《集團(tuán)管控之品牌管控》主要內(nèi)容：洞悉企業(yè)帝國(guó)管控奧秘，分享集團(tuán)公司管控實(shí)踐！ 每一個(gè)問題，全部來自作者的咨詢實(shí)踐。每一個(gè)問題都有若干相關(guān)案例作為背景。對(duì)于具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進(jìn)行系統(tǒng)闡述，構(gòu)建了一個(gè)實(shí)操型的整體框架。
華彩的集團(tuán)管控理論，以系統(tǒng)的整體行為出發(fā)點(diǎn)，通過對(duì)系統(tǒng)的輸入和輸出關(guān)系的研究，從外部去認(rèn)識(shí)和把握系統(tǒng)的功能特性，探索其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和機(jī)理。集團(tuán)管控——這個(gè)嶄新而蘊(yùn)含了強(qiáng)大生命力的課題，不僅將引起國(guó)際管理學(xué)界的轟動(dòng)，也必然成為未來集團(tuán)化公司解決生存和發(fā)展之道的定海神針。
《集團(tuán)管控之品牌管控》由中國(guó)發(fā)展出版社出版。國(guó)務(wù)院國(guó)資委培訓(xùn)中心、三大國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院隆重推薦！ 集團(tuán)管控，集團(tuán)型公司競(jìng)爭(zhēng)和擴(kuò)張的核武庫！ 全書共分11個(gè)章節(jié)的內(nèi)容，具體可歸類為五大管控層級(jí)，即：管控戰(zhàn)略；管控組織；管控平臺(tái)；橫向管控機(jī)制；變革管理和管控環(huán)境。
英特爾不斷占據(jù)商業(yè)最核心的價(jià)值和創(chuàng)新點(diǎn)，不斷地把這些東西打造成英特爾品牌的元素，比如，我們最近使得移動(dòng)商務(wù)成為英特爾品牌的新內(nèi)涵，由此和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離，并拓展我們所有不同細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的子品牌的價(jià)值空間，這是我們對(duì)品牌發(fā)展的一種有計(jì)劃的管理。
英特爾總裁兼CEO 保羅，歐德寧
美國(guó)用自由、民主、人權(quán)等普適價(jià)值觀為基礎(chǔ)，用聯(lián)合國(guó)、世界銀行、國(guó)際貨幣基金組織和北約為骨干，以美國(guó)文化和產(chǎn)品來塑造美國(guó)品牌，這種國(guó)家品牌的高度已經(jīng)超越了簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，事件和現(xiàn)象。對(duì)照來看，中國(guó)國(guó)家品牌一日不能成形，中國(guó)就一日無法輸出中國(guó)創(chuàng)造，
復(fù)星控股集團(tuán)董事局主席 郭廣昌
我們用跨越邊界的挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)造一種新的東西，這就是消費(fèi)者對(duì)我們最崇拜的地方。我相信，這也是我們品牌的價(jià)值基礎(chǔ)。怎么樣樹立品牌呢？只擁有前沿技術(shù)的產(chǎn)品，推出新生活方式還不夠，設(shè)廠、貢獻(xiàn)社區(qū)，尊敬文化也不夠，還需要建立一個(gè)具體的保護(hù)、發(fā)展，控制品牌的傳播與價(jià)值的系統(tǒng)。
日本索尼前首席執(zhí)行官 出井伸之
在過去兩年中，微軟共投資及收購(gòu)了37家公司，如果孤立地看待微軟的每一次投資或收購(gòu)行為，也許并不能發(fā)現(xiàn)什么，但是，如果將這37家公司排列組合在一起，我們就會(huì)大吃一驚！因?yàn)檫@37家公司所代表的竟然是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的三大“命脈”，即：互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息基礎(chǔ)平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息終端。微軟品牌已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)的全部，一旦讓微軟的“陰謀“得逞，人類的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代將成為微軟時(shí)代。
