《薪酬管理》主要內(nèi)容簡介:歷史上很少出現(xiàn)這樣的時刻,薪酬管理如此引人注目,從紐約到柏林,從冰島的雷克雅未克到悉尼,先是高管人員的薪酬引發(fā)眾怒,然后是普通員工的抗議所引發(fā)的停工和沖突……近年來,在我國薪酬也吸引了越來越多的關注,農(nóng)民工的討薪、《勞動合同法》的出臺、高管人員的分紅、事業(yè)單位的績效工資,這些事項不僅成為社會的熱點問題,也引發(fā)社會學、心理學、勞動關系領域越來越多的研究。
《薪酬管理》就是在這樣的“時代精神”(Zeitsgeist)下問世的。薪酬管理應當是社會公平考慮的重要內(nèi)容,對于管理學,尤其是人力資源管理,這也是牽一發(fā)而動全身的重要步驟。
石偉,中國人民大學勞動人事學院副教授,社會心理學博士。曾留學瑞士圣加倫大學領導與人力資源管理學院,美國管理學會(Academy of Management)會員和中國企業(yè)管理學會(IACMR)創(chuàng)始會員,北京市職業(yè)技能開發(fā)協(xié)會理事會常務理事,睿道管理咨詢公司總經(jīng)理。除教學和研究外,曾經(jīng)為珠海華豐集團、深圳華僑城集團、深圳康哲藥業(yè)有限公司、深圳益田房地產(chǎn)公司、北京市委組織部、北京市人事局、北京嘉和世紀投資公司、北京天鴻房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、北京新國道集團、北京海淀檢察院、廣東德勝電機集團、廣州藍月亮洗滌用品公司、中國土畜產(chǎn)進出口總公司、江蘇雙良集團有限責任公司、大慶天然氣分公司、中國建設銀行、中國遠洋散貨運輸公司、北京房管一建經(jīng)營有限責任公司進行人員甄選、組織診斷、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化建設、組織結構、考核制度設計和薪資制度設計、業(yè)務流程再造和管理人員培訓等活動。
第一章 薪酬管理模式
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】一張工資表引發(fā)的薪酬改革
第一節(jié) 薪酬管理概述
第二節(jié) 薪酬管理的框架
第三節(jié) 戰(zhàn)略導向的薪酬體系
第四節(jié) 文化導向的薪酬體系
【本章小結】
【案例討論】從寶潤房地產(chǎn)公司到天鴻集團
第二章 薪酬理論的歷史沿革以及發(fā)展趨勢
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】智豬博弈的啟示
第一節(jié) 薪酬理論的歷史沿革
第二節(jié) 博弈論與薪酬管理
第三節(jié) 薪酬管理的發(fā)展趨勢
【本章小結】
【案例討論】勞資雙方的博弈
第三章 基于崗位的薪酬體系設計
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】江蘇雙良集團的啟示
第一節(jié) 崗位薪酬設計的基本框架
第二節(jié) 工作分析的理論及實務
第三節(jié) 職位評價的理論及應用
第四節(jié) 崗位工資體系的等級結構設計
【本章小結】
【案例討論】雙良集團的職位評價
第四章 基于個人的薪酬設計
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】G公司的技能工資制
第一節(jié) 技能薪酬體系
第二節(jié) 能力薪酬體系
【本章小結】
【案例討論】A公司素質(zhì)模型的建立
第五章 薪酬調(diào)查
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】s公司的薪酬調(diào)查
第一節(jié) 薪酬調(diào)查概述
第二節(jié) 薪酬調(diào)查的流程
第三節(jié) 薪酬調(diào)查結果的整理、分析及更新
第四節(jié) 薪酬調(diào)查結果的應用
【本章小結】
【案例討論】薪酬調(diào)查結果的應用——薪酬調(diào)整市場分析報告
第六章 激勵薪酬
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】深圳恒波集團薪酬制度改革案例
第一節(jié) 激勵薪酬概述
第二節(jié) 個體激勵薪酬
第三節(jié) 群體激勵薪酬
第四節(jié) 激勵薪酬的設計
【本章小結】
【案例討論】哪種長期激勵的方式更加適合T公司的高管人員?
金融海嘯:高管高薪的終結者?
第七章 福利管理
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】sz信托有限公司的企業(yè)文化和福利的新舊轉換
第一節(jié) 福利及其類型
第二節(jié) 福利管理
【本章小結】
【案例討論】福利和薪酬互補降低人員離職率
第八章 各類人員的薪酬管理
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】德勝電機技術人員的薪酬設計
第一節(jié) 研發(fā)人員的薪酬管理
第二節(jié) 銷售人員的薪酬管理
第三節(jié) 管理人員的薪酬管理
第四節(jié) 外派人員的薪酬管理
第五節(jié) 公職人員的薪酬管理
【本章小結】
【案例討論】德勝電機技術開發(fā)中心薪酬制度設計
第九章 薪酬體系的運行管理
【學習目標】
【關鍵概念】
【引導案例】一家事業(yè)單位績效工資的驚險“變身”
第一節(jié) 薪酬預算
第二節(jié) 薪酬成本控制
第三節(jié) 薪酬診斷
第四節(jié) 薪酬調(diào)整
第五節(jié) 薪酬溝通
【本章小結】
【案例討論】z高校的績效工資的設計和推演
參考文獻
可變薪酬(VariablePay),也稱為浮動薪酬,是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分。這種績效既可以是員工個人的績效,也可以是組織中某一業(yè)務單位、群體、團隊甚至整個組織的業(yè)績。由于可變薪酬在績效和薪酬之間建立了這種直接的聯(lián)系,對員工起到了很強的激勵作用,因此也有人稱之為激勵薪酬(IncentivePay)。
在現(xiàn)代企業(yè)薪酬中,可變薪酬的表現(xiàn)形式通常根據(jù)可變薪酬支付的時限分為短期和長期兩種。短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標基礎之上的,其主要表現(xiàn)形式是獎金。獎金是組織針對員工超額勞動或突出業(yè)績支付的貨幣形式的獎勵性報酬。長期可變薪酬則是用于鼓勵員工實現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標。比如許多企業(yè)的高層管理人員和一些核心的專業(yè)技術人員所獲得的企業(yè)股權、股票期權以及與企業(yè)長期目標(投資收益、市場份額等)掛鉤的紅利等,都屬于長期可變薪酬。
需要注意的是,可變薪酬和績效工資(績效加薪)都具有激勵性,但二者是存在區(qū)別的:(1)二者影響績效的方式不同,可變報酬是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之前的“誘導”,而績效工資是對員工出現(xiàn)理想工作績效之后的“獎勵”;(2)績效工資通常會轉變?yōu)閱T工基本報酬的增加,對企業(yè)的人工成本具有長期影響,而可變薪酬是一次性支付,對組織的人工成本沒有長期影響,并且員工業(yè)績下降時,可變薪酬也會自動下降。