從現(xiàn)在出發(fā) 
　　清倉啦！降價啦！九折！八折！七折！六折！半價！所有東西都半價！買一送一！一年資金擔(dān)保！絕對最低價！關(guān)門大甩賣……瞧，這都是初級產(chǎn)品化惹的禍！ 
　　打價格戰(zhàn)固然容易，可是有幾個企業(yè)是心甘情愿的呢？本書就是要教你學(xué)會另辟蹊徑。不錯，顧客是喜歡降價促銷，可企業(yè)要是依賴低價格銷售策略可就是自取滅亡了。隨著大規(guī)模生產(chǎn)和服務(wù)帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，產(chǎn)品和服務(wù)的成本越來越低，價格也越來越便宜，因此這種方式幾年來甚至幾十年來一直都存在。但是，從一個行業(yè)到另一個行業(yè)，不難看出這種競爭方式已經(jīng)無法再提供經(jīng)濟(jì)增長和贏利能力了，這一點每個人都知道，可我們究竟該怎么辦呢？ 
　　本書就是寫給那些急于為企業(yè)尋找新的價值增長方式的管理者的，盡管我們知道現(xiàn)在市場上介紹企業(yè)經(jīng)營新思路的產(chǎn)品多如牛毛。作為企業(yè)，我們一直都在改善、在更新、在縮小規(guī)模。我們相信基于時間的競爭關(guān)系和一對一的未來經(jīng)營模式，我們現(xiàn)在開始變得去一體化、信息化、數(shù)字化，當(dāng)然還有大眾化定制，或許還要自我組織化和混沌化繁榮。每個面向未來競爭的企業(yè)都高談客戶中心、客戶驅(qū)動、客戶關(guān)注、客戶這個客戶那個好啦，還有什么新鮮的沒有？ 
　　下面才是你需要的新觀點：體驗代表了一種已經(jīng)存在但卻從未被明確提及過的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出類型。如果在財務(wù)統(tǒng)計中把企業(yè)制造的體驗和提供的服務(wù)分開，我們就有可能發(fā)現(xiàn)一種新的異乎尋常的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展形式。這就好像在工業(yè)經(jīng)濟(jì)衰退之時，把服務(wù)視為獨特而合理的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，會建立起全新的、充滿活力的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)一樣。是的，一種新的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)正在崛起，但是我們不要被常見的宣傳所蒙蔽，信息并不是這種"新經(jīng)濟(jì)"的基礎(chǔ)，因為信息從來都不是經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出。正如我們的朋友約翰·巴洛（John Perry Barlow）經(jīng)常說的那樣，信息很想變得獨立自由。實際上，只有當(dāng)企業(yè)把它以信息服務(wù)的形式并入產(chǎn)品之后，即形成信息化產(chǎn)品和信息型體驗時，它們才能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)價值。經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出并非智力形式，它包含著買與賣的內(nèi)容。 
　　認(rèn)同體驗是一種獨特的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，可以為未來的經(jīng)濟(jì)增長提供重要動力，這就是我們在本書第1章要談的內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)悲觀主義者杰里米·雷夫金（Jeremy Rifkin）的觀點是正確的，他認(rèn)為，未來企業(yè)在提供服務(wù)時需要的員工會越來越少，其實這和以前隨著技術(shù)革新和生產(chǎn)率提高工廠制造產(chǎn)品需要的工人會越來越少，以及更早的時候由于耕作技術(shù)的提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)需要的農(nóng)民數(shù)量會越來越少的情況完全一樣。但是，有些人因此會認(rèn)為，隨著農(nóng)業(yè)和制造業(yè)工作機(jī)會的減少，全社會可用的總工作數(shù)量很快會下降，這種觀點顯然是錯誤的。這是因為，未來基于新式經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)活動浪潮會提供更多的財富創(chuàng)造機(jī)會和新的工作崗位，前提是企業(yè)仍在市場中自由競爭，政府不對經(jīng)濟(jì)問題指手畫腳、橫加干涉。 
　　那些認(rèn)識到這種重大變化趨勢并且能做出有效應(yīng)對（這兩個要素缺一不可）的企業(yè)，可以很好地預(yù)防初級產(chǎn)品化的威脅，創(chuàng)造出新的經(jīng)濟(jì)價值。（這樣說并不是指所有企業(yè)要想贏利都必須營造體驗。經(jīng)營簡單產(chǎn)品的公司不這樣做也可以賺錢，至少在經(jīng)濟(jì)上行趨勢中可以賺錢，但遇到經(jīng)濟(jì)衰退就會陷入危機(jī)。）本書第2章和第3章介紹了如何利用我們總結(jié)的兩種框架來營造富有吸引力的體驗，這些框架是我們對那些成功轉(zhuǎn)型到體驗經(jīng)濟(jì)模式的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后整理而成的結(jié)果。對于那些還沒有準(zhǔn)備好直接轉(zhuǎn)型到體驗經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，我們建議它們采用第二種方法理解大眾化定制可以把產(chǎn)品自動變成服務(wù)，把服務(wù)自動變成體驗。本書第4章和第5章介紹的就是大眾化定制原則，接受這一原則可以幫助企業(yè)在和顧客互動時減少他們的負(fù)面體驗，因此對很多產(chǎn)品制造商和服務(wù)提供商來說是邁向體驗經(jīng)濟(jì)的第一步。（當(dāng)然，別忘了閱讀中間簡短的"幕間"部分，對此有進(jìn)一步說明。） 
