第五篇 
便利店業(yè)務(wù)在日本的引進(jìn)及技術(shù)創(chuàng)新


鈴木敏文：柒和伊控股股份有限公司代表取締役會(huì)長(zhǎng)兼CEO


在中國(guó)中央政府、北京市政府和成都市政府的大力支持下，柒和伊集團(tuán)在當(dāng)?shù)亻_設(shè)了伊藤洋華堂綜合超市、王府井食品超市、7�睧LEVEN便利店和奧樂多合家歡餐廳�，F(xiàn)在伊藤洋華堂在北京有8家，在成都有4家；王府井食品超市在北京有1家；奧樂多合家歡餐廳在北京有2家；7�睧LEVEN便利店在北京有92家，在天津有3家，在上海有48家，另外，包括香港、澳門、廣州在內(nèi)，我們約有1 600家7�睧LEVEN便利店；在北京、武漢、深圳、沈陽(yáng)及香港一共開設(shè)了9家新百貨店。


今天我要演講的題目是“便利店業(yè)務(wù)在日本的引進(jìn)及技術(shù)創(chuàng)新”，包括以下四個(gè)主題：一是向日本引進(jìn)7�睧LEVEN；二是從顧客立場(chǎng)出發(fā)，打破行業(yè)傳統(tǒng)觀念；三是開展全球戰(zhàn)略；四是7�睧LEVEN在中國(guó)的發(fā)展。


一、 向日本引進(jìn)7�睧LEVEN


現(xiàn)在日本便利店的銷售規(guī)模已經(jīng)超過百貨店行業(yè)，成為日常生活中不可或缺的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，深入到了人們的生活之中。便利店這種經(jīng)營(yíng)模式雖然誕生于美國(guó)，但在1973年引進(jìn)到了日本，并且日本便利店發(fā)展成為引領(lǐng)世界便利店行業(yè)的典范。我就是推動(dòng)將7�睧LEVEN引進(jìn)日本的人。但是當(dāng)時(shí)流通業(yè)的人士、經(jīng)營(yíng)顧問還有學(xué)者都反對(duì)我的決定。不僅如此，當(dāng)時(shí)我是綜合超市伊藤洋華堂的董事之一，其他董事基本上也都反對(duì)我的意見。零售業(yè)的專家們無(wú)一例外地都表示強(qiáng)烈的反對(duì)，他們表示便利店模式在日本不可能成功，不可能在日本扎根。那么他們?yōu)槭裁催@么反對(duì)在日本引進(jìn)便利店呢？他們認(rèn)為便利店能夠在美國(guó)發(fā)展的背景是美國(guó)的大型超市在不斷擴(kuò)張的過程中，在住宅區(qū)附近的小型商店越來(lái)越少了；但是在二十世紀(jì)七十年代初，日本各地還有很多由中小零售店構(gòu)成的商店街，所以像便利店這樣的小商店不可能有發(fā)展空間。


1974—1995年，日本處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速增長(zhǎng)的時(shí)期，開始形成了真正的工業(yè)化社會(huì)，大量的生產(chǎn)和銷售掀起了空前的消費(fèi)熱潮�？墒窃谶@樣的形勢(shì)之下，中小零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻越來(lái)越嚴(yán)峻了。究其原因，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本中小零售業(yè)仍然是以家庭作坊為主，生產(chǎn)效率很低，消費(fèi)環(huán)境本身也已經(jīng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng)。而我認(rèn)為中小零售店不景氣的主要原因是生產(chǎn)效率問題，只要建立有效的機(jī)制、提高生產(chǎn)效率，零售店和大型商店就可以共同生存和發(fā)展。


當(dāng)時(shí)我每開一家伊藤洋華堂，就會(huì)到各地的商店街去說(shuō)服他們，跟他們說(shuō)只要提高生產(chǎn)效率，全面滿足各種需求，小商店也一定能夠與大商店共同生存和發(fā)展�？墒�，當(dāng)?shù)厣痰杲值娜寺牪贿M(jìn)去，他們說(shuō)這只不過是強(qiáng)者的強(qiáng)詞奪理罷了。于是我就想還不如自己去試試好了。那個(gè)時(shí)候，我去美國(guó)出差看到了7�睧LEVEN的店，當(dāng)時(shí)就覺得在美國(guó)居然也有這樣小規(guī)模的零售店�；氐饺毡疽院螅�我經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)這些零售店是由一家公司經(jīng)營(yíng)的，當(dāng)時(shí)在全美有4 000家門店，業(yè)績(jī)非常出色，是一家優(yōu)秀的企業(yè)。知道這樣的事實(shí)之后，我覺得即便是小商店，只要做得好，也能夠得到發(fā)展。我有了強(qiáng)烈的想法去了解它的機(jī)制和秘訣，但是我到7�睧LEVEN店里看不出有什么特別的地方，從外面觀察也學(xué)不到什么，于是我覺得通過業(yè)務(wù)合作的方式在日本發(fā)展7�睧LEVEN的連鎖店可能是最好的辦法了。


