如何避免你養(yǎng)大的孩子叫別人爹
有一句話這樣說:世界上最慘痛的事,不是生與死的離別,也不是我站在你面前,你卻不知道我愛你,而是我曾一手帶大的公司,最后卻把我殘忍地踢出局。
隨著國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的風(fēng)生水起,金融資本對(duì)產(chǎn)業(yè)資本的滲透越來越強(qiáng),在此背景下企業(yè)創(chuàng)始人和資本方的控制權(quán)之爭(zhēng)愈演愈烈。
2001年,新浪在美國(guó)上市的第二年,其創(chuàng)始人王志東被趕出董事會(huì),失去對(duì)新浪的控制權(quán)。
2006年,雷士照明引入外部投資者軟銀賽富,最終引發(fā)與創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江的股權(quán)之爭(zhēng)。
2008年,國(guó)美引入貝恩資本,挑起了創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉之間的控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。
2009年,1號(hào)店引入平安資本,創(chuàng)始人淪為打工者;2015年,平安將1號(hào)店轉(zhuǎn)手賣給沃爾瑪,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)徹底出局。
2011年,中芯國(guó)際陷入股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn),公司管理層與大股東全面交惡。
2013年至今,山水水泥一直在上演一場(chǎng)沒有硝煙但激烈程度絕不亞于沙場(chǎng)比拼的股權(quán)混戰(zhàn)。法庭上的文斗,各路人馬對(duì)峙的武斗,第三方股東的介入,債務(wù)違約的爆發(fā)……留給山水水泥的是近20億元的虧損額。
2016年,萬科的股權(quán)之爭(zhēng)更是波瀾壯闊、險(xiǎn)象環(huán)生。寶能系旗下前海人壽及其一致行動(dòng)人鉅盛華連續(xù)舉牌萬科,超越華潤(rùn)成為第一大股東。萬科明確表示不歡迎寶能系成為萬科第一大股東。寶能系則針鋒相對(duì),提出包括罷免王石、郁亮等10位董事及2位監(jiān)事在內(nèi)的12項(xiàng)議案,并在引入深圳地鐵重組預(yù)案中投出反對(duì)票。萬科管理層多次面臨失去控制權(quán)的危機(jī)。
……
企業(yè)做大做強(qiáng)離不開創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的齊心合力,但做大做強(qiáng)之后,利益糾葛、控制權(quán)之爭(zhēng)等股東間的矛盾也往往會(huì)浮出水面。眾多企業(yè)要么派系橫生,經(jīng)歷著長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的拉鋸戰(zhàn),要么多年的合伙人如仇人般散伙……這種內(nèi)部動(dòng)蕩,往往會(huì)給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。為什么股權(quán)紛爭(zhēng)難以平復(fù)?源于各股東對(duì)控制權(quán)的追求。所謂股東控制權(quán),即股東對(duì)其擁有股權(quán)公司的人、財(cái)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等的相應(yīng)控制權(quán),具體體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)決策、董事改選、章程修訂、重大投融資計(jì)劃、重組并購(gòu)計(jì)劃、利益分配等事項(xiàng)上的決定權(quán)。
在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中,為了獲取發(fā)展所需的資金、資源、人才,創(chuàng)始人常常需要借助資產(chǎn)資本化方式來實(shí)現(xiàn),即把股權(quán)分散化。然而,隨著企業(yè)股權(quán)的逐漸分散,創(chuàng)始人也將失去對(duì)公司的決策權(quán)、運(yùn)營(yíng)權(quán),失去抵御外來入侵者的力量。如果不能采取控制權(quán)維護(hù)策略,很可能最終不得不將企業(yè)拱手相讓,眼睜睜地看著自己一手養(yǎng)大的孩子叫別人爹。
