第3章

ERP與現(xiàn)代管理理論的演進(jìn)3.1ERP與生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理是ERP系統(tǒng)的核心功能子系統(tǒng)，它將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)地結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效率地降低庫存，提高效率。同時(shí)將原本分散的生產(chǎn)流程通過ERP系統(tǒng)有機(jī)地連接起來，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫地進(jìn)行，從而使生產(chǎn)全過程不出現(xiàn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時(shí)間。

生產(chǎn)管理涉及生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)現(xiàn)場控制，生產(chǎn)控制管理是一個(gè)以計(jì)劃為導(dǎo)向的先進(jìn)的生產(chǎn)、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個(gè)總生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細(xì)分后，下達(dá)到各部門去執(zhí)行，即生產(chǎn)部門以此生產(chǎn)，采購部門按此采購等。生產(chǎn)管理流程如圖3.1所示。

圖3.1ERP生產(chǎn)管理流程

[1][2][3]ERP原理與實(shí)施第3章ERP與現(xiàn)代管理理論的演進(jìn)[3]1. 生產(chǎn)計(jì)劃

生產(chǎn)計(jì)劃在企業(yè)運(yùn)行管理中也常常被稱為“排產(chǎn)”，指將銷售部門的客戶需求細(xì)化成可執(zhí)行的生產(chǎn)活動(dòng)，從企業(yè)的宏觀到微觀可分成生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃。不同層次的計(jì)劃對象、計(jì)劃時(shí)間長短、計(jì)劃細(xì)度和計(jì)劃依據(jù)是不同的，從ERP原理可知，生產(chǎn)規(guī)劃的對象是產(chǎn)品類，規(guī)劃時(shí)間一般是1～2年，規(guī)劃的依據(jù)不僅涉及企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的目標(biāo)，而且還涉及企業(yè)主營業(yè)務(wù)的市場發(fā)展趨勢和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)能力。而能力需求計(jì)劃則按MRP開展的制造物料的需求量和需求時(shí)間，計(jì)算出每個(gè)工作中心的生產(chǎn)負(fù)荷，提供生產(chǎn)調(diào)度依據(jù)，自動(dòng)產(chǎn)生生產(chǎn)過程中的派工單、領(lǐng)料單和所需額定工時(shí)數(shù)，為計(jì)算人工費(fèi)用、材料費(fèi)用和制造費(fèi)用提供計(jì)劃成本信息。

（1） 主生產(chǎn)計(jì)劃（master production planning，MPP）。它是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、預(yù)測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，將生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計(jì)劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時(shí)間、數(shù)量的詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃。它是企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)的總活動(dòng)的安排，是一個(gè)穩(wěn)定的計(jì)劃，是以生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際訂單和對歷史銷售分析得來的預(yù)測產(chǎn)生的。計(jì)劃管理系統(tǒng)融先進(jìn)的管理思想于軟件設(shè)計(jì)之中。通過主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃MRP，幫助企業(yè)解決需要生產(chǎn)什么和在什么時(shí)候生產(chǎn)，以及相關(guān)的需要什么物料，在何時(shí)購買等問題，從而達(dá)到降低庫存、提高服務(wù)水平（及時(shí)交貨）的目的。

（2） 物料需求計(jì)劃（material requirement planning，MRP）。它是在主生產(chǎn)計(jì)劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個(gè)企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗�需生產(chǎn)的零部件的數(shù)量，并對照現(xiàn)有的庫存量，按照零部件提前期和批量策略，生產(chǎn)各車間自制件的零件生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、外購件采購計(jì)劃。

（3） 能力需求計(jì)劃（capacity requirement planning，CRP）。它是在得出初步的物料需求計(jì)劃之后，將所有工作中心的總工作負(fù)荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細(xì)工作計(jì)劃，用以確定生成的物料需求計(jì)劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計(jì)劃。能力需求計(jì)劃是一種短期的、當(dāng)前實(shí)際應(yīng)用的計(jì)劃。

