序
互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理新答案
在互聯(lián)網(wǎng)時代，一度頗有優(yōu)越感的人力資源管理者（以下簡稱HR）的自信幾乎被摧毀殆盡。過去信仰的那套方法論體系，好像越來越不適應企業(yè)的需求了。
從組織結構上，過去的金字塔組織已經(jīng)成為企業(yè)生存的最大障礙。金字塔組織通過橫向分工和縱向授權實現(xiàn)了各司其職的企業(yè)秩序，這成為工業(yè)經(jīng)濟時代追求規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)的優(yōu)勢來源。在互聯(lián)網(wǎng)時代，太多的企業(yè)卻因此到了大企業(yè)病晚期，變得尾大不掉，無法快速觀察市場、組織資源、回應用戶的訴求，被跨界者瘋狂打擊。HR窮極所有專業(yè)能力提供的組織設計都不能跳出這個深坑，而基于金字塔組織結構設計出來的崗位系統(tǒng)和調(diào)配邏輯（招聘、淘汰、再配置），更被認為是限制員工潛能釋放的桎梏，讓他們變成了人肉零件。
在激勵機制上，過去崗位工資 績效工資 獎金 津貼福利的薪酬結構完全無法激活個體。這種薪酬結構既讓員工根本不承擔任何風險，失去了前進的斗志，更完全不能覆蓋優(yōu)秀員工（一流創(chuàng)客）日益增長的欲望。HR曾經(jīng)反復提及的全面薪酬管理，越來越被視為算不清賬的一種華麗辭藻與完美托詞。功利的CEO們拒絕接受在激勵上的曖昧，并堅持通過劃小經(jīng)營單元等方式來實現(xiàn)激勵。面對這類強烈的需求，HR僅僅習慣于在傳統(tǒng)薪酬結構里執(zhí)著前行，用傳統(tǒng)績效管理的方法試圖求解新問題，表現(xiàn)自然是乏善可陳。
在賦能（培養(yǎng)）機制上，傳統(tǒng)的教學模式內(nèi)容陳舊、過程沒有參與感、輸出緩慢，讓急需將軍的企業(yè)百般無奈。更嚴重的是，在復雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)很難定義自己需要什么樣的人才，素質(zhì)模型等工具失去用武之地。即使能解決上述問題，企業(yè)的糾結還在于，人才的培養(yǎng)需要投入大量的成本和時間，從投資的角度來看，更希望以小博大、立竿見影，但人才培養(yǎng)的體系本身就是一個固本強基的長線邏輯。在這種情況下，究竟是投入，還是不投入？更尷尬的是，即使通過海量投入吸引、打造了頂級人才隊伍，他們卻可以輕易離開，讓企業(yè)元氣大傷。如此看來，這項投資真是不劃算。HR聽到了諸多抱怨，但又能做什么？
在HR的定位上，老派HR流連于事務性工作，主張用居委會大媽一樣的姿態(tài)與員工親密接觸，為組織做心靈按摩。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，一方面，大量的IT工具（如移動端的App）可以接管事務性工作，薪酬計算、發(fā)放等工作甚至都可以完全外包給第三方機構；另一方面，員工千人千面的需求根本不是居委會大媽們能夠滿足的，甚至，這些與員工之間建立的私人關系還會阻礙人力資源管理工作。在戴維·尤里奇提出的HR四角色模型中，HR需要重新定位自己，否則，他們的交付與老板的預期和企業(yè)的需求始終不在一個層面上。自然，這又會導致HR團隊組織方式的變化，但經(jīng)典的三支柱團隊結構束縛了HR的想象力。
面對互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的商業(yè)世界底層邏輯更迭，HR即使口中高喊變革口號，但行動上仍然是故步自封。所以，用過去的冷兵器走上現(xiàn)代戰(zhàn)爭的戰(zhàn)場，后果可想而知。
HR需要的不是小修小補，而是人力資源管理體系的系統(tǒng)升級。過去成功的經(jīng)驗也許并不是今天成功的籌碼，反而是思維的屏障。
本書試圖打破這些屏障，從組織的角度去思考人力資源管理應該如何推動企業(yè)的進化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，金字塔組織帶來的大企業(yè)病限制了企業(yè)的靈活性，已經(jīng)威脅到企業(yè)在激烈競爭環(huán)境下的生存。在這樣的形勢下，轉型平臺型組織成為企業(yè)進化之路上的必然選擇。HR更應該思考的是如何推動這種組織變革，并在變革后的組織中發(fā)揮更大作用。我們需要拋棄人力資源管理只是固本強基的陳詞濫調(diào)，需要更具生意思維，變得更加積極，而我們的工作方式應該能夠提升人力資源效能（投入產(chǎn)出比），并最終推動經(jīng)營。
毫不夸張地說，這種改變對于傳統(tǒng)人力資源管理體系是顛覆式的。因此，本書給出了在組織設計、激勵機制、賦能（培養(yǎng)）機制等方面的升級理念與操作方法。事實上，互聯(lián)網(wǎng)時代的環(huán)境倒逼企業(yè)改變，也倒逼HR改變。這種趨勢顯而易見，我們不難從老板們越來越多的不滿中發(fā)現(xiàn)�？梢钥隙ǖ氖�，如果HR還是僅僅基于崗位系統(tǒng)開展工作，力圖維護秩序，將自己定位于后臺職能，那么他們必然失去存在感。
