品牌內涵—一種無形資產


以前，人們一般只能通過成功的營銷案例，無意間領會到某個符號的含義；而現在，對符號的掌握已經成為營銷的前提條件。這是為什么？


曾幾何時，即便企業(yè)沒有無窮的靈感和無限的資金，也能成功創(chuàng)造、發(fā)展、宣傳一個品牌。那個時候，求大于供，市場整齊有序。與此同時，每家公司的產品各有特色，品牌效應也是建立在這一特色之上。


在營銷或者銷售行業(yè)里，這一狀態(tài)延續(xù)了數年。直到有一天，品牌的競爭遇到了瓶頸，每家公司—無論是大型的跨國可樂公司還是小型的社區(qū)干洗店—都遇到了一個新的挑戰(zhàn)。即使公司的生產、銷售效率再高，或者干洗技術再強，對手也能模仿、復制。在這種情況下，這些公司發(fā)現自己只有兩條路可以走：要么降低產品價格，要么賦予產品內涵。


毫無疑問，著手創(chuàng)造、管理品牌的內涵才是明智之舉。


具有諷刺意味的是，盡管品牌內涵如此重要，但直到今天也沒有一套完整的知識體系來幫助人們理解、管理品牌（產品、服務、公司或事業(yè)）內涵。人類已經成功建立了生產產品的生產體系、搭建總統(tǒng)候選人平臺的信息開發(fā)體系及銷售產品的商業(yè)體系，唯獨忽略了品牌內涵的管理體系，而品牌的內涵是一家公司最有利用價值的無形資產。


為何會這樣？部分原因是品牌內涵管理是一個相對較新的概念。如果某個地方（比如中國的杭州）只有你一家軟飲店，你完全可以根據產品的特點和優(yōu)勢宣傳自家的飲料。如果某個小區(qū)只有你一家干洗店，那么你就可以將距離上的便利、包裝的環(huán)保或干洗的高效作為賣點。


然而，如今市場競爭越來越激烈，產品已經不能再單純依靠自己的特點脫穎而出了。即使哪家公司的產品確實與眾不同，這種與眾不同也很快會被競爭對手模仿、復制。


早在1983 年，美國企業(yè)家保羅•霍肯便發(fā)現產品“銷量”和產品“內涵”之間的相對關系已經發(fā)生了變化，這要求企業(yè)隨之調整自己的商業(yè)模式。不久以后，華爾街也有了類似的發(fā)現，于是所有企業(yè)都開始著手建立產品的內涵，即便其他公司也能生產出一模一樣的產品。一個新的現象開始出現：人們愿意花費數億美元購買某個品牌的產品，就因為該品牌所具有的某種特點或內涵，消費者即便不能完全理解，也能因此卸下防備。


這些品牌之所以能夠擁有如此高的價值，不僅僅是因為它們自身的特點或優(yōu)勢，更是因為它們能利用這些特點和優(yōu)勢賦予產品強大內涵。這一內涵能觸動每一個人的內心，它們不同凡響，具有跨時代的象征意義。無論新晉的管理者是否能夠理解這一道理，他們都有意或無意地變成了品牌內涵的守護者。品牌所承載的內涵是一家公司的原始資產，我們必須像管理資產那樣小心翼翼地管理它們。然而，大部分公司還沒有為此做好準備，原因很簡單，至今都沒有一套知識體系去指導它們進行產品內涵的管理。


李維斯曾幾度更換自己產品的原型意象，從探索者到規(guī)則破壞者，再到英雄，又再次回到探索者，之后切換成普通人，然后是小丑。有時候，李維斯甚至會同時混用幾個原型意象，這反映了其對主品牌和子品牌（501、Five Pocket、Wide Leg）的管理之混亂。隨之，李維斯的市場份額也下降了。


在以英雄為原型意象的品牌中，耐克一直都是領軍者。但是，它卻一度懷疑自己的產品內涵過于老套，于是感到不安，開始頻繁更換廣告公司和品牌經理。其實對于耐克來說，進一步挖掘英雄意象，將其發(fā)揮到極致，才是明智之舉。


以上這些公司聘有世界上最專業(yè)、最有才華的營銷專家，但是依然脫了軌，陷入混亂之中。這就好比作為一名CFO，他卻沒有一套完備的財務管理體系，只知道走一步看一步。


由此可見，品牌內涵的管理很重要，不僅對以營利為目的的公司，對非營利組織和政治候選人來說也是如此。如果慈善機構或政治家對自身內涵或形象管理不善，他們就會像上文提到的李維斯、耐克那樣陷入兩難之境。有時候，一項公益事業(yè)或者政治運動為了獲得公眾的支持，會設立一個崇高的、獨一無二的目標，但是潛在的捐助人會面臨很多的選擇，究竟要資助哪一個，更多取決于該組織或候選人的內涵是否和他的價值觀一致。同樣，同一黨派的大多數黨員在一些基本議題上觀念一致，想要獲得黨內提名，他們就必須根據自己所處的時代背景，建立自己的內涵，以此和選民進行溝通，約翰•肯尼迪就借用卡梅洛特這一意象獲得了成功。


品牌的內涵是其最寶貴、最不可取代的資產。不管你營銷的是飲料還是總統(tǒng)候選人，其內涵的重要性絕對不亞于其功能。通過感知他們的內涵，公眾產生了“我感覺這個不錯”或“這個適合我”的想法。內涵可以喚醒公眾的情感或直覺，可以建立起情感上的紐帶，吸引公眾去進一步客觀了解產品。