2. 生產(chǎn)調(diào)度

企業(yè)擁有的各種資源（人力、財(cái)力和設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)等）都時(shí)刻在發(fā)生變化，市場對企業(yè)的需求也每時(shí)每刻都在發(fā)生變化。無論計(jì)劃如何精細(xì)，還需要根據(jù)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)信息進(jìn)行調(diào)整，生產(chǎn)任務(wù)的調(diào)整也稱為生產(chǎn)調(diào)度。生產(chǎn)調(diào)度不僅在企業(yè)內(nèi)部各工作中心之間存在，還存在于工作中心內(nèi)部的各生產(chǎn)訂單之間，甚至存在于供應(yīng)鏈上企業(yè)之間加工件或產(chǎn)品的轉(zhuǎn)包。一般研究的生產(chǎn)調(diào)度主要是指企業(yè)內(nèi)部的工作中心內(nèi)部各生產(chǎn)訂單之間的調(diào)度。但是，隨著信息技術(shù)的普及推廣和供應(yīng)鏈理論的廣泛應(yīng)用、市場競爭的加劇，企業(yè)之間的生產(chǎn)協(xié)作更加緊密。

（1）工作中心之間生產(chǎn)任務(wù)的調(diào)整。在ERP系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境下，生產(chǎn)管理完全依托CRP運(yùn)算的結(jié)果進(jìn)行調(diào)度。ERP系統(tǒng)中CRP生成的各工作中心負(fù)荷圖直接、簡潔地描述了各工作中心在將來計(jì)劃期內(nèi)各時(shí)區(qū)的負(fù)荷情況，生產(chǎn)調(diào)度人員根據(jù)對應(yīng)工作中心的生產(chǎn)能力采用不同的調(diào)度策略。

在實(shí)際ERP系統(tǒng)環(huán)境下，各工作中心的負(fù)荷與對應(yīng)能力一致的理想情況是很少出現(xiàn)的，往往兩者不一致、負(fù)荷與能力存在差異時(shí)，根據(jù)差異的大小確定是否需要調(diào)度，這個(gè)差異閾值成為容差。容差越小調(diào)度越頻繁，容差能力越低，對管理的要求越高。在實(shí)際生產(chǎn)調(diào)度決策中，容差值的確定與ERP系統(tǒng)時(shí)區(qū)劃分大小也直接相關(guān)，時(shí)區(qū)單位越小，靈敏度越高；容差越小，管理越精細(xì)。在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中時(shí)區(qū)單位、調(diào)度容差和管理水平相協(xié)調(diào)，才能使ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行，提高ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功率。

① 負(fù)荷超過能力的調(diào)度策略。當(dāng)CRP運(yùn)算結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作中心的負(fù)荷大于能力，已經(jīng)超出容差時(shí)，必須選擇相應(yīng)的調(diào)度策略解決能力不足問題。通常采用的策略往往可以增加能力或減少負(fù)荷，使其趨于平衡。

增加能力可以采用加班、增加人員和設(shè)備等策略，在選擇策略時(shí)還要根據(jù)具體情況，當(dāng)這種超負(fù)荷是臨時(shí)單位情況，宜采用加班策略；如果是長期超負(fù)荷情況，則宜采用增加人員或設(shè)備的策略。長期加班，不僅增加人工成本支出，更主要的不利因素是影響產(chǎn)品生產(chǎn)量和員工的積極性。

減少負(fù)荷可以采用轉(zhuǎn)包和轉(zhuǎn)給同類其他負(fù)荷不足的工作中心等策略。企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度首選的策略是盡可能地調(diào)整同類負(fù)荷不足的工作中心，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部工作中心之間無法協(xié)調(diào)消化時(shí)，才考慮部件或部分訂單轉(zhuǎn)包。當(dāng)采用轉(zhuǎn)包策略時(shí)，必須嚴(yán)格把好質(zhì)量、交貨期和數(shù)量關(guān)，轉(zhuǎn)包不能轉(zhuǎn)移責(zé)任。

