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低效會(huì)議怎么改:每年節(jié)省一半會(huì)議成本的秘密(博瑞森圖書)
本書從梳理公司會(huì)議體系的層面幫助我們改變低效會(huì)議的現(xiàn)狀,徹底扭轉(zhuǎn)“會(huì)而不議,議而不決,決而不行,行而無果”的局面。
這是一本幫助我們系統(tǒng)構(gòu)建會(huì)議體系的工具書。本書認(rèn)為會(huì)議的效率問題是——單一會(huì)議:會(huì)議體系=15%:85%,因此在如何“開好單一會(huì)議”的技巧性問題上著墨不多,著重從全局以及細(xì)分的三個(gè)層級(jí)講解會(huì)議體系的構(gòu)建和管理。 會(huì)議體系構(gòu)建,每個(gè)企業(yè)都有大大小小,不同層級(jí)、不同主題的會(huì)議,教你如何繪制自己的會(huì)議地圖,提前做好會(huì)議的組織與規(guī)劃。 第一層:戰(zhàn)略類會(huì)議。關(guān)鍵是分解成需要決議的事項(xiàng)。 第二層:經(jīng)營性會(huì)議。關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營主線梳理出關(guān)鍵決策項(xiàng),以及此類會(huì)議經(jīng)常會(huì)遇到的不同部門的沖突問題如何解決。 第三層:標(biāo)準(zhǔn)化的例會(huì)。一個(gè)企業(yè)的管理體系,要盡可能是時(shí)間觸發(fā),而不是突然事件。
我們幫助企業(yè)做流程梳理、設(shè)計(jì)、優(yōu)化,時(shí)常碰到一個(gè)難題,就是流程的執(zhí)行被干擾了。被什么干擾了?
◆ 被各種臨時(shí)會(huì)議、各種臨時(shí)決策干擾; ◆ 被各種效率低下的會(huì)議、各種只看中局部利益的決策干擾。 ◆ 被各種延期再延期的會(huì)議、各種彼此沖突矛盾的決策干擾。 本書幫助企業(yè)構(gòu)建一個(gè)和諧的會(huì)議體系,要管理各類會(huì)議之間的邏輯關(guān)系、前后關(guān)系、內(nèi)容依附關(guān)系,報(bào)表和會(huì)議是否和諧、會(huì)議和流程是否和諧、會(huì)議和職責(zé)是否和諧。
第一章 忙什么呢?——忙著開會(huì)呢
1. 開會(huì)普遍存在的六種抱怨 2. 50%的開會(huì)時(shí)間是浪費(fèi)的 3. 單一會(huì)議的開會(huì)技巧,最多解決15%的問題 4. 單一會(huì)議:會(huì)議體系=15%:85% 5. 自測(cè)題:你企業(yè)用于開會(huì)花了多少錢 第二章 先做好15%:怎樣開好單一的會(huì)議 1. 八家國外知名企業(yè)怎么開會(huì) 2. 開好單一會(huì)議的5個(gè)步驟 3. 開好單一會(huì)議的“四項(xiàng)基本原則”之一:無目標(biāo)不開會(huì) 4. 開好單一會(huì)議的“四項(xiàng)基本原則”之二:無議程模板不開會(huì) 5. 開好單一會(huì)議的“四項(xiàng)基本原則”之三:無會(huì)前充分準(zhǔn)備不開會(huì) 6. 開好單一會(huì)議的“四項(xiàng)基本原則”之四:無會(huì)中決策流程不開會(huì) 7.會(huì)議流程革新:花幾分鐘帶來幾周的時(shí)間效益 8. 案例:A公司經(jīng)營績(jī)效檢討會(huì)議制度 9. 自測(cè)題:我是一個(gè)擅長(zhǎng)開會(huì)的人嗎 第三章 做好85%的會(huì)議體系:“會(huì)議金字塔”和“會(huì)議地圖” 1. 什么是會(huì)議金字塔:劃分會(huì)議級(jí)別 2. CEO與營銷總監(jiān)的會(huì)議地圖 3. 7步制作會(huì)議地圖 4. 會(huì)議時(shí)間分布的6個(gè)考慮要素 5. 案例:B企業(yè)從單品牌向多品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型中的會(huì)議體系建設(shè) 6. 自測(cè)題:幫這家“戰(zhàn)士型企業(yè)”梳理會(huì)議 第四章 金字塔第一層:和老總談戰(zhàn)略類會(huì)議 1. 戰(zhàn)略流程→分解成決策項(xiàng)→會(huì)議 2. 