《文化商引領(lǐng)未來(lái)》書(shū)摘 




根據(jù)對(duì)68個(gè)國(guó)家大量企業(yè)高管的訪談?wù){(diào)查，90%的受訪者認(rèn)為跨文化領(lǐng)導(dǎo)力是21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)。今天，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者每天至少面對(duì)幾十個(gè)跨文化場(chǎng)景，希望他們掌握每種文化的價(jià)值體系和風(fēng)俗習(xí)慣是不現(xiàn)實(shí)的。但是，要做好領(lǐng)導(dǎo)，他們確實(shí)需要在管理策略和管理方法上適時(shí)調(diào)整。大多數(shù)企業(yè)高管認(rèn)為文化商在處理以下問(wèn)題時(shí)尤為重要： 


　多樣化市場(chǎng) 


　跨文化員工隊(duì)伍 


　吸引、留住頂尖人才 


　利潤(rùn)與成本節(jié)約 




事實(shí)上，來(lái)自68個(gè)國(guó)家的企業(yè)高管中90%的人指出跨文化領(lǐng)導(dǎo)能力是21世紀(jì)面臨的最大挑戰(zhàn)。過(guò)去，只有國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人和大型跨國(guó)公司(IBM、三棱重工)才會(huì)把跨國(guó)旅行和跨文化交流作為最大的工作挑戰(zhàn)。今天，幾乎每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都必須面對(duì)跨文化交流。對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，跨文化交流意味著拿著護(hù)照去一個(gè)充斥著新奇食物、講著不同語(yǔ)言的全新世界去旅行。而對(duì)另外一些人，跨文化交流意味著收到來(lái)自不同國(guó)家的電子郵件、坐在對(duì)面辦公室的同事或是早上6點(diǎn)剛召開(kāi)的全球電話會(huì)議。 


擁有在自己領(lǐng)域的專(zhuān)長(zhǎng)和自然的領(lǐng)導(dǎo)能力當(dāng)然很重要，但是，這些可能不夠讓傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)們充分利用全球化時(shí)代的優(yōu)勢(shì)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)需要學(xué)會(huì)管理每天都要面對(duì)無(wú)數(shù)不同文化背景患者的醫(yī)務(wù)人員。軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)需要向18歲的士兵們下命令而且這樣的軍事行動(dòng)弄不好就會(huì)被BBC或CNN當(dāng)作國(guó)際事件曝光。而且，企業(yè)高管們也必須面對(duì)如何招募、領(lǐng)導(dǎo)能將產(chǎn)品和服務(wù)賣(mài)到新興市場(chǎng)的人才所帶來(lái)的壓力。 


沒(méi)有文化商作為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)工作往往帶來(lái)如下后果：任務(wù)時(shí)間延長(zhǎng)、旅行時(shí)間和成本攀升、組織人員挫敗和混亂感增加、工作成績(jī)不佳、收益下降、國(guó)內(nèi)外勞資關(guān)系惡化以及大量機(jī)會(huì)損失。而文化商指導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)工作則會(huì)帶來(lái)如下難得的機(jī)遇： 




多樣化市場(chǎng) 




大多數(shù)企業(yè)都不可能瞄準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)客戶群就可以萬(wàn)事大吉。相反，許多企業(yè)都必須服務(wù)于多個(gè)不同品味、行為特征和消費(fèi)習(xí)慣的群體，而這些群體不僅各不相同，還往往相互沖突。一罐用胡蘿卜泥做標(biāo)簽的嬰兒食品可能在美國(guó)滯銷(xiāo)，而同樣的標(biāo)簽會(huì)讓該產(chǎn)品在利比里亞熱賣(mài)。將自己的企業(yè)描繪成“久經(jīng)考驗(yàn)的中西部公司”或者“三代連續(xù)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)家族企業(yè)”可能會(huì)給自己贏得一個(gè)消費(fèi)者的信任，但嚇跑另外一個(gè)消費(fèi)者。 