白萬綱，華彩咨詢集團(tuán)董事，工商管理博士。曾任職國(guó)際咨詢公司與多家集團(tuán)型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗(yàn)。目前擔(dān)任中共中央黨校國(guó)資委分校、浦東干部學(xué)院、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、清華、北大、上海交大等學(xué)府的客座教授，國(guó)務(wù)院國(guó)資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時(shí)還是多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
他帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊(duì)已為近300家集團(tuán)型企業(yè)提供了母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)，中國(guó)移動(dòng)通信、招商局集團(tuán)、五礦集團(tuán)、中國(guó)郵政、東風(fēng)汽車集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)，廣廈控股等。
個(gè)人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》、《大國(guó)的崛起——國(guó)家管控》等。
管理系列音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團(tuán)利潤(rùn)模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國(guó)家管控》等。
第一章 多層次品牌的戰(zhàn)略與組織
第一節(jié) 華彩的品牌戰(zhàn)略四大核心主張
品牌戰(zhàn)略的價(jià)值一體化
品牌戰(zhàn)略超越經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
超越品牌經(jīng)理管理品牌
戰(zhàn)略性品牌延伸——打造廣域品牌平臺(tái)
第二節(jié) 華彩品牌戰(zhàn)略模型
品牌戰(zhàn)略大視野模型
品牌戰(zhàn)略雙層模型
第三節(jié) 多層次品牌戰(zhàn)略管理
品牌戰(zhàn)略管理的概念
品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)容
品牌戰(zhàn)略管理的實(shí)操程序
五大步驟實(shí)現(xiàn)多層次品牌戰(zhàn)略全程管理
品牌戰(zhàn)略管理的組織參與——跨部門與跨職能
第四節(jié) 多層次品牌戰(zhàn)略下的組織聚焦
組織與品牌戰(zhàn)略管理——為資源優(yōu)化配置提供平臺(tái)
建立強(qiáng)有力的品牌管理部門
公司品牌化——全員參與
第五節(jié) 品牌管理——寶潔與奧美的啟示
思考題
第二章 多層次品牌定位與再定位管控
第一節(jié) 多層次品牌定位概述
集團(tuán)品牌定位現(xiàn)狀與問題
集團(tuán)品牌定位特征
集團(tuán)品牌定位四大原則
第二節(jié) 多層次品牌定位協(xié)同與整合
集團(tuán)品牌定位與營(yíng)銷協(xié)同的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
集團(tuán)品牌定位與營(yíng)銷協(xié)同構(gòu)建
集團(tuán)品牌整合
第三節(jié) 多層次品牌再定位與轉(zhuǎn)型管控
集團(tuán)轉(zhuǎn)型與品牌轉(zhuǎn)型
集團(tuán)品牌再定位與切入時(shí)機(jī)選擇
第四節(jié) 多層次品牌再定位與管控案例——MOTO風(fēng)雨中國(guó)路
第三章 多層次品牌傳播與管控
第一節(jié) 多層次品牌傳播概述
多層次品牌傳播的現(xiàn)狀與問題
多層次品牌傳播趨勢(shì)
多層次品牌傳播的四大原則
第二節(jié) 多層次品牌傳播協(xié)同與整合
多層次品牌傳播與營(yíng)銷協(xié)同現(xiàn)狀與趨勢(shì)
多層次品牌傳播與營(yíng)銷協(xié)同構(gòu)建
多層次品牌傳播整合
第三節(jié) 多層次品牌傳播創(chuàng)新與管控
多層次品牌傳播創(chuàng)新與品牌定位
多層次品牌創(chuàng)新趨勢(shì)與方法
第四節(jié) 多層次品牌傳播創(chuàng)新與管控案例——奧迪中國(guó)風(fēng)云錄
系出名門
形象異化
八仙過海
大眾發(fā)力
A6登場(chǎng)