如何開好戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵會(huì)議 3. 集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略類會(huì)議 4. 戰(zhàn)略控制型集團(tuán)企業(yè):杰克韋爾奇的6種10次會(huì)議 5. 案例:外資企業(yè)C如何打造“制造+貿(mào)易型企業(yè)”的會(huì)議體系 6. 自測(cè)題:讀哲理故事并回答問題 第五章 金字塔第二層:讓運(yùn)營類會(huì)議成為發(fā)動(dòng)機(jī) 1. 運(yùn)營主線→決策點(diǎn)→會(huì)議 2. 部門間開會(huì)吵架怎么辦:運(yùn)營類會(huì)議的3種沖突場(chǎng)景 3. 日產(chǎn)等企業(yè)的高效運(yùn)營會(huì)議實(shí)踐 4. 案例:如何用IT系統(tǒng)來支撐運(yùn)營類會(huì)議 5. 自測(cè)題:請(qǐng)你給這家公司的會(huì)議困境幫幫忙 第六章 金字塔第三層:標(biāo)準(zhǔn)化的例會(huì) 1. 如何提高例會(huì)效率:六頂思考帽的技巧 2. 標(biāo)準(zhǔn)化的例會(huì):讓企業(yè)穩(wěn)定、可積累 3. 案例:某上市公司W(wǎng)的ERP項(xiàng)目例會(huì)制度 第七章 會(huì)議工具助手,讓“會(huì)”更輕松 1. 從傳統(tǒng)會(huì)議到數(shù)字會(huì)議 2. 案例:GE內(nèi)部數(shù)字會(huì)務(wù)管理實(shí)例 3. 移動(dòng)技術(shù)在會(huì)議不同階段的應(yīng)用
第三章 做好85%的會(huì)議體系:“會(huì)議金字塔”和“會(huì)議地圖”
“篤篤篤”,敲門進(jìn)來的是李標(biāo)經(jīng)理,手里還有一摞厚厚的細(xì)分市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表。歐陽想起上次牽頭逃會(huì)的就是他,于是打趣說:“最近還用‘定時(shí)閃’嗎?” 李標(biāo)經(jīng)理把報(bào)表放在歐陽那張棕色的辦公桌上,不好意思地推推鼻梁上的眼睛說:“嘿嘿,不閃了,早改成‘感情秘書’了! “哦,這又是什么新花樣?” “沒有新花樣,就是把‘定時(shí)閃’改做別的用途了。碰到老婆、老爸的生日什么的,我擔(dān)心自己忘了,就提前把祝福的話寫好,然后到時(shí)候就通過定時(shí)閃自動(dòng)給他們撥打電話了。對(duì)了,上次我參加我們的客戶聯(lián)誼會(huì),碰到一個(gè)多年未見老同學(xué),后來就約了他單獨(dú)聊,我怕他事多忙忘了,也用了這個(gè)‘定時(shí)閃’提醒他呢! 歐陽笑著說:“你啊,就是主意多。這么說,我們學(xué)習(xí)開會(huì)有效果了?” “當(dāng)然有效果,我們參考了其他企業(yè)的好辦法,也提煉了自己的會(huì)議原則,還張貼在會(huì)議室里做成標(biāo)語(如圖3-1所示),F(xiàn)在再開會(huì),大家也都有一套共同的注意事項(xiàng)了,這也是開會(huì)有了共同語言嗎,”李標(biāo)說到這里,話鋒一轉(zhuǎn),“不過……” \\t 圖3-1 公司提煉的會(huì)議原則 \\t歐陽感覺到他話中有話卻遲疑在那里,想了想,就示意他到辦公室一角處圓桌的椅子那里坐下,自己也走到圓桌那里挨著坐下,歐陽想,這樣比起在大辦公桌那里的里外對(duì)坐,氣氛總歸是輕松隨意一些。 “想說什么就直說啊,我的性格你是知道的! 李標(biāo)見狀,直言道:“要我說啊,現(xiàn)在都是小改進(jìn),大問題還沒解決呢。我們的大問題,是老總龍頭一亂擺,下屬龍尾跑斷腿啊,當(dāng)然我說的不是哪個(gè)具體的老總,是各級(jí)經(jīng)理、各級(jí)老總。哪怕我們一個(gè)部門開會(huì)的本事提高了,但老總一有新主意,副總就要執(zhí)行就要布置工作,副總布置的時(shí)候往往也要加上自己的主意和理解,這樣到了歐陽你這總監(jiān)一級(jí)。你又是一個(gè)追求完美的人,工作布置又細(xì)致一些,到我們就又是工作加碼了,還沒完呢,我們這級(jí)經(jīng)理下面還有不只一級(jí)下屬呢,所以各級(jí)老總的會(huì)議一變動(dòng)、一改期、一調(diào)整,基層的人啊,就腳后跟打屁股,還是無頭蒼蠅到處有忙不完的會(huì)啊! 