當(dāng)下,合伙創(chuàng)業(yè)、股權(quán)融資、股權(quán)眾籌、股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)上市等可以說是企業(yè)合縱連橫的大勢(shì),但是這種大勢(shì)背后,企業(yè)主存在著喪失企業(yè)控制權(quán)的較高風(fēng)險(xiǎn)。本書將從上述幾個(gè)方面為讀者提供一套關(guān)于股權(quán)控制與運(yùn)營(yíng)的整體解決方案,讓企業(yè)既可以融到資金、激勵(lì)人才,又能確?刂茩(quán)不旁落和減弱,同時(shí),書中將會(huì)詳盡闡釋章程設(shè)計(jì)、董事會(huì)構(gòu)成、投票權(quán)協(xié)議、AB股制度、有限合伙持股、毒丸計(jì)劃、焦土戰(zhàn)術(shù)等各種方針技巧,有案例,有方法,有工具,手把手教你抵御野蠻人入侵,積極應(yīng)對(duì)控制權(quán)被稀釋、攤薄等風(fēng)險(xiǎn)。
第一章 那些著名的股權(quán)生死戰(zhàn)
中國(guó)房地產(chǎn)第一股萬科的股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)尚未塵埃落定,格力電器、山水水泥、民生銀行等公司的股權(quán)和話語權(quán)爭(zhēng)奪又接力上演?v觀中外,股權(quán)爭(zhēng)奪就是一場(chǎng)沒有硝煙但異常殘酷的利益戰(zhàn)爭(zhēng),在不見血的廝殺中有反目成仇的,有被迫出局的,有黯然離場(chǎng)的,有鋃鐺入獄的……
1.1 格力電器,一年數(shù)次交鋒的戰(zhàn)爭(zhēng)
1.2萬科地產(chǎn),三國(guó)爭(zhēng)霸公司控制權(quán)
1.3 1號(hào)店,創(chuàng)始人淪為打工者
1.4 汽車之家,企業(yè)家情懷PK資本利益
1.5 雷士照明,兄弟式結(jié)伙,仇人式散伙
1.6 民生銀行,五大派系角逐董事會(huì)
第二章 股權(quán)與控制權(quán),制衡與反制衡的戰(zhàn)爭(zhēng)
股權(quán)簡(jiǎn)稱股東權(quán)益,是指投資人向公民合伙組織或企業(yè)法人投資而享有的權(quán)利。公司控制權(quán)是從股東權(quán)益中派生出來的經(jīng)濟(jì)性權(quán)利,它在本質(zhì)上是一種新的利益存在方式,是利益沖突的產(chǎn)物。股權(quán)與控制權(quán)往往引發(fā)一系列制衡與反制衡的戰(zhàn)爭(zhēng),最終通過內(nèi)部牽制,使得任何一個(gè)大股東都無法單獨(dú)控制決策,達(dá)成大股東相互監(jiān)督的股權(quán)制衡機(jī)制,既能保留股權(quán)相對(duì)集中的優(yōu)勢(shì),又能有效抑制大股東對(duì)公司利益的侵害。
2.1 掌握控制權(quán),做時(shí)代的股東
2.2 股權(quán)、股份、股票
2.3 起底股權(quán)紛爭(zhēng)的源頭
2.4 股權(quán)與公司治理
2.5 直接持股、間接持股、交叉持股
第三章 股權(quán)結(jié)構(gòu),從根基上筑牢控制權(quán)的防線
清晰、合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是牢固控制權(quán)的前提。同室操戈的西少爺,一夜分家的泡面吧,勞燕分飛的羅輯思維,對(duì)簿公堂的真功夫……無數(shù)企業(yè)因股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致控制權(quán)之爭(zhēng),使團(tuán)隊(duì)分崩離析,企業(yè)發(fā)展受阻。所以,企業(yè)必須在初創(chuàng)時(shí)期就做好股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
3.1股權(quán)結(jié)構(gòu),紛爭(zhēng)背后的硬傷
3.2 四大線和四小線
3.3 貢獻(xiàn)估值法防止合伙人翻臉
3.4 股權(quán)設(shè)計(jì)四大規(guī)律:縱、橫、動(dòng)、靜
3.5 設(shè)計(jì)機(jī)制,暢通股權(quán)進(jìn)退渠道
3.6章程設(shè)計(jì),源頭狙擊野蠻人