② 能力超過負(fù)荷的調(diào)度策略。當(dāng)CRP運(yùn)算結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作中心的能力大于負(fù)荷，已經(jīng)超出容差，即負(fù)荷嚴(yán)重不足時(shí)，必須選擇相應(yīng)的調(diào)度策略解決負(fù)荷不足問題。通過相應(yīng)的策略降低能力和轉(zhuǎn)移能力，使其趨于平衡。

降低能力最直接的方法是裁員。裁員的策略往往適用于在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)出現(xiàn)負(fù)荷嚴(yán)重不足的情況，這種情況的發(fā)生可能是由于企業(yè)內(nèi)因?qū)е�，也可能是企業(yè)的外因?qū)е碌�。例如�?dāng)前世界制造業(yè)受到美國次貸危機(jī)的影響，往往裁員。

轉(zhuǎn)移能力是當(dāng)負(fù)荷不足是臨時(shí)情況時(shí)，人力資源的頻繁調(diào)整也會(huì)形成很高的人力成本，不如將富余的人員進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高員工的技能，更好地為下階段的生產(chǎn)服務(wù)。

在生產(chǎn)管理過程中，不論負(fù)荷與能力處于什么狀態(tài)，不斷尋找生產(chǎn)過程工藝、流程、工序和生產(chǎn)組織等各環(huán)節(jié)中存在的問題，進(jìn)行工藝革新、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、資源配置優(yōu)化是生產(chǎn)管理永恒追求的目標(biāo)。

（2） 工作中心內(nèi)生產(chǎn)之間的調(diào)整。在ERP系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境下，一個(gè)工作中心完全有可能同時(shí)接受多個(gè)生產(chǎn)訂單，因此需要確定哪個(gè)訂單先加工，確定訂單加工順序的策略往往是先計(jì)算該訂單未完成工序的情況來確定作業(yè)優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先級(jí)高的先加工。確定作業(yè)優(yōu)先級(jí)的方法有最早訂單完工日期、緊迫系數(shù)法和最小單個(gè)工序平均時(shí)差等方法。

① 最早訂單完工日期。這種方法最簡單實(shí)用，訂單的優(yōu)先級(jí)按訂單中工序完工日期的前后，完工日期前，則優(yōu)先級(jí)高。例如，A1訂單當(dāng)前未完成工序按CRP要求在2014年2月10日完工，A2訂單當(dāng)前未完成工序按CRP要求在2014年2月6日完工，則A2訂單的優(yōu)先級(jí)高于A1訂單，先安排A2訂單上線生產(chǎn)。

② 緊迫系數(shù)法。這種方法是先計(jì)算訂單未完成工序的緊迫系數(shù)，緊迫系數(shù)值越小，則優(yōu)先級(jí)越高，越早安排上線加工。緊迫系數(shù)的計(jì)算方法如下式所示：CR=（Di-D0）/T式中： CR為緊迫系數(shù)；Di為需用日期；D0為系統(tǒng)當(dāng)前日期；T為訂單剩余的計(jì)劃提前期。

當(dāng)CR小于0時(shí)，表明該訂單已經(jīng)無法按正常計(jì)劃日期完工，已經(jīng)出現(xiàn)了拖期現(xiàn)象；當(dāng)CR在0～1時(shí)，表明剩余時(shí)間已經(jīng)不夠了；當(dāng)CR等于1時(shí)，表明訂單計(jì)劃提前期與實(shí)際剩余時(shí)間一致，能按計(jì)劃完工，當(dāng)CR大于1時(shí)，表明實(shí)際剩余時(shí)間超過訂單計(jì)劃提前期，還有時(shí)間余量，可以先安排其他訂單。

