過去我們可以說：企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源，人。但是現(xiàn)在情況好像變了，還有AI。
不管我們疑懼、恐慌、或者抵觸，都無濟(jì)于事。事實(shí)是，它真的來了。
2017年“雙11”，阿里的人工智能設(shè)計(jì)師“魯班”設(shè)計(jì)了4億張海報(bào)，平均每秒8000張。更早時候，日本的人工智能HR“Brilent”在3.2秒內(nèi)處理了5500份簡歷——即使是還沒到Nick Bostrom（牛津大學(xué)教授，人工智能思想家）所說的超人工智能時代，AI已經(jīng)表現(xiàn)出了人類無法比擬的工作能力。這或許是歷史上第一次，人類將面對一個異質(zhì)而強(qiáng)大的對手。
我們，將何去何從？
對于人力資源管理來說，可能更難堪的，就像楊偉國教授在本輯《共創(chuàng)人力資本管理新時代》中所說的：“人都沒有了，還管理什么呢？”當(dāng)然，哲思的表達(dá)并不代表現(xiàn)實(shí)的情境。但是，管理場景甚至邏輯的顛覆性改變，已是必然。
當(dāng)檢索簡歷、面試、背調(diào)、培訓(xùn)，甚至績效評估都能由效率更高且更為客觀理性的AI配合大數(shù)據(jù)來完成的時候，HR能做什么？也許，只有當(dāng)從繁瑣的工作、刻板的流程中解脫出來的時候，我們才能夠更好地理解自己，理解“人力資源”的本質(zhì)。
相對于AI，我們所欠缺的，可能正是我們無法被超越的。我們沒有那么精準(zhǔn)、冰冷的客觀、理性，但我們能夠用豐富的感性去理解各種可能性，包容多元和差異；我們沒有近乎無限的運(yùn)算能力，但我們能夠運(yùn)用智慧，更加充分、細(xì)微地去思考和運(yùn)籌，從整體和統(tǒng)合的角度，做出更為正確的決策。而更為重要的差異是，我們的行為往往是為達(dá)成一項(xiàng)使命，而不只是完成一個任務(wù)。
那么，從管理方法的角度，我們必須要做的，可能就是發(fā)揮人類所長，從管理行為的層面轉(zhuǎn)向管理心智的層面；從管理標(biāo)準(zhǔn)和流程，轉(zhuǎn)向管理體驗(yàn)和感受；從管理目標(biāo)，轉(zhuǎn)向管理使命；這將是人力資源管理從技術(shù)走向藝術(shù)，并在“藝術(shù)實(shí)現(xiàn)”中完善人本身的重大轉(zhuǎn)捩。
而只有到這個時候，我們才可能真正實(shí)現(xiàn)德魯克所說的：“管理就是傳統(tǒng)意義上的人文藝術(shù)”，人力資源管理才真正是“人”的管理；也只有到這個時候，我們才可以驕傲地對著AI說：
“神在創(chuàng)造中找到他自己！”
一、 前言
二、 本輯專題：未來紀(jì)元：HR的危機(jī)與重生
1. 共創(chuàng)人力資本管理新時代（暫無稿）
一般進(jìn)入新時代我們總會有一些欣喜，但我要說的是，這個新時代卻會給我們帶來巨大的困惑。因?yàn)樗械淖鍪路椒ê退季S模式都可能變得迥然不同，而我們卻不能適應(yīng)它�？梢哉f，在很多方面我們正面臨著一個歷史上最不確定的顛覆時代。
2. 換一個大腦：用量子思維重構(gòu)管理新體系
——不確定的混沌時代，真正需要的是思維的革命 彭劍鋒
在大規(guī)模工業(yè)制造時代，亞當(dāng)?斯密將牛頓式思維模式運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，創(chuàng)造了巨大的成功。但是在后工業(yè)時代，當(dāng)今世界的不確定性、復(fù)雜性和企業(yè)本身的預(yù)測控制本能，要求企業(yè)有更加靈活的應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的思維模式。
3. 危機(jī)、變革與進(jìn)化：AI時代的人力資源發(fā)展范式討論
重大的變化會導(dǎo)致比重的調(diào)整，組織里的專家角色會從管理流程走向管理體驗(yàn)和管理關(guān)系。管理體驗(yàn)可能就是從招聘任務(wù)解放出來之后去聚焦雇主品牌的可持續(xù)化發(fā)展。管理關(guān)系也可能要從過去把人作為標(biāo)準(zhǔn)的勞動力進(jìn)行用工處理，以及勞動爭議處理，轉(zhuǎn)化為管理員工的忠誠度和滿意度，這是巨大的變化。
