨立性。而出版的版權(quán)全部歸你�！焙髞�，又得到了張近東同樣的承諾。

在最近的兩年內(nèi)，我在蘇寧副董事長孫為民和他帶領(lǐng)團隊的幫助下，訪談了近百位蘇寧相關(guān)人士，查閱了蘇寧30年來的檔案資料，收集了張近東30年來的所有講話，以及他的轉(zhuǎn)型故事。

在寫作這本書前，我差不多共收集了500多萬字資料，另外還整理學(xué)習(xí)了近百本與蘇寧相關(guān)相近的書籍。

采寫的過程，我一直被張近東所倡導(dǎo)的“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的精神所感動，被他所堅持的“變與不變”的信念所敬佩，但財經(jīng)寫作者的理性時時警醒我，千萬別去神化一家公司，乃至去神化一個人，一定要保持每句話的客觀公正性。

在寫作過程中，我試圖運用西方哲學(xué)上的三個終極問題的思維：

我是誰？（蘇寧的現(xiàn)在）

我從哪里來？（蘇寧的過去）

我到哪里去？（蘇寧的未來）

凡事多問幾個“為什么”，運用這一西方哲學(xué)思維，試圖梳理和思考蘇寧的現(xiàn)在、過去與未來。這也是我寫作此書的主題。

這三個終極問題，不光要總結(jié)蘇寧的過去，也在指向蘇寧的未來，同樣對于別的企業(yè)如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，相信也會有很大的啟迪意義。

我必須誠實地承認，對于一位寫作者來說，找到這三個問題的答案，挑戰(zhàn)性實在太大了。

并非我才華和努力不足，而是因為蘇寧在進化中不斷裂變，由此造成了觀察和定義的困難。這就如同一個攝影師，很難準確地定格一座正在噴發(fā)中的火山。

從大象輕盈起舞，到獅子矯捷起跑，30歲的蘇寧每邁出堅實的一步，一直存在巨大的挑戰(zhàn)性，為了尋找到它的成長密碼，我長期處于強烈的困惑之中：眼前不斷進化的蘇寧，仍在不斷產(chǎn)生商業(yè)新物種。

30年來，蘇寧是世界零售業(yè)的一個秘密。蘇寧的成長一直充滿著質(zhì)疑，它的成功轉(zhuǎn)型也充滿了神秘性。近10年來，張近東極少接受媒體的深度采訪，也不太出席公開活動，他越來越低調(diào)，像一個極度低調(diào)的“布道者”，江湖一直有他的傳說，但他本人卻遠避于銀光燈之外。

從事商業(yè)寫作20多年，我從來沒有這樣究盡一切精力去研究一家公司，寫作的過程在快樂而痛苦中度過，呈現(xiàn)在我眼前的蘇寧，仍在不斷產(chǎn)生裂變，但30年來一直在堅守零售的本質(zhì)。

現(xiàn)在好了，眼前的張近東與我談興正濃，讓我們一起來聽他慢慢講述蘇寧的故事吧，從30年前蘇寧的一個小小空調(diào)專賣店開始……

“30年再造”與蘇寧的命運

梳理張近東創(chuàng)業(yè)史就會發(fā)現(xiàn)，蘇寧的發(fā)展歷程毫無疑問是一部“叢林史”。如果不能成功突圍，張近東將只是這部叢林史的一個注腳，或是籍籍無名的路人，然而他的任性與命運的裁決，讓他最終殺出了一條血路來……

蘇寧30年的發(fā)展史也是一部轉(zhuǎn)型創(chuàng)新史。每一次轉(zhuǎn)型升級背后，蘇寧都有著大量的技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，以及思維演變的積累作為支撐。蘇寧30年的發(fā)展，離不開持續(xù)不斷的變革與轉(zhuǎn)型。

一、 第一個10年——專業(yè)零售（1990~2000）

1990年，蘇寧的時代開啟。

在南京寧海路，在初創(chuàng)期的10年，蘇寧主要業(yè)務(wù)為空調(diào)專營。

那是在20世紀90年代，中國人居家生活的四大消費品由手表、自行車、收音機、縫紉機，所謂“老大四件”演變?yōu)椴孰�、冰箱、洗衣機、音響“新大四件”。

在很多創(chuàng)業(yè)者絞盡腦汁想著要在這火熱的“新大四件”的紅海市場里分得一杯羹時，張近東卻沒有湊熱鬧， 在冷靜思考后， 他作出了令周圍許多人驚訝的選擇: 冷冷的空調(diào)行業(yè)……

