第一章科學(xué)決策是管理工作的核心
　　管理者的主要職責(zé)之一是決策。決策正確與否，對一個單位和組織的建設(shè)和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。現(xiàn)代管理者不能做唯上的決策、專斷的決策、情緒的決策、經(jīng)驗的決策、低能的決策。不能因目標(biāo)不切實際引起失誤、過程不合程序引起失誤、責(zé)任不明確引起失誤、職能不轉(zhuǎn)變引起失誤、信息不公開引起失誤。管理者提高決策水平非常重要。
　　管理也就是決策
　　諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙曾對管理下過這樣的定義：管理就是決策。決策對管理是十分重要的。如果把一個企業(yè)比作一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略，確定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制定公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其創(chuàng)新等。
　　企業(yè)高層的決策要具有戰(zhàn)略性。從時空上看，高層領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對當(dāng)前的大事進(jìn)行決策，而且要對企業(yè)乃至行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出決策。從涉及范圍看，領(lǐng)導(dǎo)者的決策，大則涉及國家的發(fā)展和穩(wěn)定，小則涉及一個地區(qū)、部門、單位的重大且廣泛的問題。從影響作用看，決策成功是最大的成功，決策失誤是最大的失誤。而在企業(yè)中，對市場的充分估計制定正確的決策，抓準(zhǔn)時機(jī)，可以讓一個企業(yè)迅速占領(lǐng)市場地位。
　　管理大師彼得·德魯克曾說過這樣一句名言——“做對的事情甚于把事情做對”。怎樣去做對的事情？你首先要有正確的思維能力。在決策由傳統(tǒng)的經(jīng)驗決策發(fā)展到現(xiàn)代的科學(xué)決策階段之后，領(lǐng)導(dǎo)者的理性思維能力對決策質(zhì)量有著重要影響。
　　現(xiàn)代決策技術(shù)就是運(yùn)用一系列科學(xué)理論、方法和手段，對決策對象進(jìn)行定性、定量分析，這就是通常我們說的思維技能表現(xiàn)的三個方面，即：擬訂計劃、制定決策、解決問題。
　　管理人員應(yīng)該明白一個常理：管理決策活動絕不是一件偶然地、孤立地為了解決某個問題而進(jìn)行的活動。管理決策也不只是限于從幾個可供選擇的方案中選定一個最優(yōu)方案的簡單行動，更不能誤認(rèn)為只有選定最佳方案才是管理決策。管理決策是一個復(fù)雜的全過程，并且貫穿于管理活動的各個階段、每個環(huán)節(jié)，哪怕只是細(xì)微環(huán)節(jié)。
　　古人講:“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢�！惫芾砉ぷ鞯牡谝徊骄褪菙M訂計劃。只有預(yù)先做好了安排，有了準(zhǔn)備，有了計劃，才能把事情辦好。明確了奮斗目標(biāo)，有了具體的工作、活動程序，也就有了監(jiān)督檢查的依據(jù)，這樣可以增強(qiáng)自覺性，減少盲目性，從而也就可以合理地安排人力、物力、財力、時間，使工作、活動有條不紊地進(jìn)行，否則是辦不好事情的。因此制訂出切實可行的計劃，是建立正常的工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和措施，從而推動工作順利進(jìn)行。
　　在我們決策之前先要弄清楚問題的性質(zhì)。作為管理者，制定決策和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行是我們的職責(zé)。決策的重要前提就是分析問題。不去追究問題的根源，不僅影響到問題的決策，而且還將耗費(fèi)大量的時間和金錢。
　　沒有不存在問題的組織，同樣也沒有不需要做出決策的管理者。發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，做出決策，解決問題，是一個固定的流程。然而，如何高效而正確地完成流程的每一個環(huán)節(jié)，卻并不是容易做到的事情。實踐證明，科學(xué)分析問題與正確決策的能力，能夠幫助管理者全方位提高日常管理效率。計劃和執(zhí)行的過程中有許多變量，這就要求我們慎重地進(jìn)行決策。錯誤決策的后果是導(dǎo)致失敗，正確的決策則是奠定成功的基礎(chǔ)。