4. 經(jīng)驗(yàn)至此劇終：AI時代的人力資源管理變革
可以預(yù)見，AI時代的人力資源管理將很難訴諸于過往經(jīng)驗(yàn)——這將是一場全新的管理變革。于是，一個超越經(jīng)驗(yàn)的建議是：請回到人本和激勵的初心，分享和尊重將會成為這場變革最重要的出發(fā)點(diǎn)。
5. 大數(shù)據(jù)與AI下的人力資源管理重構(gòu)
大數(shù)據(jù)與AI下的人力資源管理重構(gòu)，A面是“終身學(xué)習(xí)+立體能力”重構(gòu)人力資源素質(zhì)，B面是“泛平臺化+勞務(wù)關(guān)系”重構(gòu)人力資源管理。A面與B面相互促進(jìn)又制約，在對立統(tǒng)一的“矛盾”中共同發(fā)展，正在改寫人力資源管理的未來。
6. 從心理科學(xué)看，人工智能到底有多么像人類？
正如圖靈所述，一切人工智能都起源于計(jì)算機(jī)對于人類智能的“模仿”。自圖靈測試提出以來，60年中人工智能蹣跚學(xué)步，從學(xué)習(xí)人類語言、學(xué)習(xí)人類走路，到學(xué)習(xí)人類的意識、學(xué)習(xí)人類的情感。
三、 組織變革
7. 組織膽固醇
組織膽固醇固然阻礙了變革發(fā)展，同時也指正了問題所在，在改革優(yōu)化中有的放矢進(jìn)行“康復(fù)治療”，同時可以利用管理工具、組織干預(yù)以及精神領(lǐng)袖等管理方案，會起到立竿見影的效果。
8. 量子時代的組織觀——組織的六個“生命體特征”
在量子觀念中，企業(yè)這樣的有機(jī)系統(tǒng)不是割裂的靜態(tài)組織系統(tǒng)，而是以發(fā)展為目的，能自發(fā)進(jìn)行熵變的自我進(jìn)化系統(tǒng)，是永不停歇的組織結(jié)構(gòu)。用量子世界的一些基本觀念，來解釋組織系統(tǒng)的特征時，就顯得尤其貼切。
四、 薪酬績效
9. 考核與獎勵掛鉤一定好嗎？——從相關(guān)關(guān)系到因果關(guān)系
思考和解決問題的誤區(qū)之一，就是習(xí)慣于一種線性思考方式，認(rèn)為某種現(xiàn)象是由某種因?qū)е碌墓�，�?shí)際上，它們可能互為因果，因?yàn)橛行┕]有直接的因，而是多種變量共同作用的結(jié)果。
10. 解密薪酬設(shè)計(jì)思維
薪酬設(shè)計(jì)本來就是HR的業(yè)務(wù)模塊之一，因?yàn)椤安欢崩习�，所以很多單位的薪酬都是老板直接敲定的。這導(dǎo)致了HR在老板眼中一直是“重要但不緊急”的角色，也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。
五、 企業(yè)文化
11. 跨文化領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)全球化成功的關(guān)鍵
在這些領(lǐng)導(dǎo)力和管理風(fēng)格中，沒有一種比其他任何一種更好。不同的任務(wù)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，優(yōu)秀的管理者知道如何取得平衡。然而，當(dāng)我們的思維定格于某一種特定的風(fēng)格，而沒有考慮到另一方企業(yè)文化的長處時，跨文化協(xié)作中的危險(xiǎn)就會產(chǎn)生。
12. Cross-culture Leadership is a key to globalization success
None of these leadership and management styles are better that any other. Different tasks call for different leadership styles. Good managers know how to balance all of these. The danger in cross-cultural management agreements, however, arises when our mindsets get fixed on one particular style and we fail to consider the benefits of the counterpart’s corporate culture.