在未來(lái)的三到五年內(nèi)，美國(guó)企業(yè)的海外市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額所占份額平均將增加30%到50%�？煽诳蓸�(lè)公司在日本的銷(xiāo)量超過(guò)在美國(guó)本土的銷(xiāo)量。截至2003年，56%的美國(guó)連鎖企業(yè)有海外業(yè)務(wù)。像唐恩都樂(lè)(Dunkin�餾 Donuts)和肯德基(KFC)這樣的公司在海外的業(yè)務(wù)比他們?cè)诿绹?guó)的更為出色。來(lái)自新興市場(chǎng)的需求是當(dāng)今全球企業(yè)的發(fā)展重心。中國(guó)和印度的購(gòu)買(mǎi)力正在以驚人的速度增長(zhǎng)�！督�(jīng)濟(jì)學(xué)家》的CEO簡(jiǎn)報(bào)稱，“年收入超過(guò)5000美元的中國(guó)家庭在未來(lái)五年內(nèi)將翻倍，而在印度將增加三倍�！蔽磥�(lái)十年將有超過(guò)10億人加入中產(chǎn)階級(jí)行列。 


2012年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的信息處針對(duì)數(shù)百位世界各地的跨國(guó)公司CEO展開(kāi)了一次調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，CEO們第一次在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)計(jì)劃擴(kuò)展國(guó)際業(yè)務(wù)，而不是縮減，因?yàn)樗麄冎�道最大的發(fā)展機(jī)會(huì)不是在自己的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而是在海外市場(chǎng)。70%的臉書(shū)（Facebook）用戶來(lái)自北美以外的地區(qū)，而且臉書(shū)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這個(gè)比例還會(huì)增加。在過(guò)去的十年里，通用電氣（GE）來(lái)自新興市場(chǎng)的貢獻(xiàn)增長(zhǎng)了20%，他們估計(jì)在未來(lái)十年，該比例將增加到60%。總部設(shè)在我居住的小城的安利公司有超過(guò)90%的收入來(lái)自新興市場(chǎng)。所以，即使成千上萬(wàn)的安利職工從未因?yàn)楣�司業(yè)務(wù)離開(kāi)過(guò)密歇根，他們卻是每天和世界另外一端的同事、客戶和各種業(yè)務(wù)問(wèn)題打交道。中國(guó)公司全球化的進(jìn)程也是前所未有地在加快，而且該趨勢(shì)還會(huì)繼續(xù)。中國(guó)的個(gè)人電腦巨頭聯(lián)想正在全球收購(gòu)企業(yè)，從巴西的電子設(shè)備公司（CCE）到德國(guó)的電腦零售公司（Medion）,還有和日本電器公司（NEC）的合資企業(yè)。南非往往以歷史悠久的礦產(chǎn)業(yè)出名，過(guò)去的十年里，南非的其他行業(yè)也是以井噴的速度擴(kuò)張自己的國(guó)際業(yè)務(wù)，包括電信、零售和釀酒行業(yè)的南非電信公司（MTN）、伍爾沃思公司（Woolworths）和南非米勒公司（SABMiller）。 


來(lái)自中國(guó)、南非、德國(guó)、美國(guó)、日本和其他一些國(guó)家的企業(yè)認(rèn)識(shí)到最大的機(jī)會(huì)來(lái)自自己不熟悉的文化所帶來(lái)的市場(chǎng)。確實(shí)不存在一個(gè)所謂的全球統(tǒng)一的市場(chǎng)，今天的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)學(xué)會(huì)本地化和全球化，或者叫“全球在地化”(Glocal)。 




文化多元化的員工隊(duì)伍 




管理國(guó)內(nèi)外分散的、多樣化的員工隊(duì)伍是全球領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的另一個(gè)挑戰(zhàn)。促進(jìn)員工間良好溝通和信任是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的兩個(gè)任務(wù)，如何在文化多元化的團(tuán)隊(duì)中完成這兩項(xiàng)任務(wù)則更具有挑戰(zhàn)性。人力資源政策、激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等都需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員所代表的文化群進(jìn)行調(diào)整。另外，合理利用全球勞動(dòng)力還意味著外包到印度或是在中國(guó)制造產(chǎn)品，也有可能印度公司再外包給菲律賓公司。了解如何控制成本、收益和合理預(yù)期等等都會(huì)使得商業(yè)機(jī)會(huì)和復(fù)雜問(wèn)題并存。 