③最小單個(gè)工序平均時(shí)差。這種方法是先計(jì)算訂單未完成工序的最小單個(gè)工序平均時(shí)差，最小單個(gè)工序平均時(shí)差值越小，則優(yōu)先級(jí)越高，越早安排上線加工。最小單個(gè)工序平均時(shí)差的計(jì)算方法如下式所示：LSPO=（Di-D0-T）/N式中： LSPO小于0時(shí)，表明該訂單剩余時(shí)間不夠了，已經(jīng)無法按正常計(jì)劃日期完工，已經(jīng)出現(xiàn)了拖期現(xiàn)象；當(dāng)LSPO等于0時(shí)，表明訂單計(jì)劃提前期與實(shí)際剩余時(shí)間一致，能按計(jì)劃完工；當(dāng)LSPO大于0時(shí)，表明實(shí)際剩余時(shí)間超過訂單計(jì)劃提前期，還有時(shí)間余量。

在選擇優(yōu)先級(jí)計(jì)算方法時(shí)，如果兩個(gè)訂單生產(chǎn)相同物料，則選擇最早訂單完工日期方法最簡單、直接；如果兩個(gè)訂單生產(chǎn)物料不同，但其加工工藝的復(fù)雜程度相近時(shí)，可以采用緊迫系數(shù)法，否則采用最小單個(gè)工序平均時(shí)差更合理；當(dāng)兩個(gè)以上訂單都有剩余時(shí)間時(shí)，采用最小單個(gè)工序平均時(shí)差好。

3.1.1ERP與精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（lean production）是美國麻省理工學(xué)院1985—1989年進(jìn)行的國際汽車計(jì)劃（international motor vehicle program，IMVP）的研究成果，學(xué)院的研究小組在對比日本和美歐汽車生產(chǎn)的差異后，對日本的生產(chǎn)方式賦予的名稱。它是日本豐田汽車生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）的延續(xù)。

為了正確認(rèn)識(shí)精益生產(chǎn)方式，必須仔細(xì)觀察整個(gè)業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程設(shè)計(jì)開始，延伸到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的范圍，直到最終用戶。精藝生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)精神是： 發(fā)揮人的創(chuàng)造能力，不斷關(guān)注增值流程的改進(jìn)，加強(qiáng)與合作伙伴的協(xié)同交流，以滿足消費(fèi)者不斷變化的個(gè)性化要求。

精益生產(chǎn)是從JIT發(fā)展起來的，因此必然包含了JIT的眾多特點(diǎn)。如果同供需鏈管理的原理比較，有許多相似之處，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1） 體現(xiàn)增值鏈的概念，消除一切不增值的作業(yè)和活動(dòng)。例如，先合理化，再自動(dòng)化的原則；產(chǎn)品開發(fā)同產(chǎn)品試制的同步工程。

（2） 提高快速響應(yīng)能力。例如，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，授予員工必要的權(quán)限，使之能負(fù)責(zé)對問題作出快速反應(yīng)和處理，為產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值；在車間建立協(xié)同工作的動(dòng)態(tài)工作小組等。

（3） 強(qiáng)調(diào)合作伙伴關(guān)系，發(fā)揮各自的核心競爭優(yōu)勢（包括產(chǎn)品開發(fā)、零部件供應(yīng)等），然后進(jìn)行整合。

（4） 以滿足客戶需求為前提，按照客戶需求實(shí)行拉動(dòng)式的個(gè)性化生產(chǎn)，用大量客戶化定制改變傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式。

上述精益生產(chǎn)的要求，如果沒有一個(gè)ERP系統(tǒng)支持是難以實(shí)現(xiàn)的。精益生產(chǎn)在汽車行業(yè)應(yīng)用得較為普遍。

3.1.2ERP與敏捷制造

敏捷制造（agile manufacturing）是1988年美國通用汽車公司（General Motor）和里海大學(xué)（Lehigh University）的雅柯卡研究所（Iacocca Institute）共同提出的振興與發(fā)展美國制造業(yè)的戰(zhàn)略。1991年名為“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”的研究報(bào)告公布，將敏捷制造提到“21世紀(jì)制造業(yè)的主要生產(chǎn)模式”的高度。

