第三章 目標金字塔






健康的目標就是組織最終想要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標和績效目標。我們?yōu)橹�付諸行動的行動目標必須得上下一致，這樣的目標才是“真目標”。因此，在制定目標的時候，我們要知道制定的目標是屬于哪個范疇的，這才有利于明確目標并達成目標。


《點石成金》的啟示


在學習本章內容之前，我想先給大家介紹一部電影——《點石成金》，這部影片是根據(jù)真實故事改編的。主人公彼利是美國棒球職業(yè)大聯(lián)盟運動家俱樂部的總經(jīng)理，在其俱樂部輸了一場比賽之后，三位核心球員也被更有實力的競爭對手挖走了。


各位讀者，假如你是這家球隊的總經(jīng)理，那么接下來你的工作目標會是什么呢？很多人會毫不猶豫地回答：“趕緊找三位適合的關鍵球員。”很好！如果球隊讓你去選拔新球員，那么你又會以什么樣的標準來選拔呢？你可能會回答：“要看個人的基本技能如何，打球的動作夠不夠標準，運動員的素質、自信度和意愿度如何……”


沒錯，這部電影中的球探甚至俱樂部的負責人都是如此設定新目標的：趕緊補充新球員！所以，俱樂部的負責人要求總經(jīng)理在合理的預算內找到替補球員。為了找到合適的人員，球探會聚在一起開會，會分析很多球員技能、自信度等指標，并以這些指標來篩選球員。


那么，接下來我想跟大家探討的是，這個目標是不是有價值的目標呢？如果單純地從這個片段來看，那么如此推進業(yè)務的確沒有太大的問題。缺少人，理所當然要補充人。然而，站在組織更高的角度再來看這個問題，我們可能就會有完全不同的觀點了。


接下來，我們站在組織的高度重新分析一下這個情境。對運動家俱樂部而言，它想要追求的最終目標應該是什么，是單純地補充球員還是贏球？肯定是贏球。我們絕對不會為了補充球員而去補充球員，這是最愚蠢的做法。當然，也有太多的企業(yè)仍在為了做而做，所以組織績效的提升具有很大的瓶頸。在補充球員背后，這家俱樂部最終的戰(zhàn)略目標肯定是為了贏球，打造一流的球隊！所以，當我們把目標拔高一個層級的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)絕對不能簡單地為了尋找球員而尋找球員，肯定是為了贏得比賽去尋找能夠贏得比賽的球員。我們把這個高度稱為“戰(zhàn)略高度”。


面對相同的情境，總經(jīng)理彼利就是站在了這個戰(zhàn)略高度，他想要贏球，想要打造一流球隊，而不是簡單地找球員。他跟俱樂部負責人和球探的最大的不同點在于，他把目標提高了一個層級——上升到組織戰(zhàn)略的高度。這就是戰(zhàn)略思維，我們在任何決策背后一定要思考該決策能否支撐組織的戰(zhàn)略目標。


有了明確的戰(zhàn)略指向，我們就不能為了做而做，所有的行動都要去支撐這個戰(zhàn)略目標的達成。影片中，正因為有了明確的戰(zhàn)略定位，所以接下來的績效目標和行動目標就發(fā)生了完全的變化。有了“打贏比賽，打造一流球隊”這樣的戰(zhàn)略目標之后，總經(jīng)理彼利指出了問題的核心：“買球員就是買得分率和勝場數(shù)�！碑斘覀儙е�這樣的績效目標去找球員的時候，整個團隊接下來的行動目標就會與之前球探的行動目標完全不一樣。整個團隊不再把焦點放在球員技能、自信度等要素上，而是開始關注不同運動員的勝場數(shù)和得分率。于是，為了尋找符合要求的球員，他們去查看運動員的過往記錄，并以此作為篩選運動員的標準。


大家有什么啟發(fā)呢？


當我們的目標高度不一樣時，我們接下來的績效目標和行動目標就會完全不一樣，其所帶來的結果也會完全不一樣。俱樂部負責人為了補球員而補充球員，球探根據(jù)球員技能、標準動作這些維度來選擇球員，然而彼利會根據(jù)每個運動員的得分情況、勝場數(shù)選擇球員。哪個目標會更有價值呢？肯定是后者。


那么，彼利和其他人的最大的區(qū)別是什么呢？


俱樂部負責人和球探擁有的是點狀思維，他們就事論事。因為自己的球員被挖走了，所以他們的目標只是定位在找球員上。點狀思維是一種片面的、局限性的思考，擁有點狀思維的人只看到了問題表面，并沒有追究到核心的本質。具備點狀思維的管理者習慣于憑片面了解尋找對應的解決方案，這樣只能治標不治本，不會達成理想或卓越的成果。


彼利擁有的是系統(tǒng)思維，他站在組織的整個系統(tǒng)來思考這件事情。擁有系統(tǒng)思維的人會從組織的全局觀出發(fā)拓寬思維的廣度和深度，不僅考慮事情前后的縱向關系，也會考慮整個橫向的點和點之間的關系，從而涉及整個面。站在系統(tǒng)思維的高度分析和解決問題才能從根本上改善問題，達成績效。