　　新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)當(dāng)然需要新的工作模式。在每個公司的每個崗位上，員工都必須認(rèn)識到，所有的業(yè)務(wù)在體驗經(jīng)濟(jì)中都是舞臺呈現(xiàn)，因此工作即演出。這句話聽起來雖然奇怪，但卻是貨真價實的硬道理。本書第6章為你講述的是，無論什么時候顧客出現(xiàn)在企業(yè)面前時，你的員工都必須賣力地表演。另外，本章還介紹了幫助員工營造體驗的技巧。第7章談?wù)摿怂姆N表演形式以及每種形式在哪些場合下應(yīng)用。第8章為企業(yè)營造體驗所需的各種角色制定了基本的角色指導(dǎo)。企業(yè)的所有員工，從董事會成員到一線工作人員，都必須按這一章的說明重新審視自己。我們建議，企業(yè)人力資源部門和組織開發(fā)部門的員工應(yīng)該特別仔細(xì)地閱讀本章內(nèi)容，以便在新的經(jīng)濟(jì)形式下深化員工對角色和職能轉(zhuǎn)變的理解。 
　　當(dāng)然，并不是所有人都認(rèn)同我們正在向體驗經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，并不是所有人都認(rèn)為這種發(fā)展是一件好事。例如，美國的體驗之都拉斯維加斯就是一個例子。（當(dāng)然，奧蘭多、洛杉磯、曼哈頓甚至連密蘇里州的布蘭森等地也不遑多讓，在體驗營造方面都很擅長。）拉斯維加斯的一切都是制造出來的體驗，從機(jī)場的老虎機(jī)到排成行的賭場，從主題酒店和餐廳到卡拉OK、馬戲團(tuán)和魔術(shù)表演，從再現(xiàn)古羅馬風(fēng)格的愷撒皇宮購物中心到游樂場、過山車、電視墻和狂歡游戲，這些都讓年輕人目眩神迷，讓家長緊張地把孩子拉到身旁，生怕一會兒就沒了蹤影。 
　　當(dāng)然，拉斯維加斯的體驗還有另外一面：唾手可得的酒水、毒品、脫衣舞夜店和性服務(wù)。不幸的是，體驗經(jīng)濟(jì)和任何娛樂活動或逃避現(xiàn)實者經(jīng)歷的情形完全相同。誠然，在我們向這種新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時，一些人（可能是很多人）會做出愚蠢、不道德的選擇。顯然，上面提到的種種體驗，盡管十分誘人且非常難忘，終歸是不和諧的。此外，還有不少人對迪士尼世界的人造性、對各種活動景點的模擬性，以及互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)中心主義對人性的疏遠(yuǎn)表示反對。（盡管這些"人工"體驗在某種程度上和各種新出現(xiàn)的"真實"體驗形成了平衡，這些新體驗包括黃石國家公園野營游、大峽谷騎驢游、科羅拉多河皮艇游和最近出現(xiàn)的一些"極限運動"，如直排輪滑、單板滑雪、空中沖浪等。） 
　　雖然在以前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中，每一次都會帶來工作條件、人類健康、平均壽命和生活水平的巨大改善，但這些轉(zhuǎn)型也不可避免地帶有混亂和負(fù)面影響。因此，在從服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到體驗經(jīng)濟(jì)的過程中，我們也不能心存僥幸。盡管上述問題確實存在并且充滿爭議，但很明顯我們已經(jīng)無法在體驗經(jīng)濟(jì)即將進(jìn)入黎明之際再退回到黑暗中去。無論值得表揚還是充滿危害，是正直高尚還是道德敗壞，是自然純真還是人造虛擬這些都是我們在創(chuàng)造這種新經(jīng)濟(jì)時自己做出的選擇。 
　　對那些譴責(zé)以前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型（如200年前轉(zhuǎn)型到工業(yè)經(jīng)濟(jì)，20年前轉(zhuǎn)型到服務(wù)經(jīng)濟(jì)）的人來說，他們未能停止經(jīng)濟(jì)價值向更高等級的產(chǎn)出遞進(jìn)。盡管充滿抗議，經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是不以人們意志為轉(zhuǎn)移地繼續(xù)邁向體驗時代。因此，我們認(rèn)為，在決定商業(yè)是否轉(zhuǎn)型到體驗化產(chǎn)出的問題上，道德標(biāo)準(zhǔn)對其根本毫無影響。如果各國希望繼續(xù)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮，就必須營造體驗以提供足夠的經(jīng)濟(jì)價值來雇用大量勞動力（產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)失去了這種刺激作用）。道德問題只能用來約束企業(yè)營造哪種體驗形式和體驗內(nèi)容。有鑒于此，在考慮這個問題時企業(yè)管理者和每個人一樣，最終都必須關(guān)注人類的根本目標(biāo)。這就是我們在第9章和第10章討論的內(nèi)容，隨著體驗經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)初級產(chǎn)品化趨勢，我們不久便會迎來第五種，即最后一種經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出變革。本書最后兩章對讀者也非常重要，"謝幕"部分也一樣，揭示了這種發(fā)展形勢對企業(yè)的影響，無論這種影響現(xiàn)在看起來多么微不足道，將來卻很可能變得意義深遠(yuǎn)。正因為相信這是正確的選擇，我們才會毫不退縮地在這里表達(dá)自己的觀點。 
　　當(dāng)企業(yè)面對戰(zhàn)略選擇時，我們希望所有讀者都能清晰地描繪出自己的競爭目標(biāo)。更重要的是，我們希望本書提供的工具，無論是現(xiàn)在還是未來，都能幫助你個人為顧客營造出動人的體驗并最終引導(dǎo)他們實現(xiàn)重要的變革。 
　　B. 約瑟夫·派恩 
　　明尼蘇達(dá)州，德爾伍德 
　　詹姆斯 H. 吉爾摩 
　　俄亥俄州，謝克海茨