全球領(lǐng)導(dǎo)與組織行為有效性(GLOBE)研究是迄今為止最全面的研究。GLOBE的研究者們對(duì)62個(gè)國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者進(jìn)行了深入研究，發(fā)現(xiàn)了一系列領(lǐng)導(dǎo)行為的文化差異和共性。“清晰(正大光明)”是所有追隨者希望領(lǐng)導(dǎo)者具備的素質(zhì)，而“不道德”是大家都不愿意看到的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。但是，如何定義“清晰”和“不道德”卻有很大差異。一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為挪用公款不道德，而另一些領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為向一個(gè)外國(guó)人出賣(mài)一個(gè)朋友更不道德。GLOBE研究列出了一長(zhǎng)串反映追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望差異化的清單。例如，德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)認(rèn)為管理人員應(yīng)該采用參與式領(lǐng)導(dǎo)方法(即讓其他人參與決策)。但是，同樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在沙特被視為弱點(diǎn)。沙特人認(rèn)為權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)了清晰和強(qiáng)勢(shì)，所以更有效。 


許多領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面的差異是整個(gè)文化價(jià)值差異的反映。本書(shū)后面的章節(jié)會(huì)詳細(xì)討論。在今天文化多元化的世界里，你經(jīng)常需要管理來(lái)自不同背景的團(tuán)隊(duì)成員，可能同時(shí)需要面對(duì)德國(guó)和沙特的員工。這樣的文化差異讓許多團(tuán)隊(duì)舉步維艱。但是，基于文化商的多元文化團(tuán)隊(duì)卻能給企業(yè)帶來(lái)諸多好處。多元化團(tuán)隊(duì)會(huì)帶來(lái)了解不同市場(chǎng)的人才，繞著時(shí)鐘不間斷運(yùn)轉(zhuǎn)的隊(duì)伍，如果管理得好，還會(huì)帶來(lái)更多的創(chuàng)新。事實(shí)上，如果能證明多元化團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新方面更出色，那么對(duì)于推廣文化多元化更有利。但是，多元化并不能保證創(chuàng)新。一項(xiàng)研究團(tuán)隊(duì)成員的多樣化對(duì)于成員是否暢所欲言的影響后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)CQ水平較低時(shí)，同質(zhì)團(tuán)隊(duì)在鼓勵(lì)暢所欲言和創(chuàng)新觀念方面比多元化團(tuán)隊(duì)更出色。但是，當(dāng)CQ水平較高時(shí)，多元化團(tuán)隊(duì)則比同質(zhì)團(tuán)隊(duì)更出色。出色的多元化團(tuán)隊(duì)往往都是在統(tǒng)一隊(duì)員的期望值、減少摩擦、鼓勵(lì)多元化模式思維等方面表現(xiàn)突出，因此也能找到更好的解決方案。 




你可能無(wú)法讓所有團(tuán)隊(duì)成員由于人格特征和文化等方面的差異所帶來(lái)的偏好和要求一一得到滿足。但是，文化商可以讓你更好地利用隊(duì)員之間的差異來(lái)建立信任、找到目標(biāo)客戶并最終完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。本書(shū)后面的章節(jié)會(huì)詳細(xì)討論如何制定高于差異的共同標(biāo)準(zhǔn)并通過(guò)CQ來(lái)指導(dǎo)依據(jù)自己國(guó)家不同同事或者成員的具體情況來(lái)調(diào)整和改善自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 




吸引、留住頂尖人才 




文化商還可以幫助全球化領(lǐng)導(dǎo)者更好地吸引、培養(yǎng)和留住頂尖人才。新興經(jīng)濟(jì)體的年輕一代領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越多地開(kāi)始尋找高文化商的國(guó)際人才。渣打銀行CEO凱瑟琳·曾(Katherine Tsang)為了吸引并留住年輕有為的國(guó)際化人才，推出了她稱之為“人才高速路”的舉措。她給管理團(tuán)隊(duì)的口號(hào)是“到地方上去”(Go Places!)。這句口號(hào)一語(yǔ)雙關(guān)，既指管理者需要建立一個(gè)全球團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)，又指不斷經(jīng)營(yíng)自己的全球化領(lǐng)導(dǎo)能力。曾認(rèn)為，人才的競(jìng)爭(zhēng)是她的公司需要提高文化商最緊迫的原因之一。 


文化商對(duì)于外派到海外的員工尤其重要。16％到40%的外派高管都在任期屆滿前提前回國(guó)。而99%的高管提前結(jié)束任期的原因都是文化問(wèn)題，而不是工作能力。每次失敗的外派任務(wù)導(dǎo)致的損失估計(jì)在25萬(wàn)美元到125萬(wàn)美元之間，包括外派產(chǎn)生的安置費(fèi)用、交接時(shí)間以及多如牛毛的直接和間接成本。 