13. 以企業(yè)文化打造員工工匠精神
只有在企業(yè)與員工之間形成一種文化與思想上的共同價值觀, 才能培育出工匠精神生長發(fā)育的內(nèi)生動力,厚植于企業(yè)的土壤之中，使企業(yè)重新拾回久遠(yuǎn)的工匠傳統(tǒng)與價值情懷，并注入與知識經(jīng)濟(jì)時代相適應(yīng)的技藝和理念，用全新的文化闡釋、塑造新時代的“工匠精神”。
六、 技術(shù)實(shí)操
14. HR如何推動企業(yè)的跨部門協(xié)同變革
回顧、復(fù)盤整個跨部門協(xié)同變革項(xiàng)目，我們總結(jié)出變革成功的三個關(guān)鍵要素：創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、成功的引導(dǎo)和持續(xù)的跟進(jìn)。特別需要強(qiáng)調(diào)的是正確的變革模型和好的變革方法只是一個艱難旅程的開始，后續(xù)跟進(jìn)落地才是關(guān)鍵。
15. “邊打邊建”的迭代領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目實(shí)踐
這一模式解決了兩個基本問題，一是及時回應(yīng)業(yè)務(wù)需求，二是讓業(yè)務(wù)部門深度參與對人才的定制化管理�；诖�，人力資源部門才能有底氣說出“業(yè)務(wù)部門經(jīng)理是第一人力資源經(jīng)理”這句話，從而得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。
七、 案例解析
16. 13萬員工的京東如何培養(yǎng)管理者？
未來的京東大學(xué)，將通過對學(xué)習(xí)內(nèi)容的系統(tǒng)化構(gòu)建和模塊化拆解，對制度流程的梳理及“以學(xué)員為中心”的學(xué)習(xí)平臺的建設(shè)，不斷突破、持續(xù)創(chuàng)新，探索以“人-課-場”為核心的無界學(xué)習(xí)模式，助力員工事業(yè)發(fā)展，成就京東基業(yè)長青，賦能社會價值共創(chuàng)。
17. 數(shù)據(jù)化時代，寶馬中國的雇主品牌建設(shè)
數(shù)字化時代的到來對寶馬、對整個汽車行業(yè)都可能具有顛覆性。寶馬在集團(tuán)全新“第一戰(zhàn)略“指引下，正朝著成為一家科技公司的方向轉(zhuǎn)型。寶馬把未來出行概括為四個詞語：自動化、電動化、互聯(lián)化、共享化（服務(wù)化），使人們未來的出行能變得更加便捷、安全、綠色，從而更加人性化。
八、 標(biāo)桿企業(yè)
18. 融創(chuàng)中國：“外剛內(nèi)柔”的地產(chǎn)巨人
好的管理一定是陰陽相合，水火既濟(jì)的管理，融創(chuàng)在市場擴(kuò)張“狼性”“野性”驅(qū)動的背后，卻有著細(xì)致入微的柔性情懷，憑借高度聚焦且堅(jiān)定落地的明確戰(zhàn)略，獨(dú)具優(yōu)勢的薪酬福利體系，以及被充分賦權(quán)且獨(dú)具驅(qū)動力的員工隊(duì)伍，融創(chuàng)這艘大船將更加快速地駛向目標(biāo)燈塔，贏在房地產(chǎn)市場的下半場。
19. 海爾：用自我變革驅(qū)動傳統(tǒng)基因蛻變
在平臺化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，海爾致力于把全世界的人力資源整合到一個平臺上，并呈現(xiàn)出開放的形態(tài)去持續(xù)吸引資源的加入，并為生態(tài)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司提供人力資源服務(wù)及管理規(guī)范化指導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)跨界互通及多邊共贏。
20. 英孚，用文化凝聚同一個夢想
經(jīng)營是水，文化是源。英孚自創(chuàng)立起，就深深植根于利他和融合的理想情懷中，用溝通和理解來化解文化隔閡，用尊重和關(guān)懷來消彌國別差異，以企業(yè)家精神凝聚和激勵起來自世界各地的英孚人，推動著英孚不斷向前。
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