品牌職能
品牌營(yíng)銷
渠道驅(qū)動(dòng)
終極目標(biāo)
第四章 多層次品牌演進(jìn)與管控
第一節(jié) 多層次品牌演進(jìn)概述
多層次品牌演進(jìn)路徑與品牌等級(jí)
多層次品牌演進(jìn)的管控現(xiàn)狀與問題
多層次品牌演進(jìn)的品牌價(jià)值延展
第二節(jié) 多層次品牌演進(jìn)協(xié)同與管控
多層次品牌演進(jìn)協(xié)同與管控的現(xiàn)狀與問題
多層次品牌演進(jìn)協(xié)同與管控體系構(gòu)建：集團(tuán)母公司品牌掌控演進(jìn)
多層次品牌演進(jìn)與公司發(fā)展整合：集團(tuán)發(fā)展與品牌戰(zhàn)略合并管控
第五章 多層次品牌政策管控與職能管控
第一節(jié) 集團(tuán)品牌政策管控——避免“本末倒置”
集團(tuán)品牌政策管控的特征
集團(tuán)品牌政策管控的現(xiàn)狀和問題
集團(tuán)品牌政策管控七大步驟
第二節(jié) SBU品牌職能管控——政策管控的實(shí)操性延伸
SBU品牌職能管控的內(nèi)容
SBU品牌職能管控的六大步驟
SBU品牌職能管控的組織程序
第三節(jié) 寶潔品牌管理的五項(xiàng)法寶
思考題
第六章 品牌管控能力體系建設(shè)
第一節(jié) 品牌管控需要的能力
品牌管控能力聚焦
品牌管控的能力
第二節(jié) 四個(gè)階段建設(shè)品牌管控的能力體系
初級(jí)執(zhí)行階段
外聘品牌經(jīng)理或品牌托管
自身品牌管理人才培養(yǎng)階段
成熟的品牌管理
思考題
第七章 品牌組合模式管控
第一節(jié) 品牌組合模式管控的定義和方法程序
品牌組合模式管控
品牌組合管控的分析方法和程序
第二節(jié) 謀劃品牌組合的成長(zhǎng)方向
品牌組合的成長(zhǎng)方向
品牌組合成長(zhǎng)的方式
規(guī)劃品牌組合的成長(zhǎng)藍(lán)圖
第三節(jié) 強(qiáng)化品牌組合內(nèi)的協(xié)同作用
品牌組合內(nèi)協(xié)同的意義——“1+1>2”
品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同
品牌業(yè)務(wù)協(xié)同
第四節(jié) 品牌組合——“門當(dāng)戶對(duì)”的消費(fèi)者聚焦策略
思考題
第八章 品牌價(jià)值管理體系
第一節(jié) 品牌核心價(jià)值的重要意義
核心價(jià)值是品牌的靈魂嗎
核心價(jià)值是品牌識(shí)別的源泉
核心價(jià)值是品牌持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力
核心價(jià)值是建立顧客忠誠(chéng)的理由
核心價(jià)值是品牌戰(zhàn)略資源的集中導(dǎo)向
第二節(jié) 品牌價(jià)值的提升及策略
品牌價(jià)值提升策略矩陣
品牌延伸
品牌聯(lián)盟
品牌授權(quán)
品牌特許經(jīng)營(yíng)
第三節(jié) 品牌的價(jià)值評(píng)估——品牌價(jià)值管理的方向盤
品牌價(jià)值的評(píng)估方法
影響品牌價(jià)值評(píng)估的因素
品牌價(jià)值評(píng)估的執(zhí)行過程
第四節(jié) 特許經(jīng)營(yíng)成就可口可樂品牌價(jià)值
思考題
第九章 跨層次品牌整合管理與橫向管控
第一節(jié) 四層面系統(tǒng)整合
戰(zhàn)略整合
組織整合
營(yíng)銷整合
傳播整合
第二節(jié) 橫向品牌管理——超越縱向品牌管控
合縱還是連橫
橫向品牌管控的要義
品牌橫向關(guān)聯(lián)
制定橫向品牌戰(zhàn)略
橫向品牌組織
第三節(jié) 吉列三大品牌的整合推廣——吉列、博朗、金霸王
思考題
第十章 品牌管控模式變革管理
第一節(jié) 品牌變革管理——七層面組合管理
第二節(jié) 傳統(tǒng)的品牌管理三大層面
第一層面——產(chǎn)品簇品牌
第二層面——服務(wù)品牌
第三層面——集團(tuán)品牌
第三節(jié) 第四個(gè)層面——雇主品牌
雇主品牌
雇主品牌在中國(guó)的實(shí)施狀況
中國(guó)企業(yè)在建立雇主品牌過程中面臨的主要挑戰(zhàn)
怎樣創(chuàng)立最佳雇主品牌
微軟打造卓越雇主品牌
第四節(jié) 第五個(gè)層面——企業(yè)家（企業(yè)英雄、核心人員）品牌
企業(yè)家（企業(yè)英雄、核心人員）品牌
如何建設(shè)企業(yè)家品牌
第五節(jié) 第六個(gè)層面——管理模式品牌
管理模式品牌
娃哈哈——?jiǎng)?chuàng)建非常管理模式，打造中國(guó)馳名品牌