歐陽想起總經(jīng)理吳總的一個(gè)比喻,“工作就是要緊踩腳后跟”,意思是說,各級(jí)經(jīng)理要緊密督促自己的下屬落實(shí)工作,怪不得李標(biāo)他們上次開玩笑說“一個(gè)月要被踩壞好幾雙鞋子”。 “你的意思是說,各級(jí)經(jīng)理、各個(gè)部門都牽頭開會(huì),整個(gè)會(huì)議體系還是亂糟糟的?由于整體沒有規(guī)劃過,所以這里牽一發(fā),那里就動(dòng)全身,而我們是到處牽一發(fā)動(dòng)全身?” 李標(biāo)聽出了歐陽的理解和認(rèn)同,點(diǎn)頭稱是:“是啊,我們公司還流行一段順口溜呢。 老總忙,忙副總應(yīng)該忙的事情, 副總忙,忙總監(jiān)應(yīng)該忙的事情, 總監(jiān)忙,忙經(jīng)理應(yīng)該忙的事情, 經(jīng)理忙,忙骨干應(yīng)該忙的事情, 骨干忙,忙一線應(yīng)該忙的事情, 基層一線也忙,天天忙著開會(huì)、匯報(bào),還忙著思考總經(jīng)理應(yīng)該思考的問題, 我們企業(yè)到底要怎么發(fā)展才能不忙?” 歐陽不由笑出來,他想起最新一期公司內(nèi)刊上的一幅漫畫,如圖3-2所示。 圖3-2 基層人員忙的快“釘”不住了 \\t當(dāng)時(shí),自己看完這幅漫畫一笑就過去了,誰知道李標(biāo)今天又扯到這個(gè)話題上來。 “歐陽,你光笑不行啊,總經(jīng)理挺重視你的,你是不是找個(gè)機(jī)會(huì)也給他建議建議。雖然說市場(chǎng)變,我們就要跟著變,可梳理清晰一些總是好事啊,是不是把我們這么多的會(huì)、這么多人的忙,也盤點(diǎn)盤點(diǎn)?“ “盤點(diǎn)”這個(gè)詞印在了歐陽的腦海中,他曾經(jīng)在倉儲(chǔ)和物流部門做過,對(duì)于實(shí)物的一件件盤點(diǎn),是再也熟悉不過了。他上次曾聽管理咨詢顧問跟他談到“85%的問題是體系設(shè)計(jì)的問題”,還提到“管理的盤點(diǎn)、會(huì)議的盤點(diǎn)、制度的盤點(diǎn)、決策項(xiàng)的盤點(diǎn)、流程的盤點(diǎn)”,這些詞的內(nèi)涵經(jīng)李標(biāo)這么一觸發(fā),開始在他腦海中激蕩起來、擴(kuò)展開來、縈繞起來。 李標(biāo)看歐陽陷入了思考,就開始道別向門外走去,臨關(guān)門時(shí)還沒忘探頭說一句:“歐陽,我還等著你給我報(bào)銷踩壞的鞋子錢呢! \\t \\t \\t \\t \\t \\t1. 什么是會(huì)議金字塔:劃分會(huì)議級(jí)別 一、理清種類繁雜、主題紛雜的會(huì)議 歐陽終于開始從“掃一屋”到認(rèn)真思考“掃天下”了。的確,一旦看企業(yè)的全局,各種會(huì)議的確是種類繁多、主題紛雜。在一家如圖3-3所示的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之中,可能要開跨產(chǎn)業(yè)、跨地域的會(huì),而且會(huì)議的主題可能如圖3-4所示,至少有三個(gè)維度。 \\t 圖3-3 某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) \\t 圖3-4 企業(yè)管理立方體 \\t◆不同的管理層次要開會(huì)。從總部到大區(qū)、到分公司、到辦事處,等等; ◆不同的職能部門要開會(huì)。有產(chǎn)供銷這些的經(jīng)營部門,也有信息部、質(zhì)量部、財(cái)務(wù)部這樣的支撐部門。 ◆不同的管理要素要開會(huì)。從宏觀戰(zhàn)略會(huì)到流程溝通會(huì)、到組織架構(gòu)會(huì)、績(jī)效評(píng)議會(huì)、到IT方面的各種需求分析會(huì)、解決方案討論會(huì)、上線準(zhǔn)備會(huì)、并行期間糾錯(cuò)會(huì)、關(guān)鍵用戶交流會(huì),等等。 既然是看企業(yè)整體,那么我們抓大放小看全局,用圖3-5把一家以營銷為龍頭的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營分析體系從整體上展示出來。從圖中可見,一級(jí)級(jí)的會(huì)議、一級(jí)級(jí)的流程,將企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)具體化,并進(jìn)一步融入日常的運(yùn)作中。 \\t 圖3-5 以營銷為龍頭的某企業(yè)經(jīng)營分析體系 \\t圖3-4和圖3-5告訴我們,企業(yè)管理是一系列有規(guī)律的活動(dòng),戰(zhàn)略、組織、流程、績(jī)效、IT、研發(fā)、生產(chǎn)、物流 、銷售…… 很多領(lǐng)域的議題,年年月月都會(huì)重復(fù)思考,那么,能不能形成一個(gè)有規(guī)律的會(huì)議體系?即年初就明確全年的會(huì)議時(shí)間、待決定的議題、決策人和參考人的角色。哪怕會(huì)議要變更,也是在一個(gè)達(dá)成共識(shí)的框架下,來增減新的議題,從而減少出現(xiàn)以下情形: ◆剛從外地回來,立刻被會(huì)議包圍起來,從早上到晚上要參加4~5個(gè)會(huì)議。 ◆公司里重要事情都需要領(lǐng)導(dǎo)決策。奇怪的是,重要的事情往往會(huì)出現(xiàn)時(shí)間沖突,負(fù)責(zé)安排總裁會(huì)議的同事往往不知所措,只好見縫插針。在一個(gè)高層參與人數(shù)較多的會(huì)議,塞進(jìn)去很多議題。 結(jié)果一會(huì)兒討論戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的事,一會(huì)兒討論物流、銷售額等迫在眉睫的事。高層領(lǐng)導(dǎo)在幾種事情上輪番討論,思維來回切換,會(huì)議決策效率并不是很高。 ◆經(jīng)理天天在開會(huì),幾乎沒有時(shí)間用來思考和行動(dòng)。包括自己牽頭的會(huì)議、只需要出席的會(huì)議、戰(zhàn)略會(huì)議、經(jīng)營管理會(huì)議……經(jīng)理覺得自己分身乏術(shù)。 ◆會(huì)議已經(jīng)很多了,但是臨時(shí)的會(huì)議很多,管理無序。 現(xiàn)在,我們?cè)賮砗煤盟伎家粋(gè)根本的問題,什么是會(huì)議? 是幾個(gè)人碰頭說話嗎?當(dāng)然不是。 會(huì)議的背后,其實(shí): ◆ 是決策項(xiàng)。 ◆ 是各級(jí)計(jì)劃的PDCA循環(huán)。 ◆ 是“從行動(dòng)到?jīng)Q策,從決策再到行動(dòng)”。 表3-1給出了某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)決策和會(huì)議的對(duì)應(yīng)關(guān)系: \\t表3-1某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)決策和會(huì)議的對(duì)應(yīng)關(guān)系 \\t二、會(huì)議的分類 既然企業(yè)會(huì)議產(chǎn)生的根源是經(jīng)營管理活動(dòng)本身,所以必須從經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行分類,差異化地管理。我們說,因?yàn)榻?jīng)營管理活動(dòng)的決策規(guī)律不同,會(huì)引發(fā)不同的管理會(huì)議。 (一)時(shí)間觸發(fā)的管理決策引發(fā)的周期性會(huì)議 這些會(huì)議是周期性召開,比如月度、季度、年度管理例會(huì),半年一次的績(jī)效考核、職級(jí)晉升、高管人事變革等會(huì)議。這類會(huì)議有固定的議題,結(jié)合當(dāng)時(shí)的最新情況,會(huì)增補(bǔ)少數(shù)幾個(gè)議題。 (二)流程觸發(fā)的管理決策引發(fā)的里程碑式會(huì)議 這些會(huì)議是按照某一類管理流程展開的,比如一系列的戰(zhàn)略管理會(huì)議,最終目的是明確公司的戰(zhàn)略。這當(dāng)中有若干要回答的問題,比如,在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)、年度目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算…… 哪些議題先定,哪些議題后定,這決定了相應(yīng)的會(huì)議主題安排。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和策略朝業(yè)務(wù)領(lǐng)域推進(jìn)一步,財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算要細(xì)化一層,這決定了各部門的工作要配合好。 