如何打造變革時代的新型領(lǐng)導(dǎo)者？
如何管理和領(lǐng)導(dǎo)90后、00后員工？
認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)好而管理壞的觀點錯在哪里？
管理者如何讓組織成員具備向未來求知的能力？
對于變革中的企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要，有更多的變革，就會要求更強有力的領(lǐng)導(dǎo)。作者通過、玫琳凱、肯德基、美國運通公司、寶潔公司等全球知名的案例，從領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)，以及領(lǐng)導(dǎo)力的形成等方面，充分展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力在定向、在企業(yè)內(nèi)部或外部達(dá)成聯(lián)盟、不斷激勵員工為共同的愿景而努力等方面不可忽視的力量。案例對于今天的企業(yè)來說仍有非常重要的借鑒和參考價值。同時，也強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力形成的原因：既有遺傳因素的影響，也有后天努力的原因，但更多的是工作經(jīng)歷和企業(yè)文化造就的。
★ 管理重視計劃和風(fēng)險消除，領(lǐng)導(dǎo)重視愿景和制造驚喜
★ 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)：確定方向，建立聯(lián)盟，激勵員工
★ 變革時代新型領(lǐng)導(dǎo)者的形成：遺傳因素與童年經(jīng)歷，職業(yè)經(jīng)歷，企業(yè)文化
本書是一項針對管理行為的研究成果，該研究始于筆者的一篇關(guān)于大都市市長管理方式的博士論文1。而相關(guān)研究分別側(cè)重以下幾個方面：塑造管理者行為方式的環(huán)境因素2，高管的職業(yè)生涯3，管理工作的組織架構(gòu)4，權(quán)力以及影響5，成功總裁6 的個人經(jīng)歷和行為方式，企業(yè)在管理層級7 內(nèi)為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力所做的集體努力。
這項研究始于1986 年8 月，目的是回答我在上本書中懸而未決的問題，即領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的關(guān)系。其中最根本的問題是：領(lǐng)導(dǎo)真的不同于管理嗎？如果答案是肯定的，那么到底應(yīng)該如何區(qū)分這兩者？為了解決上述問題，我們分兩個階段搜集資料，并采用了一系列常規(guī)研究方法，即以采訪為主，由調(diào)查問卷和檔案資料來輔助支持，觀察法次之。
在第一階段的研究中，我們先是在1986 年夏天設(shè)計了總體調(diào)查方案，然后在當(dāng)年10 月和次年6 月之間實施調(diào)查。我們的調(diào)查對象是近200 名高層管理人員。他們的背景各不相同，來自12 家不同行業(yè)的成功企業(yè)。他們中有的人填寫了長達(dá)10 頁的調(diào)查問卷，有的人接受了詳細(xì)的采訪。但無論是問卷調(diào)查還是采訪，我們都向調(diào)查對象系統(tǒng)地提出了各種問題，如領(lǐng)導(dǎo)和管理本身，他們所知道的在領(lǐng)導(dǎo)或管理或兩方面都表現(xiàn)卓越的人的情況，他們的管理層伙伴在應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)和管理方面挑戰(zhàn)時的表現(xiàn)，在未來5~10 年，他們的企業(yè)要贏得持續(xù)繁榮所需要的管理方法。
第二階段的研究從1987 年6 月開始， 到1988 年10 月完成。在此期間，我們從各種環(huán)境中找出了大量事例，被實地觀察者們譽為高效商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)寶鑒8。在一些企業(yè)的協(xié)助下，我們對每個事例都進(jìn)行了詳細(xì)的研究。這些企業(yè)包括：美國運通公司（American Express）、大西洋里奇菲爾德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（Kentucky Fried Chicken）、伊士曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak）、玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）、（美國）全國現(xiàn)金出納機公司（NCR）、百事可樂公司（Pepsi-Cola）、寶潔公司（Proctor & Gamble）和賽仕軟件公司（SAS）。每一個案例研究都同時兼顧了事實和觀點。換句話說，我們不僅注重具體發(fā)生了什么、是什么時間發(fā)生的，也注重這些事實所傳達(dá)的有效領(lǐng)導(dǎo)力 的觀點。此外，我們進(jìn)行了相當(dāng)廣泛的資料搜集，包括1 000 多頁的文件、137 次訪談以及對調(diào)查對象和其所處環(huán)境的長約40 個小時的系統(tǒng)性觀察（詳見附錄）。