第六節(jié) 第七個(gè)層面——企業(yè)文化品牌
企業(yè)文化品牌
如何創(chuàng)造企業(yè)的文化品牌
穿出更瀟灑的你——雅戈?duì)柕钠放莆幕?/span>
思考題
第十一章 品牌管控環(huán)境建設(shè)
第一節(jié) 品牌管控的宏觀環(huán)境
品牌管控的資源環(huán)境
品牌管控的法律環(huán)境
品牌管控的社會(huì)環(huán)境
第二節(jié) 品牌管控的微觀環(huán)境——?jiǎng)?chuàng)新環(huán)境
創(chuàng)新是品牌的生命之源
霸王的品牌創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)
思考題
第一章 多層次品牌的戰(zhàn)略與組織
第一節(jié) 華彩的品牌戰(zhàn)略四大核心主張
1．公司使命讓位于品牌使命。使命是一個(gè)企業(yè)所信仰的能做出什么貢獻(xiàn)，承擔(dān)什么責(zé)任。關(guān)于使命，德魯克認(rèn)為：使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定行動(dòng)的結(jié)果。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要不斷問這樣三個(gè)問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？這里所說的事業(yè)就包含使命的概念。企業(yè)的使命告訴我們企業(yè)為什么存在，企業(yè)存在的目的和價(jià)值，員工在這里工作的意義。使命宣言是一個(gè)非常有力的工具，能把員工聚集到一起，并激勵(lì)他們向使命前進(jìn)。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，從湯姆．彼得斯在《追求卓越》中發(fā)現(xiàn)公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經(jīng)成為打造百年金字招牌的不二法門。
然而在品牌化的今天，顧客所關(guān)注、追逐和購(gòu)買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，絕不在乎品牌背后的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個(gè)品牌，當(dāng)你購(gòu)買“飄柔”的時(shí)候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對(duì)于顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后臺(tái)運(yùn)作的，而品牌是其前臺(tái)的窗口，顧客正是通過品牌使命來認(rèn)識(shí)公司使命的。
另外，公司使命也需要品牌化，很多企業(yè)的公司使命是內(nèi)部導(dǎo)向的，其基點(diǎn)不是顧客而是自身，所以長(zhǎng)篇累牘的盡是“我是×X X”、“我要×XX”的自吹自擂和神氣活現(xiàn)，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關(guān)注顧客需求和顧客價(jià)值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗(yàn)性，從而不可避免地嚴(yán)重脫離實(shí)際，到最后連企業(yè)內(nèi)部都認(rèn)為公司使命就是務(wù)虛的廢話，這就是為什么聯(lián)想三年前換標(biāo)導(dǎo)人品牌戰(zhàn)略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當(dāng)成核心工作之一的原因了。
2．業(yè)務(wù)組合讓位于品牌組合。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍以及對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，目的是要建立一個(gè)在現(xiàn)金流、成長(zhǎng)性和抗風(fēng)險(xiǎn)上相對(duì)均衡的業(yè)務(wù)集群，波士頓矩陣（金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)）和麥肯錫三層次（核心業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）就是業(yè)務(wù)組合的經(jīng)典范式。
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