敏捷有幾重含義，即人的知識(shí)和智能的靈活發(fā)揮，對市場需求靈敏快速反應(yīng)，準(zhǔn)確有效地滿足客戶要求，突出人的創(chuàng)新作用。這些內(nèi)容都是供需鏈管理所要求的。

顯然，僅僅靠一個(gè)企業(yè)是不可能做到“敏捷”的。當(dāng)遇到有特定市場和產(chǎn)品的所謂“個(gè)性化需求”，單靠一個(gè)企業(yè)自身的資源不能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時(shí)，必須在主導(dǎo)企業(yè)的組織下，聯(lián)合具有相關(guān)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)手，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”形成“虛擬工廠”，運(yùn)用“同步工程”或“同步制造”，共同實(shí)現(xiàn)“對市場需求靈敏快速反應(yīng)，準(zhǔn)確有效地滿足客戶要求”，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場。

要使虛擬工廠有效運(yùn)作，必然要通過信息技術(shù)的支持來實(shí)行協(xié)同商務(wù)。所以說實(shí)現(xiàn)敏捷制造的主要形式是全球性動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，而動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的運(yùn)作離不開ERP/SCM系統(tǒng)的支持。

不同的企業(yè)在進(jìn)行敏捷化生產(chǎn)時(shí)，盡管會(huì)有不同的做法，但都具有以下特點(diǎn)。

1. 設(shè)備柔性

企業(yè)面臨的是不可預(yù)知的市場環(huán)境，為了提高企業(yè)的生存能力，必須有具備高度柔性的設(shè)備以滿足不同產(chǎn)品的生產(chǎn)加工要求。

2. 組織上的敏捷性

企業(yè)必須改變以車間、部門為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)組織形式，而采用以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織形式。

3. 人才綜合素質(zhì)高

企業(yè)要求人員素質(zhì)能適應(yīng)不同生產(chǎn)任務(wù)的需要。人員的敏捷性要求高素質(zhì)的綜合型人才，以便以此為基礎(chǔ)進(jìn)行虛擬企業(yè)的建立與解體，滿足不同任務(wù)對人才資源的需求。

4. 企業(yè)的虛擬化

企業(yè)的虛擬化是敏捷制造的基本要求，其特點(diǎn)是企業(yè)功能上的虛擬化、地域的虛擬化和組織的虛擬化。

敏捷制造是糾正“大而全、小而全”和重復(fù)建設(shè)等錯(cuò)誤發(fā)展方向的根本出路，也是21世紀(jì)增強(qiáng)制造業(yè)競爭優(yōu)勢的有力的戰(zhàn)略武器。

3.1.3ERP與約束理論

約束理論（theory of constraints，TOC）是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理專家戈德拉特博士在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（optimized production technology，OPT）基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理哲理。

TOC認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是近期和遠(yuǎn)期持續(xù)地獲得利潤，凡是限制企業(yè)有效產(chǎn)出（throughput）的增長和獲取利潤的因素都是制約因素(“瓶頸”)。這里用“有效產(chǎn)出”原意是指“產(chǎn)量中售出部分的實(shí)際收入”，相當(dāng)于銷售收入減原材料成本。

約束是多方面的，甚至可以包括體制、政策、勞工法、人員的信心和精神狀態(tài)等，但市場、物料和能力是其中最主要的約束。對一個(gè)制造業(yè)企業(yè)來講，如果產(chǎn)品的市場占有率很低，那么市場就是制約因素，應(yīng)當(dāng)致力于開拓市場；如果市場已經(jīng)打開，而生產(chǎn)能力跟不上，那么生產(chǎn)能力是制約因素；如果是供應(yīng)商的能力跟不上，制約因素就是物料。