從1988 年下半年開始到1989 年年底，我們對從上述兩個階段的研究獲得的信息進(jìn)行了分析。在此期間，我的研究助理詹姆斯·利希（James Leahey）給予了我超乎尋常的幫助。這項研究的分析部分致力于回答第一階段提出的兩個問題：第一，您認(rèn)為您所認(rèn)識的人中誰在企業(yè)管理方面表現(xiàn)卓越？請盡可能詳細(xì)具體地描述其高效管理的表現(xiàn)；第二，您認(rèn)為您所認(rèn)識的人中誰具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力？請盡可能詳細(xì)具體地描述其高效領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)。就這些問題，我們獲得了約200 份答卷，并提煉出這些冗長回答的主題。隨后，我們又對其余問卷資料做了進(jìn)一步的分析。我們通過第二階段的案例來驗證并精煉第一階段的研究成果，最終我們完成了這份手稿。
所有這些工作使我意識到，在復(fù)雜的機構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)力是一個日益重要卻又令人困惑的話題。這一點可以通過探究領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系來進(jìn)一步闡明。由于現(xiàn)代人對管理的理解要遠(yuǎn)勝于對領(lǐng)導(dǎo)的理解，而管理與領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上又迥然不同，因此通過這兩者的比較將有助于厘清領(lǐng)導(dǎo)的職能、領(lǐng)導(dǎo)力的形成過程、構(gòu)成以及起源。
約翰·P.科特（John P.Kotter）
哈佛商學(xué)院終身教授、領(lǐng)導(dǎo)變革之父、哈佛商學(xué)院松下幸之助教席組織行為學(xué)教授、演講家、多部暢銷書作家。他與現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克（Peter F. Drucker）、競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特（Michael E.Porter）、顛覆式創(chuàng)新之父克萊頓·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大師并駕齊驅(qū)的知名管理專家。他經(jīng)常為花旗集團(tuán)、百事可樂、通用電氣等公司提供演講和咨詢服務(wù)。2008年，他被哈佛商業(yè)評論中文網(wǎng)評為對中國當(dāng)代商業(yè)思想和實踐有著廣泛影響的六位哈佛思想領(lǐng)袖之一。2001年他，被《商業(yè)周刊》評為領(lǐng)導(dǎo)大師第一人（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻譯成120多種語言在世界各地出版，總銷量超過200萬冊。代表作有《領(lǐng)導(dǎo)變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》《總經(jīng)理》等。
中信出版領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰·P. 科特系列珍藏版
《新規(guī)則》
《企業(yè)文化與績效》
《變革的力量》
《領(lǐng)導(dǎo)力要素》
推薦序1
推薦序2
第一部分 領(lǐng)導(dǎo)與管理
第一章 管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異
管理的計劃和預(yù)算過程會關(guān)注從數(shù)月到數(shù)年不等的時間跨度，強調(diào)細(xì)節(jié)，重視風(fēng)險消除以及手段的合理性；而領(lǐng)導(dǎo)的定向過程通常會關(guān)注更長的時間跨度，強調(diào)全局，重視風(fēng)險計算以及人的價值觀。管理范疇下的組織和人事注重專業(yè)化，并且強調(diào)遵循和服從；而領(lǐng)導(dǎo)范疇下的聯(lián)盟則注重整合，使一群人團(tuán)結(jié)一致向正確的方向前進(jìn)，并且強調(diào)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。管理范疇下的控制和問題解決通常側(cè)重于約束、控制和預(yù)見性；而領(lǐng)導(dǎo)范疇下的激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴張，并不時制造驚喜來振奮人心。
第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的商業(yè)運用：NCR案例
