《國有企業(yè)改革與董事會建設(shè)》力求在勾勒中國國有企業(yè)改革總體背景的基礎(chǔ)上，基于國務院國資委成立以后一系列改革舉措的系統(tǒng)描述，介紹和分析中央企業(yè)規(guī)范董事會制度建設(shè)的種種細節(jié)，通過寶鋼集團、中外運長航集團、神華集團、新興際華集團的實際案例來介紹和討論這些改革及其特點，對有關(guān)改革進行客觀分析，并分析了進一步深化改革所必須要面對的有關(guān)問題。
《國有企業(yè)改革與董事會建設(shè)》所關(guān)注的重點，是中央企業(yè)的董事會制度建設(shè)。在國務院國資委成立之前，改革主要在 層面的企業(yè)運行機制上進行推進，改革多數(shù)是企業(yè)自己主導的；國有資產(chǎn)管理體制的改革進展緩慢，權(quán)利分散在政府的不同管理部門中，公司治理領(lǐng)域的改革舉措很多也只是翻牌而已，實質(zhì)意義有限。
導論 國有企業(yè)改革的三個層次
第一章 國有企業(yè)改革的前期探索
1.改革的起點與方向
2.增加企業(yè)的權(quán)利
3.承包制改革
4.建立現(xiàn)代企業(yè)制度
5.國有企業(yè)的困境與調(diào)整
第二章 國務院國資委與中央企業(yè)改革
1.國務院國資委的設(shè)立
2.國資委成立后的基礎(chǔ)性工作
3.中央企業(yè)改善戰(zhàn)略管理
4.經(jīng)濟責任制與業(yè)績考核
5.資本運作平臺與完善公司治理
第三章 中央企業(yè)的董事會建設(shè)
1.董事會建設(shè)的背景與過程
2.董事會的權(quán)責定位
3.董事會的基本架構(gòu)
4.董事會運行的制度規(guī)定
5.外部董事的選聘與考核
6.董事會與企業(yè)激勵體系
第四章 寶鋼集團的董事會建設(shè)
1.寶鋼的歷史與基本情況
2.規(guī)范董事會制度建設(shè)
3.董事會與戰(zhàn)略管理
4.成績與新的嚴峻形勢
第五章 中外運長航集團的董事會建設(shè)
1.集團的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀
2.董事會試點及其背景
3.董事會的制度與運作
4.外部董事長模式
5.變化與業(yè)績
第六章 神華集團董事會建設(shè)試點
1.業(yè)務發(fā)展簡介
2.神華集團與中國神華能源股份有限公司
3.神華集團的董事會
4.雙層董事會的融合
5.近年來的業(yè)績
第七章 新興際華集團的董事會建設(shè)
1.企業(yè)發(fā)展歷史與業(yè)務狀況
2.董事會體系的建設(shè)
3.董事會與集團管控機制的融合
4.改革的成效
第八章 深化董事會制度改革
1.改革的成效與問題
2.國有資本管理與董事會建設(shè)
3.干部管理體制與董事會建設(shè)
4.董事會運作的進一步完善
5.董事會制度的相關(guān)問題
附錄1 新加坡淡馬錫的治理經(jīng)驗
1.特定政治體制下的“淡馬錫”
2.淡馬錫的發(fā)展與新加坡的國家戰(zhàn)略
3.作為投資公司的淡馬錫
4.淡聯(lián)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)
附錄2 雷曼公司的倒閉
1.此“雷曼”非彼“雷曼”
2.一度輝煌的雷曼
3.福爾德（Richard.s.Fuld.Jr）其人
4.雷曼破產(chǎn)前后
5.雷曼內(nèi)部到底發(fā)生了什么
6.雷曼事件的啟示
附錄3 安然帝國的崩塌
1.安然的快速發(fā)展
2.創(chuàng)新世界的領(lǐng)跑者
3.肯尼斯·雷和他的團隊
4.被光環(huán)掩蓋的真相
5.安然的公司治理
6.安然轟然倒下
結(jié)束語
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不過，盡管最初確定要“三年脫困”的6000多家企業(yè)中有超過2/3達到了最初確定的目標，但國有企業(yè)的虧損面依然居高不下，甚至還在制造著新的不良資產(chǎn)，甚至，企業(yè)不良資產(chǎn)的比例還要高于賬面反映的情況。一些企業(yè)呆壞賬、潛虧掛賬的問題突出；一些企業(yè)隨意擔保，擔保額甚至超過資產(chǎn)總額；一些企業(yè)或有負債嚴重，而或有負債一旦成為現(xiàn)實，則企業(yè)將陷入絕境；同時，國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象更加嚴重，不僅有向大中型企業(yè)改制過程滲透的趨勢，也招致了社會極大程度的不滿。輿論開始認為，國有資產(chǎn)之所以會流失，就是因為國有資產(chǎn)所有者缺位，根源在于國有資產(chǎn)的出資人體系不健全。加上從總體上看，國有經(jīng)濟布局的戰(zhàn)略性調(diào)整問題缺少實質(zhì)性推進；與非國有經(jīng)濟部門（外資企業(yè)和新成長起來的大型民營企業(yè)）相比，國有企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭力也不夠強。在這樣的背景下，國有資產(chǎn)經(jīng)營管理體制問題再度成為了關(guān)注的焦點。
長期以來，國有資產(chǎn)一直由政府部門來進行管理。這種管理體制有兩個特征：①政府作為資產(chǎn)所有者的資產(chǎn)管理職能和政府作為社會經(jīng)濟管理者的職能緊密地結(jié)合在一起，其后果就是人們常常詬病的“政資不分”；②政府的管理職能也是通過專業(yè)部門的垂直管理和各級政府的水平管理共同實現(xiàn)的，也就是我們常常說的“條條”和“塊塊”管理的方式，管理方式主要以審批為主，資產(chǎn)管理者遠離企業(yè)運行一線，看上去政府部門什么都在管，但實際上什么都沒有管好。顯然，這樣的政府管理國有資產(chǎn)的體制是不適應初步建立“現(xiàn)代企業(yè)制度”的國有企業(yè)的。而1998年政府的機構(gòu)改革提供了重建國有資產(chǎn)經(jīng)營管理體制的新契機。
這次政府機構(gòu)改革的大背景源于1994年確立的“社會主義市場經(jīng)濟”新模式。與新經(jīng)濟體制相配套的一個重要改革就是要“轉(zhuǎn)變政府部門的職能”。
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