我們可以得出，一個健康有效的目標的每一個環(huán)節(jié)都要緊緊圍繞組織的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)展開，與組織戰(zhàn)略目標必須保持上下一致并層層向下分解。如果與組織戰(zhàn)略目標沒有關系，這些目標就是“假目標”，沒有多少價值和意義。當我們把目標緊緊地與組織戰(zhàn)略目標掛鉤的時候，我們的手段和方法也就完全不一樣了，所有的工作都是為了保證這個結果的實現(xiàn)。


“打贏比賽，打造一流球隊”是站在組織的戰(zhàn)略高度設定的戰(zhàn)略目標，“買球員就是買得分率和勝場數(shù)”是為了支撐組織戰(zhàn)略而該拿下的績效目標，“通過數(shù)據(jù)分析去尋找符合勝率的球員”是有價值的行動目標。


通過分析，我們可以學習到，組織最終想要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的績效目標，以及支撐我們績效的行動目標必須一致。這樣我們才能打通企業(yè)高層的戰(zhàn)略目標、中層的績效目標和基層的行動目標，真正實現(xiàn)“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的系統(tǒng)作戰(zhàn)。因此，一個有效的目標肯定不是在組織中單一存在的，而是可以縱向彼此支撐的。


金字塔目標模型


接下來，我們一起學習可以驅動企業(yè)快速發(fā)展的金字塔目標模型（見圖3-1），學習如何正確地設計組織的各層級目標。組織目標一般可以根據(jù)不同的層級區(qū)分為戰(zhàn)略目標、績效目標和行動目標。


戰(zhàn)略目標實際上就是組織在一定戰(zhàn)略期限內的總任務，是根據(jù)組織外部環(huán)境和企業(yè)自身實力分析確定的組織在未來一段時間內要實現(xiàn)的最終期望值。戰(zhàn)略目標的確定是制定企業(yè)發(fā)展進程的核心，一個核心的戰(zhàn)略鎖定了組織未來清晰的發(fā)展方向，可以讓組織在面對無極限的挑戰(zhàn)和無窮的壓力時，知道該如何做出正確的判斷和選擇，還能幫助組織堅定地保持聚焦，使組織不會因為外在環(huán)境的變化而動搖。


績效目標是組織各部門應取得的主要績效成果，是驅動組織績效的最核心的力量�？冃�目標由組織戰(zhàn)略目標縱向分解而形成，是為了支撐整個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而存在的。在組織中，任何績效目標都要從組織的戰(zhàn)略高度出發(fā)。戰(zhàn)略目標是制定績效目標的統(tǒng)一思維，是制定績效目標的依據(jù)�？冃�目標是對戰(zhàn)略目標的具體表現(xiàn)，整體的績效目標一起驅動和保障戰(zhàn)略目標的達成。沒有一個個績效目標的實現(xiàn)，就沒有戰(zhàn)略目標的最終達成。


行動目標是實現(xiàn)績效目標不可或缺的一個又一個行動指標，也是付諸關鍵行動背后可以衡量出的關鍵結果。行動目標是目標設定中最小單位的目標，是支持和實現(xiàn)績效目標的基礎。如果每一個行動目標都可以按時、保質、保量地完成，我們就能夠按時完成績效目標。


在從組織的戰(zhàn)略目標出發(fā)分解到各個部門的績效目標，再細化到各成員的行動目標的整個過程中，績效目標起到了打通戰(zhàn)略目標和行動目標任督二脈的作用，也是實現(xiàn)組織績效的最核心的關鍵點。


當把戰(zhàn)略目標、績效目標和行動目標梳理到一條線上的時候，我們就可以把目標從大到小層層分解、層層細化，從戰(zhàn)略目標最終細化到切切實實可以落地的行動目標，最終達成行動目標就能夠實現(xiàn)組織的最終結果。


因此，目標金字塔就是打通企業(yè)“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的績效路徑。組織需要有戰(zhàn)略目標，團隊需要有實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的績效目標，團隊成員需要有具體支撐績效目標的行動目標。戰(zhàn)略目標回答的是“我們要什么”，績效目標回答的是“我們要做什么”，行動目標回答的是“我們要怎么做”。它們各自扮演組織目標的大腦、腰部、手腳。


有了這三個層級的目標，組織就有了一個系統(tǒng)的管控，而不會感性地拍腦袋。高層明確組織的戰(zhàn)略，把握正確的方向，做正確的事；中層有效分解戰(zhàn)略目標，把握關鍵點，思考如何正確做事；基層聚焦行動目標的具體落實，把事做正確。最終，企業(yè)各層級形成了上下一致、逐級支撐、共同驅動的績效系統(tǒng)，大幅度提升了組織的作戰(zhàn)能力，也極大地激發(fā)了組織成員間的團隊協(xié)作文化，讓大家都朝著同一個目標努力，共同促進組織績效的發(fā)展。