變革給各種不同群體帶來了實在的利益。員工獲得了更多升職機會，工作做得好并從中贏得更多自尊；客戶獲得了更符合實際需求的一系列產(chǎn)品；供應(yīng)商增加了額外的業(yè)務(wù)；公司凈收益劇增，令人頭疼的麻煩事大大減少；甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價格。
第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力過程的本質(zhì)
第一章 方向
大范圍地搜集關(guān)于經(jīng)營活動或者行業(yè)的信息，尤其是從客戶處搜集。向傳統(tǒng)想法提出挑戰(zhàn)，并分析得出能夠回答經(jīng)營活動或者行業(yè)中基本問題的方案，再根據(jù)對問題的理解得出多種方案并進(jìn)行驗證，甚至可以試用其中一些選項，最后選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。確定方向是一個不斷變化的動態(tài)過程，沒有真正意義上的終止。
第二章 聯(lián)盟
大量溝通、單一信息多次重復(fù)、關(guān)注所有相關(guān)個體和群體，這是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要、也是經(jīng)常被忽視的方面。聯(lián)盟通過至少在兩方面授來幫助解決無力感的問題。第一，當(dāng)一個清晰的發(fā)展方向傳達(dá)到整個企業(yè)的時候，職級較低的員工就可以采取行動而不會輕易受到諸多責(zé)難；只要他們的行為和愿景一致，上級就不可能對他們橫加指責(zé)。第二，因為大家目標(biāo)一致，個人提議之間的沖突導(dǎo)致計劃擱置的可能性將減少。
第三章 激勵
滿足人們的基本需求，包括成就感、歸屬感、自尊心，以及讓員工覺得自己獲得認(rèn)可，能掌握自己的命運并實現(xiàn)自己的理想。采用的方式有：（1）通過強調(diào)傳達(dá)對象在實現(xiàn)愿景中過程中的核心價值，反復(fù)而明確地闡述愿景；（2）讓員工參與到關(guān)于如何實現(xiàn)愿景或是部分愿景的決策；（3）通過指導(dǎo)、反饋、樹立行為榜樣和大量的熱情來支持員工工作；（4）公開真誠地認(rèn)可并獎賞員工取得的所有成功。
第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)
第一章 多重角色
大獲成功的日本公司通常會讓一個能力非凡的人擔(dān)任總裁， 但公司大部分領(lǐng)導(dǎo)工作不是由個人主導(dǎo)的，而是依靠中層群體的群策群力。數(shù)以千計的員工發(fā)揮了一定的領(lǐng)導(dǎo)作用，但每個個體所起的作用很有限，完全不能和歐美模式下的領(lǐng)導(dǎo)力相媲美。然而，正是這些微領(lǐng)導(dǎo)力匯集成的一個整體，幫助這些公司成功渡過石油危機、日元對美元危機、保護(hù)性貿(mào)易立法等重重難關(guān)，而上述危機無疑會摧毀許多美國和歐洲的大企業(yè)。
第二章 復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的協(xié)同：寶潔公司案例
密集的非正式網(wǎng)絡(luò)中，人們彼此信任，有很多有效的溝通渠道，誰扮演何種角色以及角色之間的沖突，生成了一個不斷包容和適應(yīng)的過程。通過這些渠道形成的愿景將是相互關(guān)聯(lián)、彼此兼容，而非相互疏離、彼此對抗的。
第四部分 領(lǐng)導(dǎo)力的形成
第一章 遺傳因素與童年經(jīng)歷
歸納起來，這四個特征（智商、內(nèi)驅(qū)力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了重要職位領(lǐng)導(dǎo)的最低要求。其中一個特征更為突出并不意味著某個領(lǐng)導(dǎo)者具備更強的領(lǐng)導(dǎo)力，而是這四個特征都達(dá)到一定程度的要求。盡管這些主要特質(zhì)看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼?zhèn)洹?/p>
第二章 職業(yè)經(jīng)歷
人們在成年后的確會發(fā)生變化，特別是處理復(fù)雜任務(wù)和情況的能力會有很大提升。大體來說，個別具體事件即使對人有影響也不會太大，但一二十年累積的經(jīng)歷則會對人產(chǎn)生極為顯著的影響，特別是對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。
第三章 企業(yè)文化
企業(yè)文化的重要性至少表現(xiàn)在以下三個不同方面。第一，它會影響高管們是否尋找并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才；第二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力；第三，它甚至有助于確定一家公司是否具備非正式網(wǎng)絡(luò)， 以協(xié)調(diào)多重領(lǐng)導(dǎo)措施，產(chǎn)生凝聚力。
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