流程觸發(fā)型會(huì)議,還有新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的咨詢項(xiàng)目等,這類會(huì)議受企業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)的影響比較深。 例如,在服裝行業(yè)的產(chǎn)品季,策劃、設(shè)計(jì)、選圖、開發(fā)選樣和訂貨會(huì)前準(zhǔn)備會(huì)等,每個(gè)階段的節(jié)點(diǎn)標(biāo)志就是審批會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)。 在房地產(chǎn)行業(yè),每一個(gè)樓盤都是按照項(xiàng)目開展的。日本房地產(chǎn)企業(yè)東京建物株式會(huì)社60個(gè)人能做40個(gè)樓盤,而同類型的中國優(yōu)秀企業(yè)水平是300個(gè)人做10個(gè)樓盤。東京建物株式會(huì)社把每個(gè)樓盤做一個(gè)項(xiàng)目,標(biāo)準(zhǔn)化地開8個(gè)會(huì),會(huì)議的產(chǎn)出、與會(huì)人和議程非常明確,到哪個(gè)階段,相關(guān)的決策都要全部按時(shí)完成。 (三)事件觸發(fā)的管理決策引發(fā)的臨時(shí)會(huì)議 這類會(huì)議是臨時(shí)安排的,比如危機(jī)事件下的緊急會(huì)議、避免高管辭職引發(fā)動(dòng)蕩而開的會(huì)等。這類會(huì)議沒有固定的議題,根據(jù)臨時(shí)事件的重要性和緊急程度,邀請(qǐng)相關(guān)人員參加。可以想象,這類事件不宜多,否則會(huì)擾亂人們正常的工作步驟、優(yōu)先順序。 根據(jù)上述分類,如果把臨時(shí)突發(fā)的會(huì)議分別納入各類決策中,比如宏觀的戰(zhàn)略決策、中觀的經(jīng)營決策和微觀的操作決策,再把流程觸發(fā)的會(huì)議區(qū)分為戰(zhàn)略流程觸發(fā)的戰(zhàn)略類會(huì)議和企業(yè)具體運(yùn)營流程觸發(fā)的運(yùn)營類會(huì)議。 那么,我們給出一個(gè)“三層”的“會(huì)議金字塔”,如圖3-6所示: \\t 圖3-6 會(huì)議金字塔 \\t三、 惠普的“十步法”:如何從戰(zhàn)略到運(yùn)營 圖3-7 HP的“十步法”:從戰(zhàn)略到運(yùn)營 \\t圖3-7中的十步法不是靜態(tài)和孤立的,而是有偏戰(zhàn)略的,有偏操作的,有著重分析外部的,有著重分析內(nèi)部的,形成一個(gè)企業(yè)運(yùn)作的循環(huán)(如圖3-8所示)。 \\t 圖3-8 “十步法”的動(dòng)態(tài)循環(huán) \\t其中,十步法的年度計(jì)劃包括: ◆分析本地市場(chǎng)、用戶及對(duì)手 ◆選好行業(yè)和地域 ◆確定并量化年度銷售任務(wù)目標(biāo) ◆ 預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo) ◆確定人力資源投入及組織機(jī)構(gòu) ◆找出關(guān)鍵性成功因素 ◆定位急待解決的問題 ◆確定市場(chǎng)銷售策略 ◆根據(jù)策略制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃 ◆得到完整資源計(jì)劃及檢查時(shí)間表 HP的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào),“PLAN IS NOTHTING,PLANNING IS EVERYTHING”(計(jì)劃本身并不重要,計(jì)劃的過程重于一切),意思就是這些會(huì)議、計(jì)劃運(yùn)作起來的動(dòng)態(tài)執(zhí)行過程,就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一切,而具體制定出來的計(jì)劃是什么、數(shù)字是什么,都是細(xì)節(jié)和自然的結(jié)果。 \\t2. CEO與營銷總監(jiān)的會(huì)議地圖 如果把金字塔中的“戰(zhàn)略會(huì)議”、“經(jīng)營會(huì)議”、“例會(huì)”對(duì)應(yīng)到崗位,那么我們就可以從崗位維度梳理出他的年度、季度和月度都有哪些會(huì)議要開,這些會(huì)議的邏輯關(guān)系是什么,前后順序是什么。 