第四章 股權(quán)融資,留下公司絕對(duì)話語權(quán)
企業(yè)在成長(zhǎng)、發(fā)展、擴(kuò)張的過程中,需要不斷融資。天使、A輪、B輪、C輪,甚至D輪,每一輪都是以稀釋創(chuàng)始人的股權(quán)為代價(jià)換取企業(yè)的輸血增值。不斷融資意味著創(chuàng)始人在公司上市之時(shí),可能已經(jīng)淪為小股東,甚至已經(jīng)喪失了話語權(quán)。因此,如何在融資的過程中避免控制權(quán)旁落,是一個(gè)特別值得關(guān)注的問題。
4.1 股權(quán)融資的底線是保持公司的話語權(quán)
4.2 走好股權(quán)融資的關(guān)鍵五步棋
4.3用商業(yè)計(jì)劃書砸開融資大門
4.4 盡職調(diào)查,讓投資者了解股權(quán)價(jià)值
4.5 避開陷阱,融資就是餡餅
4.6三個(gè)融資技巧把握公司主導(dǎo)權(quán)
第五章 股權(quán)眾籌,控制權(quán)不旁落
股權(quán)眾籌即通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),用股東身份和股權(quán)來換取投資人的資金。但凡出讓一定股份,引進(jìn)其他股東,創(chuàng)始人如果沒有合理布局,就容易喪失控股地位,進(jìn)而失去對(duì)公司的控制權(quán)。股權(quán)可以分散,但控制權(quán)必須集中,有必要將風(fēng)險(xiǎn)防范到最低。
5.1 股權(quán)可以分散,控制力不容弱化
5.2 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的股權(quán)眾籌生態(tài)圈
5.3 熟悉流程,菜鳥也能玩好眾籌
5.4選好平臺(tái),眾籌不再愁
5.5 避開風(fēng)險(xiǎn),眾籌越籌越猛
5.6 歸集表決權(quán),掌握眾籌中的控制權(quán)
第六章 股權(quán)激勵(lì),控制權(quán)與激勵(lì)效應(yīng)必須兼得
股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施,通過授予經(jīng)營(yíng)者公司股權(quán),使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù),這是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。但股權(quán)激勵(lì)在實(shí)施過程中,有必要采取種種手段避免控制權(quán)旁落他人。
6.1 股權(quán)激勵(lì)合理,牢牢把握控制權(quán)
6.2 不讓公司控制權(quán)旁落的股權(quán)激勵(lì)八定法
6.3 是藥還是毒,六個(gè)股權(quán)激勵(lì)誤區(qū)要避免
6.4 初創(chuàng)企業(yè),七步虛擬股權(quán)激勵(lì)法
6.5 上市公司,期權(quán)激勵(lì)助業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)
6.6 新進(jìn)高管,循序漸進(jìn)激勵(lì)法
第七章 股權(quán)上市,控制權(quán)博弈的高端戰(zhàn)場(chǎng)
上市可以讓企業(yè)獲得新的融資渠道,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),提升企業(yè)的品牌價(jià)值和市場(chǎng)影響力,提升企業(yè)在客戶、供貨商和金融機(jī)構(gòu)等心目中的地位。但正所謂有利就有弊,上市后企業(yè)因?yàn)閮r(jià)值提升較快,往往成為各方覬覦的目標(biāo),也將面臨一個(gè)控制權(quán)博弈的高端戰(zhàn)場(chǎng)。在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng),如果不懂規(guī)則,胡亂出牌,控制權(quán)更迭將不可避免。
7.1 高端戰(zhàn)場(chǎng),控制權(quán)爭(zhēng)奪無間道
7.2 選擇上市時(shí)機(jī),獲得更高市盈率
7.3 選擇上市地點(diǎn),符合發(fā)展目標(biāo)與訴求
7.4 選擇上市板塊,符合企業(yè)實(shí)際情況
7.5 選擇上市模式,適合的才是有利的
7.6 收購(gòu)與反收購(gòu),控制權(quán)博弈的道法術(shù)