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　　管理一點(diǎn)通
　　管理就是決策，這一定義切中了管理的要害。因為決策是企業(yè)做任何事情的第一步，即先要決定做什么，然后才是怎么做的問題。決策是企業(yè)最費(fèi)神，同時也是最具風(fēng)險性的核心管理工作。實際上，企業(yè)里出現(xiàn)的許多問題，如果仔細(xì)追究，大多是源頭決策的問題。
　　掌握有效的決策方式
　　企業(yè)決策要在良性循環(huán)的軌道上發(fā)展，給企業(yè)創(chuàng)造利潤奠定堅實基礎(chǔ)。因此，在做決定前請多考慮。但多數(shù)人做決定時是出于一時的意氣，到頭來需要花很多時間為這些決定產(chǎn)生的后果傷腦筋。
　　做決定最好的方法是在你下決心之前多做考慮。換句話說，先做好你所能做的每一件事，以保證能做出正確的決定，一旦有了決定，并安排好執(zhí)行的日程表后，就不要再為其后果傷腦筋。
　　在做決定以前，請先回答下列五個問題：
　　（1）這種決定必須由你來做嗎？需要先了解你的職權(quán)范圍與限制，才能分辨哪些事情是由你單獨(dú)做決定的，哪些是可委托員工的。
　�。�2）你必須決定什么？換句話來說，這是不是值得你注意的問題？
　　（3）你必須在何時決定？在你的決定中時間是一個很重要的因素嗎？需要立即做決定呢，還是可拖延而不會增加不良的后果？
　�。�4）還有其他你必須要知道的嗎？你是否掌握了做正確決定所必需的所有事實資料？或者可以從其他地方找到更多的情報？
　　（5）你將如何做決定？把所有收集得到的事實與后果資料在心里建立一個損益表，仔細(xì)地衡量每一種方案的優(yōu)劣利弊，從許多可行的解決方案中挑選一種最合適的辦法。若你已決定了行動方式，那么剩下的就是采取行動。
　　以上決策方式只是給管理者一個大概的規(guī)格，我們不能說一定要怎樣做決策才正確，擅做決策的領(lǐng)導(dǎo)的確擁有一個共同點(diǎn)。他們能掌握信息，勇于授權(quán)，凡事都從大處著眼，勇于做出決定。這樣的決策方式才能有效。
　　1.掌握有利信息
　　市場信息是成功的平臺，也是失敗的陷阱。作為一名管理者，如果不能及時或提前捕捉到有利于自己做出經(jīng)營決策的信息，就會被趕出這個無情的競爭場所。只有將獲得的信息最有效地利用，才能將信息轉(zhuǎn)化為有用的資本。
　　被稱為香港“假發(fā)之父”的華裔富商劉文漢，就是在餐桌上憑一句話的信息而發(fā)家的。
　　1955年的一天，劉文漢在美國克利蘭市的一家餐館里和兩個美國商人共進(jìn)午餐。席間，他們談到如何開創(chuàng)一門新行業(yè)，使之在美國得以暢銷，其中一個美國商人說了兩個字“假發(fā)”。劉文漢反問了一句:“假發(fā)？”那人點(diǎn)點(diǎn)頭說:“假發(fā)�！闭媸茄哉邿o意，聽者有心。當(dāng)時，連假發(fā)是什么都不知道的劉文漢憑著他敏銳的感覺和聰明的頭腦，認(rèn)為假發(fā)業(yè)一定會給他帶來財富。于是，他千方百計地找到了當(dāng)時在香港獨(dú)一無二的假發(fā)制造師。經(jīng)過假發(fā)師的幫助，劉文漢生產(chǎn)出了品質(zhì)優(yōu)良的假發(fā)。劉文漢的假發(fā)制造業(yè)為他開創(chuàng)了史無前例的黃金時代，香港也差不多在一夜之間成了世界假發(fā)制造業(yè)之都——香港的假發(fā)熱，真像當(dāng)年美國的“淘金熱”一般啊！
　　信息對預(yù)測和決策是如此的重要，但預(yù)測和決策對所需的信息也有其要求，并不是隨便什么信息都可以滿足需要。信息有時候出于種種原因，使我們沒來得及掌握全面的情況，不得不憑直覺做出各種決策。在這種情況下做出的決策極可能是錯誤的。
　　麥考梅克曾預(yù)測南美將掀起高爾夫球熱，他的公司曾成功地在美國、歐洲、澳大利亞及日本主辦過高爾夫球賽，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，因此他們決定在秘魯、委內(nèi)瑞拉和巴西也搞一系列類似的活動。他們估算了一下：設(shè)置5萬美元獎金吸引運(yùn)動員參加比賽，再花5萬美元用于比賽所需的各項費(fèi)用。他們主辦這次比賽大約將有12.5萬美元的收入，公司可以從中獲利2.5萬美元。這不能不說是一個好策略。
　　但麥考梅克忽略了一個極為重要的事實。20世紀(jì)60年代初，南美的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不像世界上其他地方那樣穩(wěn)定，那里有著不可思議的高通貨膨脹率。前一天賺得的利潤也許會在第二天便化為烏有。后來公司非但沒有嫌得2.5萬美元，還白白賠了4萬美元。
　　在高爾夫球方面，麥考梅克是專家，可他們并不是研究通貨膨脹的專家。由于掌握的信息資料不全面，這一次就吃了大虧。
　　2.善于決策，善于授權(quán)