表3-2是我們給出的是某服裝企業(yè)集團(tuán)CEO和品牌總經(jīng)理兩個(gè)崗位視角的會(huì)議地圖。在實(shí)踐中,我們還可以分別做出他們每個(gè)人的會(huì)議地圖。 \\t表3-2某服裝企業(yè)集團(tuán)CEO和品牌總經(jīng)理視角的會(huì)議地圖 \\t各位讀者可能已經(jīng)想到,各種不同的符號(hào)代表著一個(gè)個(gè)不同類別、不同時(shí)間要開的會(huì)議。如果這張“會(huì)議地圖”是可以在電腦上查詢的(我們可以思考一個(gè)“企業(yè)計(jì)劃與會(huì)議管理軟件系統(tǒng)”是否可以有這個(gè)功能),那么鼠標(biāo)放在每個(gè)符號(hào)上,我們應(yīng)該就可以看到這個(gè)會(huì)議的具體名稱和必要說明了。表3-3是給出了部分會(huì)議名稱的會(huì)議地圖。 \\t表3-3給出了部分會(huì)議名稱的會(huì)議地圖 為了便于讀者更好地理解這個(gè)會(huì)議地圖的內(nèi)容,我們整理了這樣一些問答: Q(問題):這是誰的會(huì)議地圖? A(回答):是CEO、品牌總經(jīng)理兩個(gè)人的,以他們的崗位視角做的。 Q:第一行上下兩層的三角分別代表什么會(huì)? A:上層“●”代表的是董事會(huì),下層“■”代表的是戰(zhàn)略會(huì)。如果兩個(gè)符號(hào)緊貼,表示兩次連著的會(huì)、相鄰兩周開。 Q:品牌經(jīng)理會(huì)和集團(tuán)總裁會(huì)為什么一前一后? A:品牌總經(jīng)理不能決定的,拿到集團(tuán)總裁會(huì)去討論。集團(tuán)總裁會(huì)是為了決策,不是為了傳達(dá)。 Q:4月、7月、10月和1月的符號(hào)更低,為什么? A:表示“做季度總結(jié)”。 Q:為什么從每月第三周開品牌經(jīng)理會(huì)? A:回顧上個(gè)月,布置下個(gè)月工作。 Q:對(duì)于訂貨會(huì)一欄中,那幾個(gè)長(zhǎng)方形條塊代表什么?如圖3-9中圈住的部分所示。 \\t 圖3-9圈住的長(zhǎng)方形條塊 \\tA:表示重要,表示該企業(yè)做生意最重要的時(shí)間一定不能被占用。用企業(yè)通俗的話說就是,“河里的石頭,不能動(dòng)了! Q:訂貨會(huì)前后的三角表示什么? A:4月三個(gè)三角符號(hào),表示訂貨會(huì)的三次準(zhǔn)備會(huì)。5月一個(gè)三角符號(hào),訂貨會(huì)前把各大區(qū)的銷售人員、經(jīng)銷商的買手組織到一起來開會(huì),以提供咨詢,引導(dǎo)銷售,進(jìn)行關(guān)系建設(shè)。 Q:項(xiàng)目會(huì)議一行中的長(zhǎng)條,表示什么? A:?jiǎn)?dòng)會(huì),很重要,需要剪彩。因?yàn)槿绻峡偛坏剑敲丛擁?xiàng)目經(jīng)理就會(huì)覺得傷自尊,覺得“老總認(rèn)為這件事情不重要”,因此要特別提示。 Q:為什么做這個(gè)會(huì)議地圖? A:我們看一個(gè)“季節(jié)錯(cuò)過”的實(shí)例,一管窺豹。 \\t該企業(yè)的新品設(shè)計(jì)往往是5~7個(gè)項(xiàng)目同時(shí)推進(jìn),產(chǎn)品部門的設(shè)計(jì)師就要在不同項(xiàng)目之間切換,通知開會(huì)就開會(huì)。于是,設(shè)計(jì)師經(jīng)常抱怨:“一會(huì)兒開這個(gè)項(xiàng)目的策劃會(huì),一會(huì)開那個(gè)項(xiàng)目的選樣品會(huì),根本顧不上帶腦子! 以前,該企業(yè)的做法是,每周更新一次會(huì)議時(shí)間表,都是臨時(shí)決定、臨時(shí)發(fā)布,會(huì)開不開都不一定。而在這一系列的會(huì)中,策劃案審核是關(guān)鍵,是所有后續(xù)工作的發(fā)動(dòng),結(jié)果因?yàn)楦鞣N原因推了一個(gè)月,以后每個(gè)會(huì)都推了一個(gè)星期。最后,有一個(gè)新品的策劃會(huì)終于可以開了,才發(fā)現(xiàn)比計(jì)劃推了三個(gè)月,原定的新品推出季節(jié)已經(jīng)過去了。 \\t這樣的會(huì)議地圖,每個(gè)企業(yè)都需要有。它是整個(gè)企業(yè)的全年會(huì)議地圖,每個(gè)管理者也需要有全年的會(huì)議地圖。我們來歸納一下建立會(huì)議地圖的幾個(gè)好處: ◆管理者從全局的角度來優(yōu)化議題,明確重要的問題必須在某個(gè)時(shí)間來決策,有些議題不用討論,甚至有些會(huì)議根本不用開。 ◆管理者可以提前思考某些議題,提高決策的效率。比如營銷策略的調(diào)整可能半年一次,但管理者的思考是隨時(shí)隨地的,當(dāng)這個(gè)半年度會(huì)議到來之前,管理者會(huì)加快自己的思考的節(jié)奏,然后在會(huì)議上拿出一些相對(duì)成熟的想法。 ◆可以使管理者的時(shí)間安排更有計(jì)劃性和規(guī)律性。整個(gè)企業(yè)的思考和決策,也隨之形成有規(guī)律的振動(dòng)。 3. 7步制作會(huì)議地圖 那么,怎么制作這樣的會(huì)議地圖呢?我們給出具體的7個(gè)步驟。 第1步,建立會(huì)議的坐標(biāo)線:時(shí)間維+ 會(huì)議類型。 首先建立兩個(gè)思考的維度:時(shí)間維和會(huì)議類型維。時(shí)間維可表示為年、月、周、日,會(huì)議類型可按照時(shí)間觸發(fā)、流程觸發(fā)進(jìn)行梳理。 一般按照企業(yè)管理經(jīng)營活動(dòng)可以為這樣幾類: ◆時(shí)間觸發(fā): 公司級(jí)、事業(yè)部級(jí)、部門級(jí)的經(jīng)營管理例會(huì)。 ◆流程觸發(fā): 戰(zhàn)略類會(huì)議、產(chǎn)品審核會(huì)議、人力資源管理會(huì)議、重大投資審核會(huì)議…… 具體如表3-4所示。 \\t表3-4建立會(huì)議地圖的兩個(gè)維度 \\t第2步,固定時(shí)間、不可變更的關(guān)鍵事件優(yōu)先安排。 企業(yè)里的一些重大事件,在年初的時(shí)候都可以固定下來,有的企業(yè)形容為:“好像先在一條河里,擺上幾塊大石頭,后面來的人都要繞道! 比如在圖書行業(yè),一年幾次的圖書訂貨會(huì),對(duì)出版社來說可能是全年的訂單來源。對(duì)書店發(fā)行渠道來說,可能是全年采購的來源。 比如在服裝鞋業(yè),一年四五次的訂貨會(huì)非常關(guān)鍵,90%的訂單來源于訂貨會(huì)。因此,訂貨會(huì)是決定企業(yè)生死存亡的事件,企業(yè)會(huì)集中一切力量打好這幾場(chǎng)戰(zhàn)斗,所以時(shí)間和資源的優(yōu)先級(jí)非常高。 對(duì)于上市公司來說,年報(bào)、半年報(bào)的公布是比較關(guān)鍵的事項(xiàng),而且一般時(shí)間由交易所提前確定。企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上倒排年報(bào)的幾個(gè)審核節(jié)點(diǎn),如董事會(huì)會(huì)議、執(zhí)行委員會(huì)議、審核委員會(huì)等。 第3步,按照每一類會(huì)議自身的邏輯來決定時(shí)間安排。 每一類會(huì)議有自身的業(yè)務(wù)或管理邏輯。 比如周期性的年度、季度、月度管理例會(huì),就有固定的時(shí)間、固定的議題,定期召開,甚至報(bào)告的模板都是固定的,只需每月更新里面的數(shù)據(jù)和分析。這樣也有助于與會(huì)者按照一個(gè)統(tǒng)一的框架進(jìn)行思考,也幫助與會(huì)者將精力放在異常情況和數(shù)據(jù)上面,抓住關(guān)鍵問題。 比如戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整的會(huì)議,時(shí)間是根據(jù)議題來決定的。制定戰(zhàn)略的過程要回答一系列的問題,為了方便集中思考和討論,可以將相關(guān)的議題劃分成一個(gè)個(gè)主題,如“內(nèi)外部環(huán)境分析”是個(gè)主題,“事業(yè)部定位和營銷策略”是個(gè)主題,“各部門行動(dòng)計(jì)劃”是個(gè)主題。 一次集中召開的會(huì)議可以討論當(dāng)中的兩個(gè)主題,也可能只討論一個(gè)主題,并且每次會(huì)議都要就規(guī)定的主題達(dá)成共識(shí)。