拿供需鏈來講，鏈的“強(qiáng)度”是由所有鏈環(huán)中最薄弱一環(huán)（“瓶頸”）的強(qiáng)度決定的，即使其余環(huán)節(jié)強(qiáng)度再大，對提高整個(gè)鏈的強(qiáng)度來講也無能為力。這正是約束理論的核心思想。為了提高供需鏈的競爭力，就必須按照約束理論的概念，全力找出最薄弱的環(huán)節(jié)，予以強(qiáng)化。一個(gè)鏈環(huán)的強(qiáng)度增強(qiáng)了，必然會(huì)出現(xiàn)“次一個(gè)”強(qiáng)度最低的環(huán)節(jié)，再予以強(qiáng)化。如此不斷地逐個(gè)強(qiáng)化，增強(qiáng)整個(gè)供需鏈的競爭力。這種思維方法，又正是準(zhǔn)時(shí)制（JIT）的精髓之一——“進(jìn)取不懈”；也是國內(nèi)許多企業(yè)提出的“追求卓越，永無止境”的管理思想。

3.2ERP與供應(yīng)鏈管理

ERP系統(tǒng)有效地集成企業(yè)內(nèi)部各種資源信息，通過信息處理優(yōu)化資源配置、降低成本、提高效率，但是隨著產(chǎn)品市場競爭的加劇，一個(gè)企業(yè)孤軍奮戰(zhàn)是無法抵抗組織起來的企業(yè)聯(lián)盟的，供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理提高競爭力的有力武器。而且，ERP系統(tǒng)集成的信息如果不走出企業(yè)，在市場環(huán)境下運(yùn)用，只能是市場環(huán)境下的信息孤島，不僅信息利用率低，而且企業(yè)對市場的響應(yīng)受到限制。

1. 供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈（supply chain，SC）的概念最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代，但到目前為止還沒有形成統(tǒng)一的定義。有些學(xué)者認(rèn)為SC是包括供應(yīng)商、制造商、銷售商在內(nèi)，涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。從買賣雙方關(guān)系的視角，供應(yīng)鏈?zhǔn)墙M織之間的一系列交易活動(dòng)構(gòu)成的交易關(guān)系，并且這種交易關(guān)系將最終增值于產(chǎn)品和服務(wù)；也有學(xué)者認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^價(jià)值增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的整個(gè)過程，它始于供應(yīng)的源點(diǎn)，終于消費(fèi)的最終用戶。我國學(xué)者對供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也不盡相同，有的學(xué)者認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菄�繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間商品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。也有的學(xué)者認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)窃�材料供�?yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、運(yùn)輸商等一系列企業(yè)組成的價(jià)值增值鏈。

供應(yīng)鏈的內(nèi)涵表明這是一個(gè)跨組織、跨職能的網(wǎng)鏈，其中存在信息流、物流、資金流，并且以快速提供滿足客戶需求的產(chǎn)品為目標(biāo)。隨著以Internet為核心的信息技術(shù)的持續(xù)迅猛發(fā)展和應(yīng)用，當(dāng)前以電子商務(wù)為主體的信息技術(shù)越來越多地用到供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，形成了電子化供應(yīng)鏈（electronic supply chain）。電子化供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)虛擬網(wǎng)絡(luò)的通信和運(yùn)作中樞，連接供應(yīng)商、商務(wù)伙伴和客戶，像一個(gè)內(nèi)聚的協(xié)同的實(shí)體。一個(gè)虛擬能動(dòng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)或多個(gè)企業(yè)一系列的價(jià)值增值過程，隨著供應(yīng)商信息流、物流的開始到消費(fèi)者結(jié)束。

2. 供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的合作，通過合作完成從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃、控制和資源配置等職能，并能夠從整體上降低組織成本、提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，達(dá)到價(jià)值增值的目的。其本質(zhì)是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)核心競爭力。

（1） 供應(yīng)快速反應(yīng)。它涉及企業(yè)及時(shí)地滿足客戶需求的能力，無延遲地滿足客戶需求的水平，即實(shí)現(xiàn)從訂貨期到交貨期最短。

