第一章 我們?nèi)绾螒?yīng)對棘手局面
　　我在引言部分指出，我們聲稱自己重視坦率、誠實、正直、互尊互重、同情關(guān)愛。但我們的行為卻削弱這些價值觀——不只是偶爾為之，而是慣常如此——只要我們面臨有威脅性或別的棘手局面。隨后我們又否認自己這么做，并掩蓋自己的否認，由此將自己陷入困境。本章我將用兩個實例來說明這一點。
　　試以國務(wù)院的一則實例向讀者說明典型行為是如何陷人于困境的。國務(wù)卿迪安·拉斯克信奉并倡導(dǎo)真正的參與、權(quán)力的分享，支持創(chuàng)立一種鼓勵透明與信任的組織文化，因此推出一項新舉措，這一實例將介紹國務(wù)院的人對此做出的反應(yīng)。他的新舉措結(jié)果給有關(guān)人員帶來了威脅——于是導(dǎo)致了上文所描述的行為類型。
　　國務(wù)院及國務(wù)卿拉斯克
　　約翰遜總統(tǒng)要求迪安·拉斯克采取任何可行的改革措施，以改變國務(wù)院的“霧谷”之名。拉斯克及其下屬展開調(diào)查，以找出這一不良聲譽的來源，主要有缺乏坦誠、透明和信任。于是他決定進行自上而下的改革。他召集了一次會議，與會者大都是國務(wù)院高級官員，還有幾位國防部的高級官員。為了這次會議，國務(wù)卿拉斯克要我做好準備，闡述那些與我有工作交往的資深外交官的意見，以此探討如何在國務(wù)院最高層創(chuàng)立更坦誠、透明、信任的工作作風(fēng)（參閱下文）。
　　會議開始，拉斯克真誠地呼吁改變個人工作行為和國務(wù)院的組織文化。隨后他介紹了一名國防部部長助理，此人是“項目、計劃、預(yù)算”管理體系的設(shè)計者。麥克納馬拉部長正是運用這一理念提高了國防部的效率。拉斯克向與會者保證，如果他們認為這些觀念適合國務(wù)院的話，他會全力以赴、熱情支持。
　　發(fā)言之后，國務(wù)卿征詢大家的意見。大家一片沉默。拉斯克國務(wù)卿就點名要我發(fā)表意見，我指出，國務(wù)院的官員會反對這樣一個項目的實施，因為他們會覺得這是對他們的職業(yè)前途的威脅（下文我會對這些擔憂加以更詳細的說明）。拉斯克國務(wù)卿接著讓其他人發(fā)表意見，還是一片沉默。于是拉斯克點名讓一名堪稱資格最老的資深外交官發(fā)表意見，尤其是對我所提出的觀點的意見。這位資深外交官略加思索之后說：“事實上，國務(wù)卿先生，如果您和總統(tǒng)要求我們實施這一新的項目，我們一定照辦�！睍�后這位資深外交官對我說，其實他贊同我的意見，在接下來的一個會議上他會這么跟國務(wù)卿說。我問他剛才會上為什么不說。他回答說這不合適。
　　第二天國務(wù)卿跟我說，他很驚訝，這位資深外交官在會上竟然沒有暢所欲言。畢竟，他請他參加會議是因為他認為此人坦率誠實。我問國務(wù)卿有沒有這么跟這位資深外交官直言相告。國務(wù)卿回答說：“沒有，這不合適�！�
　　拉斯克沒有身體力行自己所倡導(dǎo)的坦誠、透明、信任的價值理念。他挑選這位資深外交官是由于其坦率、誠實的個性，卻沒有如實相告——也沒有如實向這位資深外交官表達自己的失望。那些資深外交官認為這些變革有價值，也很重要，但在會上也沒有身體力行這些“新的價值理念”。我說過，拉斯克提出改革計劃之際。我正在和一批高級外交官（助理國務(wù)卿以及高級外交官，包括幾名公使）一起工作。我發(fā)現(xiàn)不少實例，表明這些人認為慣例使得他們在處理會讓自己或國務(wù)院感到不安或為難的問題時加以掩飾。比如，他們自己開會時的錄音（阿吉里斯，1968）表明，他們認為，“坦誠透明對組織機構(gòu)無異于自殺之舉”：
　　甲：如果真要我說心里話，那么我認為自己成功的原因之一是，我學(xué)會了切勿坦誠、切勿坦率。要我們力求坦誠？這好比是要求我們在組織機構(gòu)內(nèi)自取滅亡。
　　乙：我同意甲的意見。我碰到過上司并不真的想實話實說的情況。我猜他是想讓我接受他的觀點，要不就是想表明，只有一種結(jié)論。
　　丙：那你怎么回答？
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