文化商對(duì)于不需要長(zhǎng)期外派海外的員工也是非常必要的。越來(lái)越多的員工需要短期到海外出差，和不同文化的同事和客戶一起工作，或者在家里和國(guó)際客戶一起工作。實(shí)施文化商的企業(yè)更能吸引并留住能完成此類(lèi)工作的員工。 




利潤(rùn)和成本節(jié)約 


寶潔公司的技術(shù)總監(jiān)布魯斯·布朗(Bruce Brown)談到公司如何在20世紀(jì)90年代推行無(wú)差異化戰(zhàn)略、將產(chǎn)品一成不變地推向全球的慘痛教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日本尤妮佳(Unicharm)公司則根據(jù)日本消費(fèi)者需要設(shè)計(jì)出更新穎的產(chǎn)品，在日本市場(chǎng)上打敗了推行全球統(tǒng)一的寶潔公司。布朗說(shuō)：“這次慘痛教訓(xùn)讓我們明白了讓消費(fèi)者高興的重要性。消費(fèi)者是老板，不是你的全球化項(xiàng)目或制造設(shè)備。我領(lǐng)悟到在堅(jiān)持自己的同時(shí)讓當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者興奮的真諦。” 


現(xiàn)在的寶潔公司CEO，A.G.拉菲特別強(qiáng)調(diào)研究當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的口味和興趣。拉菲堅(jiān)持除非有兩件事情安排好后他才會(huì)代表寶潔公司到訪一個(gè)地方：到一個(gè)消費(fèi)者家里訪問(wèn)和到一家店里巡視。他最近一次到伊斯坦布爾訪問(wèn)時(shí)去一個(gè)土耳其婦女家看她如何洗碗、洗衣服并和她交談了90分鐘，接著去了一家當(dāng)?shù)氐纳痰昕磳殱嵉漠a(chǎn)品在貨架上如何排放，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品如何排放。到當(dāng)?shù)厝思依镌L問(wèn)對(duì)拉菲來(lái)說(shuō)非常重要。堅(jiān)持親自考察市場(chǎng)反映了他致力于了解消費(fèi)者的決心，并向其他高管們發(fā)出一個(gè)信號(hào)：如果一個(gè)800億美元市值的公司的CEO可以花幾個(gè)小時(shí)到伊斯坦布爾的人家訪問(wèn)，你或許也應(yīng)該效仿。 


具有文化商的領(lǐng)導(dǎo)者在新的市場(chǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)能提高利潤(rùn)、降低成本并提高效率。具有高文化商的外派高管能更快完成外派任務(wù)，從而更好地讓昂貴的海外派遣費(fèi)用得到回報(bào)。文化商還可以從其他方面提高企業(yè)利潤(rùn)。例如，我們很少在一周之內(nèi)看不到某個(gè)企業(yè)或者公眾人物錯(cuò)誤對(duì)待文化問(wèn)題而招致口誅筆伐的新聞。這類(lèi)新聞顯然會(huì)給企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的口碑帶來(lái)麻煩。而能正確處理文化問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者則可以讓人對(duì)自己的企業(yè)更信任，更能體現(xiàn)自己企業(yè)的文化價(jià)值取向。 


重視文化商可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、更多的利潤(rùn)和更好的全球拓展。但是，我們中的大多數(shù)人還希望文化商能指導(dǎo)我們用更尊重、更人性化的方式和工作中遇到的人相處。文化商可以讓我們對(duì)不同于我們的人更具善意。渴望并努力讓他人感到被尊重并不會(huì)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為合適的行動(dòng)。大多數(shù)人和大多數(shù)文化都會(huì)推崇言行要文明，但是文明的定義卻是千差萬(wàn)別。為了讓別人覺(jué)得被尊重、有尊嚴(yán)，我們的許多行為都需要調(diào)整，而這樣的調(diào)整需要文化商來(lái)指導(dǎo)。能夠有效地和其他文化相處、工作是我們生存的基礎(chǔ)。而具有文化商的全球領(lǐng)導(dǎo)者不僅能生存，還會(huì)在21世紀(jì)生活得更精彩。