（2） 供應(yīng)成本最低。它是指實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈活動(dòng)的總成本最低，運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、庫存、制造等各方面活動(dòng)均以供應(yīng)鏈整體最優(yōu)為原則，而不是某方面或供應(yīng)鏈中個(gè)別成員的成本最低。

（3） 供應(yīng)質(zhì)量全面保證。供應(yīng)鏈上所有成員共同努力，承諾在整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)過程中隨時(shí)隨地保障產(chǎn)品的零缺陷。

（4） 供應(yīng)柔性好。實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)對外界突發(fā)變化的迅速適應(yīng)能力，而且能對系統(tǒng)自身出現(xiàn)的危機(jī)和問題很快地加以辨別、排除和恢復(fù)，以保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

3. 供應(yīng)鏈管理的層次關(guān)系

供應(yīng)鏈管理體系比較復(fù)雜，可以分為企業(yè)間、企業(yè)中部門間和企業(yè)中生產(chǎn)工序間三個(gè)不同層次的供應(yīng)鏈，如圖3.2所示。

圖3.2供應(yīng)鏈的層次關(guān)系

企業(yè)之間以核心企業(yè)為主體，以供需關(guān)系為紐帶，形成宏觀的供應(yīng)鏈，這層供應(yīng)鏈將涉及核心企業(yè)所在的行業(yè)和主營產(chǎn)品形成的不同行業(yè)。從產(chǎn)品核心企業(yè)的供需雙向進(jìn)一步向外延伸，即深入供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，形成更加復(fù)雜的供應(yīng)網(wǎng)。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用，供應(yīng)網(wǎng)的理論與方法逐步得到應(yīng)用。

企業(yè)中部門間生產(chǎn)部門與采購部門、生產(chǎn)部門與銷售部門之間同樣存在供需關(guān)系，這種供需關(guān)系的確立是固定不變的（企業(yè)之間的供需關(guān)系是不固定的），物流、資金流（往往被忽視）和信息流的可控性強(qiáng)。提高供應(yīng)鏈管理意識(shí)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的主要目的在于更加明確企業(yè)各部門之間的職責(zé)，更有效地控制成本。

在生產(chǎn)部門內(nèi)部工序間同樣具有供需關(guān)系，貫徹JIT的生產(chǎn)管理思想，實(shí)現(xiàn)精益加工生產(chǎn)方式的關(guān)鍵是要分清工序之間的生產(chǎn)成本責(zé)任，消除一切浪費(fèi)的有效方法是把工序之間的物流同樣用供應(yīng)鏈的管理思想來控制。

4. 供應(yīng)鏈管理研究的發(fā)展趨勢

供應(yīng)鏈管理的研究受到持續(xù)和廣泛的關(guān)注，從提出供應(yīng)思想至今，其發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了4個(gè)階段。1960—1975年被稱為早期庫存推動(dòng)階段，該階段的核心思想是銷售由庫存推動(dòng)；1975—1990年被稱為中期的企業(yè)內(nèi)部集成階段，該階段的核心思想是企業(yè)生產(chǎn)由客戶需求拉動(dòng)；20世紀(jì)80年代后期—90年代中期被稱為供應(yīng)鏈萌芽的初級(jí)階段，1989年Stevens 首次提出了供應(yīng)鏈管理的概念，在該階段供應(yīng)鏈上各企業(yè)間利益沖突較多，尚沒有形成有效的協(xié)調(diào)機(jī)制；20世紀(jì)90年代中期以來被稱為供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)發(fā)展階段，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)不僅認(rèn)識(shí)到協(xié)作的重要性，而且著手實(shí)施能提高供應(yīng)鏈整體績效、加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)間協(xié)調(diào)關(guān)系的實(shí)際措施。供應(yīng)鏈管理理論與方法仍處于快速發(fā)展階段，新的理念和技術(shù)不斷涌現(xiàn)，正在向集成化、敏捷化和虛擬化發(fā)展。