本書是我在互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉型領域的又一個系統(tǒng)研究成果，是上一本《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》在人力資源領域的延展。至今，我依然堅信每個企業(yè)都有難以估量的潛能。往小了說，這種潛能是員工被壓抑的能力和意愿；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切資源。我也依然堅信平臺型組織才是解鎖這種困局的鑰匙。但我在上一本書里介紹的平臺型組織模式更多的是修改了范式，本書里具體到人力資源領域的若干設計可能更接近落地。所以，本書的主題是激發(fā)潛能，激發(fā)與釋放不同，后者是設計出范式后靜待結果，而前者是更加主動的作為。
本書的讀者應該包括兩類人群：
一是HR。在若干次推動企業(yè)組織變革的過程中，我深感HR角色的重要性。借由本書，希望能通過推動HR的認知迭代，進而助力企業(yè)的轉型征程。需要說明的是，本書主要采用了HR的視角，所以，書中出現(xiàn)的我們大都表示我和讀者們共同代入HR的角色。
二是企業(yè)家和高管。盡管我多次言辭激烈地批評HR，但我依然認為，在組織轉型不力的結果中，HR僅僅應該負50%的責任，大量企業(yè)家和高管不懂人力資源管理的邏輯和操作規(guī)則造成了那另外的50%。我也希望本書能夠成為老板和高管與HR溝通的橋梁，讓雙方統(tǒng)一語言體系，達成共識，攜手前行。
全書共分為五章：
第一章講述了互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)必然走向平臺型組織。這部分分析了企業(yè)必然死亡的原因是大企業(yè)病，而金字塔組織必然形成部門墻、隔熱層和流程桶，這些都是大企業(yè)病的根源。為了跳出生命周期，追求基業(yè)長青，企業(yè)必須轉型為平臺型組織。這部分也對平臺型組織的組織結構進行了詳細闡述，而這是全書的底層邏輯。我們不僅提倡HR應該站在這種轉型趨勢上看問題，打開自己工作的視野，更提倡HR主動去推動這種轉型，成為時代的主角。
第二章講述了如何打造平臺型組織里的激勵機制。傳統(tǒng)人力資源管理主要是通過崗位工資、績效工資、獎金、福利幾個模塊組成的固定結構發(fā)放薪酬，這顯然無法激活員工。這部分提倡讀者應該思考如何從人力資源管理走向人力資源經(jīng)營，通過提升人力資源效能來驅(qū)動生意。轉換到這個思路，我們應該通過一個從風險投資領域得到靈感的激勵機制設計，讓人力資源轉化為有明確收益的人力資本。只有這樣，才能解決企業(yè)在員工身上的投資不可控的問題，實現(xiàn)雙贏。
第三章講述了如何打造平臺型組織里的賦能機制。平臺型組織對于人才提出了更高的要求，顯然不是傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式可以支撐的，企業(yè)需要打造新的賦能機制。這部分給出了打造高效人才孵化器的方法，也進一步給出了打造人才自動涌現(xiàn)的人才生態(tài)的方法。本章最后也明確指出，無論是打造人才孵化器還是人才生態(tài)，都需要企業(yè)通過高效的知識管理形成強大的組織知識，這才是將員工賦能為超級創(chuàng)客的根本。
第四章講述了HR應該如何重新定位自我并涅槃重生。HR應該聚焦于推動戰(zhàn)略和設計制度，放棄對于事務性工作的執(zhí)著，放棄通過人際關系來影響員工。這部分提出了一個互聯(lián)網(wǎng)時代的四角色模型，并提倡重構曾經(jīng)被奉為經(jīng)典的人力資源團隊三支柱。進一步來看，HR也應該跨出部門邊界，與其他后臺職能部門打造聯(lián)盟、協(xié)同作戰(zhàn)。隨后，我們基于這些變化，審視了這個時代HR需要具備的五大素質(zhì)維度。
第五章是兩篇場景感十足的文章，回答的都是當前HR最容易遇到的困惑，也是本書最想給予HR的善意提醒。一方面，HR應該將老板的各類要求用名為人力資源戰(zhàn)略地圖的工具進行分解，明確戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、路徑等，確保工作有聚焦、有思路、有交付；另一方面，在當前的經(jīng)濟寒冬里，企業(yè)開始向管理要紅利，HR必然受到極大挑戰(zhàn)，這里給出了若干簡單直接的人力資源管理舉措。
新的時代已經(jīng)來臨，不管愿不愿意，趨勢就在那里。擁抱變化，才能在趨勢中起舞，而故步自封，最終只會被時代所淘汰。
親愛的讀者，愿你成為趨勢中的弄潮兒，也愿你在這本書里找到互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的新答案。