所以以階段性會(huì)議成果為標(biāo)志,把戰(zhàn)略制定分為幾個(gè)階段,如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段、計(jì)劃階段、預(yù)算審核階段等。 比如,服裝行業(yè)產(chǎn)品季是一個(gè)大運(yùn)作流程,這個(gè)流程被劃分成策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)和訂貨四大階段,9次重要會(huì)議。有些企業(yè)的產(chǎn)品季可能長(zhǎng)達(dá)12~16個(gè)月,預(yù)先固定時(shí)間的階段審核會(huì)議,將它們變成一個(gè)個(gè)小的節(jié)點(diǎn),不斷跟蹤和審核項(xiàng)目開展的過程,從制度上保證一季產(chǎn)品的成功率,具體如圖3-10所示。 \\t 圖3-10 服裝行業(yè)產(chǎn)品季 \\t第4步,充分考慮關(guān)鍵參與者的時(shí)間,據(jù)此進(jìn)行會(huì)議時(shí)間分析的再修訂。 企業(yè)的經(jīng)營管理會(huì)議是管理者發(fā)揮管理職能的重要場(chǎng)合,所以要充分考慮關(guān)鍵參與者的時(shí)間,盡量讓關(guān)鍵參與者能夠出席。 比如,銷售總監(jiān)每年有幾個(gè)大會(huì),對(duì)于銷售管理非常重要。這些會(huì)議如果離開銷售總監(jiān)的親自主持、深度參與,幾乎沒有效果,像這樣的會(huì)議有每年的經(jīng)銷商會(huì)議(3天,年度結(jié)束前1~2周)、全體銷售人員培訓(xùn)(2天,每季度一次)、大區(qū)子公司經(jīng)理會(huì)議(半天,兩個(gè)月一次)、部門經(jīng)理會(huì)議(每月10日)等。 比如,公司總裁是全國人大代表,出席政府會(huì)議需要1個(gè)月時(shí)間,因此,所有重大決定、會(huì)議都需要安排在此前后。 第5步,考慮涉及全員的固定事件,進(jìn)行會(huì)議地圖的再優(yōu)化。 企業(yè)有一些涉及全員的重大事件,總裁和高管層會(huì)到場(chǎng)鼓勁,各級(jí)各層的管理者會(huì)等待檢閱,員工也盛裝以待。這樣的全員參與的事件,公司每年都會(huì)有,但是時(shí)間不固定在某一天。 比如,年度全員總結(jié)和表彰大會(huì)、新員工培訓(xùn)、公司25周年慶祝、全員運(yùn)動(dòng)會(huì)等,一定要讓高層、各層管理者在工作日歷上預(yù)先把這一天留出來。 第6步,合并會(huì)議 。 按照每類會(huì)議、關(guān)鍵事件展開后,會(huì)議變得很多,而管理者的時(shí)間是有限的,所以可以進(jìn)行會(huì)議的合并,將主要參加人相似、內(nèi)容相近且時(shí)間相近的會(huì)議合并。 比如,某集團(tuán)有兩個(gè)事業(yè)部,A事業(yè)部規(guī)模很大,占集團(tuán)業(yè)務(wù)的80%,因此,事業(yè)部的管理者基本上也是集團(tuán)的管理者。集團(tuán)要開季度經(jīng)營會(huì)議,而A事業(yè)部也開季度經(jīng)營會(huì)議,可以合并這兩個(gè)會(huì)議,建立企業(yè)的季度會(huì)議。 會(huì)議的地點(diǎn)也可以合并。比如服裝行業(yè)訂貨會(huì)期間,高層和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都會(huì)到場(chǎng),高層集中的地方,有很多議題都可以在此期間討論。 第7步,合理安排突發(fā)性會(huì)議。 通過以上6個(gè)步驟能夠建立起企業(yè)固定決策的會(huì)議框架。當(dāng)有突發(fā)事件發(fā)生時(shí),首先應(yīng)判斷是否要通過會(huì)議解決。如果需要通過會(huì)議解決,再確定決策的議題、參與者和決策的時(shí)間,然后再安排這樣的突發(fā)會(huì)議。安排突發(fā)會(huì)議應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎,否則管理者整體疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件,哪里還有時(shí)間完成自己的業(yè)績(jī)? 這樣可以畫出類似表3-5的會(huì)議地圖: \\t
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