一個小眾的細分市場：專攻空調(diào)銷售。這個抉擇在當(dāng)時被很多人稱為“舍熱求冷、劍走偏鋒”。

“當(dāng)時標價數(shù)千元的空調(diào)機屬于奢侈品，很多人不看好這門生意，我很清楚自己要做什么”。

當(dāng)張近東跟我回憶起當(dāng)初他做出的這個決定時，眼神里再次透露出堅定。這種30年“一意孤行”，在我采訪過的眾多企業(yè)家中不多見。

蘇寧通過“淡季訂貨、反季打款”創(chuàng)新營銷模式，逐步獲得價格、貨源雙重優(yōu)勢，并在1993年“八大國營商場圍攻蘇寧”中一戰(zhàn)成名，改寫了中國空調(diào)銷售行業(yè)的游戲規(guī)則。

后來，蘇寧成立了一支上百人的專業(yè)自營服務(wù)隊，首開中國空調(diào)銷售專業(yè)自營服務(wù)先河。這是蘇寧早期占領(lǐng)空調(diào)銷售市場關(guān)鍵因素，也為蘇寧以后的長期發(fā)展，打下了堅實的基礎(chǔ)。

現(xiàn)在回想起來，張近東在創(chuàng)業(yè)之初，就有那種創(chuàng)新而冒險的精神——傳統(tǒng)的商業(yè)模式雖然被大多數(shù)商家所認可，但也不一定是最完善、最好的，要想從眾多商家中脫穎而出，關(guān)鍵就是看到別人看不到的未來，并創(chuàng)建更新、更適合未來市場發(fā)展的模式。

“服務(wù)是蘇寧唯一產(chǎn)品”， 這一理念堅持至今，也讓蘇寧30年立于不敗之地。不論環(huán)境如何改變，技術(shù)如何迭代，零售業(yè)有它不變的內(nèi)核，那就是服務(wù)，而這一服務(wù)蘇寧堅守了30年。

二、 第二個10年——綜合連鎖零售（2000~2010）

在風(fēng)云變幻的市場潮流里，一切優(yōu)勢都會變成零。

張近東深知，趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命。機遇永遠存在著，而他每次都踩準了轉(zhuǎn)型的節(jié)點。

1999年，在“蘇寧沒有幾年好日子可過了”的篤信中，張近東果斷帶頭革新，重新定位自身，主動調(diào)整經(jīng)營模式，砍掉50%銷售批發(fā)業(yè)務(wù)，放棄單純的空調(diào)銷售批發(fā)，將業(yè)務(wù)重心由批發(fā)轉(zhuǎn)向零售。

這一年9月，蘇寧拉開了蘇寧第二個10年戰(zhàn)略：從銷售批發(fā)轉(zhuǎn)型為綜合連鎖零售。

當(dāng)年蘇寧光銷售批發(fā)四五個人一年就能完成幾億元人民幣的銷售額;而零售業(yè)務(wù)，上百人忙活一整年，銷售額最多1億元人民幣，對此，當(dāng)時蘇寧眾多高管無法理解。而張近東非常堅決：“不愿轉(zhuǎn)型的就離開，誰再提批發(fā)我就開掉誰�！�

對待這樣的取舍，張近東這樣回憶道：“放棄過去的成功很難，但不放棄就無法獲得明天的成功。當(dāng)你在市場上處于兩難境地的時候，勝利取決于能否超越自己過去的成功�！�

那一年，蘇寧率先提出直營連鎖模式，從傳統(tǒng)家電銷售拓展到家電、3C全系列綜合電器經(jīng)營，并提出“四大終端”的概念，在全國連鎖銷售企業(yè)中第一次將物流、售后、客服三個后臺終端提到與連鎖店同等重要的地位。

自此，蘇寧連鎖銷售模式以標準化、規(guī)模化特色一炮而紅，順利從南京城走向全國。2005年，蘇寧連鎖店就已遍布全國，“買電器，上蘇寧”的口號深入人心。到了2009年，蘇寧門店數(shù)量達到近1000家，穩(wěn)坐全國家電銷售連鎖第一的寶座。

在第二個10年的穩(wěn)步提升期，蘇寧人再次“斷腿保全身”的自我式開槍，讓蘇寧再次完成了一次華麗轉(zhuǎn)身。

三、 第三個10年——轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)（2010~2020）

2010年，蘇寧開啟了又一場轉(zhuǎn)型大“冒險”。

那一年，全球金融危機席卷全球，而電子商務(wù)卻在中國經(jīng)濟寒冬中一枝獨秀。對于傳統(tǒng)實體零售商而言，這是一場來自互聯(lián)網(wǎng)的沖擊與顛覆。

