目錄

導(dǎo)言

1　大午集團(tuán)：企二代競選董事長
位于河北保定的大午集團(tuán)是一家多元化的中國農(nóng)牧家族企業(yè)，由創(chuàng)始人家族100%持有。創(chuàng)始人孫大午的長子孫萌自2012年開始擔(dān)任集團(tuán)董事長一職，他有一個強(qiáng)有力的競爭者弟弟孫碩。孫大午把勞資共和作為企業(yè)傳承的解決方案，通過這種方式把家族財富傳承和企業(yè)傳承分割開來。為了確保該制度的有效運行，孫大午認(rèn)為在公司所有權(quán)世代傳承的過程中，必須確保其完整性。但是，他并不清楚是否存在一種法律工具能夠幫助他實現(xiàn)這個目的。
點評：家法與國法的統(tǒng)一/宋海佳

2　儀爾鄉(xiāng)都：精神的傳承
儀爾鄉(xiāng)都創(chuàng)始人李瑞琴帶領(lǐng)全家共同創(chuàng)業(yè)的故事，所謂一代種葡萄，二代釀好酒，三代做品牌，儀爾鄉(xiāng)都能逃過富不過三代的厄運嗎？面對家族企業(yè)中創(chuàng)業(yè)精神和控制權(quán)的傳承問題，以及未來發(fā)展的問題，掌舵人該何去何從呢？
點評：葡萄酒業(yè)家族，以愛傳承/邱翌

3　家的力量：富過五代的李錦記
自創(chuàng)始人李錦裳1888年在珠海南水因偶然的機(jī)會發(fā)明蠔油并創(chuàng)辦蠔油莊開始，李錦記傳承已逾130個年頭，從原來只制作蠔油和蝦醬的漁村小作坊，發(fā)展為擁有蠔油、醬油、辣椒醬、方便醬及XO醬等200多款產(chǎn)品，遠(yuǎn)銷世界100多個國家和地區(qū)的醬料王國。以質(zhì)取勝的堅守成就了李錦記這一蜚聲海內(nèi)外的調(diào)味品品牌，實現(xiàn)了有華人的地方就有李錦記的市場效果。然而，家族企業(yè)的發(fā)展如何實現(xiàn)相應(yīng)的社會責(zé)任，如何實踐企業(yè)思利及人的核心價值觀，進(jìn)一步提升和鞏固家族企業(yè)品牌形象？李惠雄陷入了沉思。
點評：家族基業(yè)長青的幾點保障/仲兆敏　林珈旭

4　華商領(lǐng)袖黃世偉：道德領(lǐng)導(dǎo)力與家族基業(yè)長青
位于印度尼西亞泗水的實嘉集團(tuán)從魚蝦收購的小生意起步，歷經(jīng)半個多世紀(jì)，發(fā)展成為涵蓋食品、海產(chǎn)、地產(chǎn)、礦產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的大型集團(tuán)。創(chuàng)始人黃世偉有著華人血統(tǒng)，深受東方文化影響，認(rèn)為長兄為父，將弟弟妹妹視為第二代，他們的孩子則被視為第三代。然而，當(dāng)?shù)诙�代退居幕后，日益擴(kuò)張的企業(yè)交給第三代去經(jīng)營時，實嘉集團(tuán)想繼續(xù)基業(yè)長青面臨著重重挑戰(zhàn)。第三代成員大多經(jīng)受了西方教育，黃世偉所推崇的經(jīng)濟(jì)道德理念是否還能在兒輩的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中得到繼承和發(fā)揚(yáng)呢？
點評：道德領(lǐng)導(dǎo)力讓企業(yè)走下去/朱乃峰

5　詩肯柚木：接班人養(yǎng)成進(jìn)行時
詩肯柚木于20世紀(jì)70年代發(fā)家于新加坡，1993年進(jìn)軍中國臺灣市場，2005年進(jìn)入文萊、德國和美國，2010年走向加拿大和日本市場，至此在國際范圍內(nèi)擁有100多家門店。2010年，詩肯柚木成為中國臺灣第一家，也是唯一一家掛牌上柜的家具企業(yè)。如何讓女兒、兒子更好地接班，如何進(jìn)行針對性的培養(yǎng)，家族企業(yè)如何治理和家族財富如何傳承，成為創(chuàng)始人最為思慮的事情。
點評：暖暖的成功家族企業(yè)/吳媚

6　德華工業(yè)控股有限公司：變與不變
2018年，德華工業(yè)控股有限公司迎來50周年華誕。從一間小作坊發(fā)展成為專業(yè)化管理的企業(yè)集團(tuán)，從本土企業(yè)轉(zhuǎn)型成為跨國公司，德華完成了華麗的轉(zhuǎn)身。然而，時過境遷，目前印刷包裝業(yè)務(wù)的平均營業(yè)利潤率只有2%7%，相較于平均營業(yè)利潤率達(dá)15%的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)，開始進(jìn)入緩慢增長階段。創(chuàng)始人蔡其生思考如何在戰(zhàn)略上進(jìn)一步引領(lǐng)公司前進(jìn)，公司是否應(yīng)該朝著新的方向發(fā)展，即專注于非印刷業(yè)務(wù)。此外，他不確定女兒蔡艾玲是否有能力和已經(jīng)做好準(zhǔn)備接任企業(yè)負(fù)責(zé)人。點評：專注家族核心業(yè)務(wù)的變與不變/吳志銘

7　尼德蓋赫：從木工作坊到品牌管理公司
2009年，亨利四世忍痛賣掉了存續(xù)一個世紀(jì)之久的工廠，開始見證這個家族企業(yè)在亨利五世的帶領(lǐng)下由滑雪板的生產(chǎn)商向品牌管理公司轉(zhuǎn)型。亨利五世非常清楚父親對世世代代傳承下來的工匠精神的堅守，并對關(guān)閉工廠感到惋惜。雖然過去幾年所打造的這些品牌得到了滑雪愛好者的認(rèn)可，但是亨利五世認(rèn)為這只是一個開始。翹首未來，他正在籌劃打造一個衍生的自有品牌。點評：家族企業(yè)傳承與發(fā)展的命脈是精神的傳承和文化的創(chuàng)新/吳金墜

8　瑞士十字的重組
9·11事件對瑞士軍刀行業(yè)產(chǎn)生了巨大的消極影響。因為航空管制，維氏軍刀銷售額一度下滑超過30%，但由于經(jīng)營策略穩(wěn)健，維氏很快平穩(wěn)過渡；而威戈則沒那么幸運，威戈不僅沒有像維氏建立盈余儲備，還因為大規(guī)模擴(kuò)張、多樣化經(jīng)營而背負(fù)了大量以股份抵押的銀行債務(wù)，引發(fā)了嚴(yán)重的財務(wù)問題。在瑞士政府的協(xié)調(diào)下，2005年春夏，維氏順利以合理的價位收購了市場上最大的競爭對手威戈。但埃爾森納父子絲毫沒有松懈的跡象，對他們來說，有很多亟須解決的問題擺在眼前過度依賴軍刀品類的銷售可能使公司陷入絕境，需要推進(jìn)產(chǎn)品線多樣化和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。維氏應(yīng)該如何將代表瑞士精神的百年品牌傳承下去？應(yīng)該如何平衡公司的經(jīng)營業(yè)績和百年品牌的美譽(yù)度？下一步維氏究竟該如何走？
點評：過去是美好未來的基石/陳曦