　　管理就是決策。領(lǐng)導(dǎo)的決策合理、及時、有藝術(shù)，群眾擁護(hù)，心情舒暢，就會政令暢通。領(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)主要表現(xiàn)在“謀”和“斷”兩個方面，多謀善斷是領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)的基本素養(yǎng)，但決策的藝術(shù)性最終還是體現(xiàn)在“斷”的藝術(shù)上，“斷”就是拍板，有兩種類型：一是關(guān)鍵時刻當(dāng)機(jī)立斷。這種決策是領(lǐng)導(dǎo)政治業(yè)務(wù)素質(zhì)、能力、魄力在關(guān)鍵時刻的集中體現(xiàn)；二是容緩時刻深思熟慮。如制訂規(guī)章制度，出臺改革舉措，要深入調(diào)查研究，廣泛聽取意見，分析得失利弊，切忌主觀臆斷，閉門造車，操之過急。
　　好的領(lǐng)導(dǎo)集中精力，抓主要矛盾，解決主要問題，他不可能事無巨細(xì)，項項親自拍板決策。因此領(lǐng)導(dǎo)要懂得授權(quán)，他要授權(quán)給有關(guān)的人，使大家都承擔(dān)一定的責(zé)任，并產(chǎn)生一定的動力，積極帶領(lǐng)更多的人努力工作。領(lǐng)導(dǎo)者自己實際上用有限的力量做了很多重大的事情。
　　3.細(xì)處著手，大處著眼
　　一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)掌握的信息度比較高，因此在做決策或事情時，要從大局著眼，但真正切實地去做工作，還需要從一點(diǎn)一滴做起，馬虎不得，從小處入手。只有這樣，才能符合在大的計劃下，一步一步完成每個小環(huán)節(jié)的工作，繼而實現(xiàn)整體的工作。
　　從大處著眼，從小處著手，突破性地做好工作是管理者研究和解決各種問題，妥善處理各種問題的一個重要工作方法。
　　善于從大處著眼，認(rèn)真研究和解決事關(guān)全局的重大問題。從大處著眼，強(qiáng)調(diào)的是管理者要有戰(zhàn)略思維，深入研究具有全局性、戰(zhàn)略性、前瞻性的重大問題，對事關(guān)全局的重大實際問題進(jìn)行戰(zhàn)略思考，突出黨的工作大局和工作重點(diǎn)。從大處著眼，特別要注意兩個方面的把握：
　�。�1）善于從全局上謀事�！安恢\全局者，不足謀一域�！睂嵺`表明，有些事從局部看可行，從全局看不可行；有些事從局部看不可行，從全局看可行。這就要求管理者必須視野開闊，胸懷全局，科學(xué)地判斷形勢，正確地把握時代特征和本質(zhì)，著重研究和解決事關(guān)全局的重大問題，不斷提高駕馭全局的能力。
　　（2）善于從長遠(yuǎn)上謀事�！安恢\萬世者，不足以謀一時�！薄白h事要議大局，要把眼界放開闊些”。管理者要有長遠(yuǎn)的、超前的、發(fā)展的眼光，謀事既要立足當(dāng)前，更要著眼長遠(yuǎn)，善于發(fā)現(xiàn)、研究和解決影響全局發(fā)展的一些前瞻性的重大問題。
　　管理者還要善于從小處著手，認(rèn)真研究和解決具體實際問題。從小處著手，強(qiáng)調(diào)的是具體才能深入。管理者要善于從戰(zhàn)術(shù)入手，從局部入手，從當(dāng)前入手，研究和解決具體實際問題。一句話，就是要解決抓落實的問題。從細(xì)處著手，必須注意把握三點(diǎn)：
　�。�1）明確任務(wù)。這實際上是重點(diǎn)解決“做什么”的問題。管理者要正確把握“上情”和“下情”，千方百計地找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn)。結(jié)合點(diǎn)找得越準(zhǔn)，工作任務(wù)越明確，工作就越有針對性和可操作性。
　　（2）強(qiáng)化責(zé)任。這實際上是重點(diǎn)解決“誰去做”的問題。要明確責(zé)任，責(zé)任要具體落實到單位和個人。防止出現(xiàn)相互推諉，相互扯皮，誰也不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。
　�。�3）嚴(yán)格督查。這實際上是重點(diǎn)解決做與不做或做好與沒有做好“怎么辦”的問題。加強(qiáng)對工作運(yùn)行的全程監(jiān)控是落實的重要保證。
　　有句俗語說:“眼光要看到整個森林，不要盯在一棵棵小樹上�！币簿褪钦f，看問題時，往往先從長遠(yuǎn)處著眼，切莫被眼前的小利迷惑，而忽視更為重要的東西，這是得不償失的。企業(yè)管理，戰(zhàn)略上要從大處著手，戰(zhàn)術(shù)上要從細(xì)節(jié)上下工夫，是一個先大后小的過程。所以，決策要思維開闊，目光保持居高臨下，才能做到胸有成竹，在部署戰(zhàn)術(shù)時才能做到有的放矢。
　　管理一點(diǎn)通……