中國零售的未來，到底是線上還是線下？

作為零售業(yè)老將，張近東敏銳地意識到，傳統(tǒng)的線下連鎖銷售模式即將觸頂，蘇寧貿(mào)然求變是找死，不變只能等死。

怎么變？

是繼續(xù)復(fù)制原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發(fā)展的路徑？

答案是：兩手都要抓，走線上線下融合發(fā)展的路徑。

怎么走？

通過“+互聯(lián)網(wǎng)”，在大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等前沿技術(shù)上加大研發(fā)，再通過“互聯(lián)網(wǎng)+”，在行業(yè)中率先將這些技術(shù)與實體店結(jié)合，蘇寧從此打造了線上線下完美融合的銷售新模式。

這一年，蘇寧變得很快：7月，上線網(wǎng)上商城；8月，更名蘇寧易購；一年后，蘇寧易購正式上線。

2011年，張近東再次發(fā)布未來10年戰(zhàn)略目標，蘇寧開始發(fā)展銷售全品類、全渠道、全客群，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型全面開啟。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這10年，蘇寧一直在質(zhì)疑聲中苦力轉(zhuǎn)型，張近東很有感慨：“轉(zhuǎn)型必定面臨陣痛，我也不需要那么多人懂我�！�

沒有線下，哪有線上？沒人懂不重要，時間終會給出答案。直到2016年，大家都開始懂了：

獲客門檻與成本上升、用戶駐留時間停滯不前、物流成本上升、線上模式增長見底……以阿里新零售為主的互聯(lián)網(wǎng)巨頭一夜之間開始布局線下門店，線上線下融合的銷售模式開始成為熱捧。

而這條賽道上，蘇寧早已領(lǐng)跑，速度遠超別人。

在第三個10年的轉(zhuǎn)型發(fā)展期，蘇寧進行了一番脫胎換骨的改造，可以說蘇寧這一次轉(zhuǎn)變是史無前例的，在世界企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中也不多見。

從“沃爾瑪+亞馬遜”“店商+電商+零售服務(wù)商”“智慧零售”，蘇寧不斷探索零售新模式，全方位融合線上線下資源，構(gòu)建零售生態(tài)圈。

到2018年，蘇寧打造出“兩大”（蘇寧廣場、蘇寧易購廣場）、“兩小”(蘇寧小店、零售云店）、“多專”（蘇寧極物、蘇寧體育、蘇鮮生等）的多業(yè)態(tài)智慧零售格局。

2019年，更是蘇寧發(fā)展史上濃墨重彩的一年。蘇寧相繼收購萬達百貨、家樂福中國，進一步完善智慧零售的布局，實現(xiàn)由零售連鎖向智慧零售轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了銷售全品類、全渠道、全場景、跨行業(yè)、多業(yè)態(tài)發(fā)展。

蘇寧最終在線上聯(lián)手阿里巴巴，線下聯(lián)合萬達，共同改寫了中國商業(yè)新格局：虛網(wǎng)做實、實網(wǎng)做虛、虛實融合、殊途同歸。對于張近東而言，這些只是開始，他想要用全面開放的蘇寧去連接這個時代。

四、下個10年——全場景零售 （2020~未來）

在2019年的“雙十一”上，蘇寧首度揭曉下一個10年的主戰(zhàn)場——場景零售。

將場景零售作為蘇寧未來的全新戰(zhàn)略，通過場景零售，打通線上線下隨時可見、隨時可觸的無限渠道場景，滿足消費者在任何時間、任何地點、任何服務(wù)的需求，始終圍繞用戶體驗，突出全場景布局優(yōu)勢。

下一個10年蘇寧會是什么樣子？

聚焦商品銷售和服務(wù)，圍繞體驗和效率，持續(xù)渠道創(chuàng)新，逆襲傳統(tǒng)、顛覆顛覆者——這是張近東對蘇寧的未來定位和要求。

張近東補充道：

蘇寧的總體戰(zhàn)略就是希望把在過去30年，尤其是過去10年所形成的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)型的各種能力、各種經(jīng)驗，傳導(dǎo)給跟我們相關(guān)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級中，就是兩個字——賦能，將技術(shù)與平臺給行業(yè)與客戶，未來蘇寧要實現(xiàn)從智慧零售商到智慧零售服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。具體來講，蘇寧未來要做的最核心的是兩件事情：專業(yè)全場景和智慧供應(yīng)鏈。

張近東堅信，過去10年，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了能量積聚和模式探討。未來10年，零售行業(yè)將全面邁入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，只有推動整個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)提高附加值的發(fā)展模式，才是長期可持續(xù)的。

“第四個10年，蘇寧要從數(shù)千億變成數(shù)萬億，我一定要有結(jié)果�！睂τ谖磥淼奶K寧，張近東顯得更加堅定而有信心。