1） 供應(yīng)鏈的集成化

集成供應(yīng)鏈（integrated supply chain，ISC）克服原有的采購、生產(chǎn)、銷售之間的障礙，將企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈功能、流程進(jìn)行整合，力求達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈全局的動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)。目前，企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到供應(yīng)鏈管理是一種集成管理思想與方法。根據(jù)約束理論，系統(tǒng)各個(gè)部分的最優(yōu)之和不等于系統(tǒng)的整體最優(yōu)。也就是說，如果把一個(gè)供應(yīng)鏈看作一條由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的鏈條，供應(yīng)鏈的整體產(chǎn)出取決于鏈條的強(qiáng)度，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)薄弱（“瓶頸”環(huán)節(jié)），整個(gè)鏈條就是薄弱的。供應(yīng)鏈通過鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流在整個(gè)鏈條上的高效流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)流之間更好的協(xié)調(diào)運(yùn)作，是發(fā)揮出強(qiáng)大的整體競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此，只有當(dāng)各成員企業(yè)之間通過集成形成有效的協(xié)同時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的效率才能達(dá)到最優(yōu)，它所創(chuàng)造的價(jià)值才能達(dá)到最大。供應(yīng)鏈集成可以分為企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間兩個(gè)不同的層次集成。

（1） 企業(yè)內(nèi)的集成。其目標(biāo)是克服企業(yè)內(nèi)功能邊界，與跨越供應(yīng)鏈的獨(dú)立成員的業(yè)務(wù)流程的管理和再設(shè)計(jì)活動(dòng)密切相關(guān)（例如功能集成、內(nèi)部流程的合理化、內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成）。

（2） 企業(yè)間的集成。其目標(biāo)是克服各個(gè)企業(yè)的邊界，與集成的最初范圍即“企業(yè)間的動(dòng)態(tài)集成”和集成的高級(jí)范圍即“整個(gè)供應(yīng)鏈集成”相關(guān)。

企業(yè)內(nèi)的集成是企業(yè)間集成的前提條件，企業(yè)間的集成是供應(yīng)鏈進(jìn)一步深入發(fā)展和供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生效益的關(guān)鍵。

2） 供應(yīng)鏈的敏捷化

敏捷供應(yīng)鏈（agile supply chain，ASC），即以核心企業(yè)為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終消費(fèi)者用戶整合到一個(gè)統(tǒng)一的、無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條中，以形成一個(gè)極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。多數(shù)情況下，敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，具有靈活性、動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)通過利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的精誠合作，強(qiáng)調(diào)聯(lián)合競爭、共同利益的合作機(jī)制。它將各企業(yè)的優(yōu)勢力量集成在一起，形成具有快速響應(yīng)能力的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，并具有可重構(gòu)、可重用、可擴(kuò)充能力。敏捷供應(yīng)鏈區(qū)別于一般供應(yīng)鏈的特點(diǎn)在于，敏捷供應(yīng)鏈可以根據(jù)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的形成和解體（企業(yè)重組）進(jìn)行快速的重構(gòu)和調(diào)整。敏捷供應(yīng)鏈管理的根本目標(biāo)在于通過對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，促進(jìn)供應(yīng)鏈中各實(shí)體間以及實(shí)體內(nèi)部各部門間商務(wù)過程的協(xié)同運(yùn)作。敏捷供應(yīng)鏈中的商務(wù)過程一般需要跨越分布于各地的多個(gè)環(huán)節(jié)，且生命周期不同、變化性大，管理和控制的難度很大。因此需要引入網(wǎng)絡(luò)協(xié)同商務(wù)過程管理與控制思想，并在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持下對整個(gè)商務(wù)過程進(jìn)行監(jiān)督、控制、跟蹤與考核，加強(qiáng)過程中各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同管理，保證按時(shí)、按量地完成任務(wù)。供應(yīng)鏈要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的敏捷性，依靠信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)強(qiáng)有力的支撐，必須擁有三個(gè)顯著特征： 市場靈敏性、過程集成、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（也可稱為虛擬企業(yè)、擴(kuò)展企業(yè)）。

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