我在1972年5月訪問了位于達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)7�睧LEVEN的美國(guó)南方公司，當(dāng)時(shí)這個(gè)公司對(duì)于日本的市場(chǎng)完全沒有興趣，我吃了閉門羹。后來(lái)我找到了門路與這家公司談判，但是他們提出的條件非�？量�，讓我難以接受。最終，經(jīng)過我們的不懈努力，我們的要求基本上被接受了。并且，在1973年11月，我們與該公司簽署了地區(qū)服務(wù)及許可協(xié)議。合作開始前，我在日本成立了現(xiàn)在的7�睧LEVEN的前身。當(dāng)時(shí)我登報(bào)招聘員工，招來(lái)的都是一些貿(mào)易公司的職員、制造業(yè)的營(yíng)銷員等，他們基本上是沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的門外漢，一共15人。決定合作以后，我馬上帶著這些職員去參加了美國(guó)公司的培訓(xùn)。我當(dāng)時(shí)非常希望通過這次培訓(xùn)能得到該公司的經(jīng)營(yíng)秘訣，但是我的希望完全落空了。培訓(xùn)的內(nèi)容都是收銀機(jī)的輸入方法、清掃方法等非�；�本的一些知識(shí)。簽約后他們給我拿來(lái)一大摞經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，一共27冊(cè)，都是一些面向初涉經(jīng)營(yíng)者的入門書，從中也找不到需要的經(jīng)營(yíng)秘訣。


日本和美國(guó)在文化、生活、消費(fèi)方式上有著很大的不同，即便這種方法在美國(guó)能獲得成功，在日本也可能全然行不通。零售業(yè)就是一個(gè)非常本土化的行業(yè)，通過在美國(guó)公司的培訓(xùn)我深切地體會(huì)到了這一點(diǎn)。當(dāng)然，我們不能因?yàn)樵摴�司的�?jīng)營(yíng)手冊(cè)派不上用場(chǎng)就撕毀合同，我們下定決心要在日本率先挑戰(zhàn)真正的連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式，于是我們開始摸索符合日本顧客需求的體制。日本的7�睧LEVEN從美國(guó)公司引進(jìn)的只有招聘和快捷系統(tǒng)的一部分，剩下的全是由日本獨(dú)立開發(fā)的。零售業(yè)是一個(gè)非常本土化的產(chǎn)業(yè)，在美國(guó)的7�睧LEVEN漢堡包是主打商品，但是在日本，漢堡包沒有扎根到日常生活中，所以不可能賣好。因此，我們只能去尋找符合日本人日常生活方式的一種快餐食品，那就是日本的傳統(tǒng)食品——飯團(tuán)和便當(dāng)。當(dāng)時(shí)我也遭受了很多人的反對(duì)，他們覺得飯團(tuán)和便當(dāng)在家里做是理所當(dāng)然的，不可能有人花錢買這個(gè)東西。但是我想既然有這么多日本人每天都要吃飯團(tuán)和便當(dāng)，潛在的需求量應(yīng)該是很大的。如果我們能夠提供味道、質(zhì)量都非常好的飯團(tuán)和便當(dāng)，一定能贏得顧客的支持。最終，我用這種想法說(shuō)服了那些反對(duì)者，并開發(fā)了這些商品。此外還有像關(guān)東煮、好燉、各種面類等食品，這些都是源自生活文化和適應(yīng)時(shí)代需求開發(fā)的商品。


一開始，我們被周邊的很多人反對(duì)。這些主打商品在7�睧LEVEN的專用工廠生產(chǎn)，生產(chǎn)后運(yùn)到各家門店。7�睧LEVEN的商品開發(fā)專員與廠商的人員聯(lián)合成立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行商品開發(fā)，我們把它稱為聯(lián)合商品開發(fā)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)共享市場(chǎng)信息和生產(chǎn)技術(shù)等。而當(dāng)時(shí)日本還沒有這種超越公司組織范疇去共享信息的情況。從傳統(tǒng)的觀念來(lái)看，跟其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，共享信息和技術(shù)，這完全是不可想象的一件事。然而，如果過分拘泥于組織的范疇，就無(wú)法生產(chǎn)出令顧客滿意的味道和質(zhì)量。所以我們就請(qǐng)很多人加入我們的團(tuán)隊(duì)，共享必要的信息和技術(shù)，從而生產(chǎn)出了真正能夠令顧客滿意的商品。我們必須要一起合作，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后徹底地去發(fā)掘顧客的需求。我們之所以能夠擺脫零售業(yè)和制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)造新的模式，也是因?yàn)闆]有拘泥于過去的成功經(jīng)驗(yàn)和業(yè)界的固有常識(shí)，能夠不斷地從顧客的立場(chǎng)出發(fā)考慮問題。當(dāng)然，在日本，之前沒有便利店這個(gè)東西，想模仿都模仿不了。因此無(wú)論是商品的開發(fā)還是體制的形成，我們都沒有去模仿其他公司的成功案例，而是站在客戶的立場(chǎng)去思考并做出決斷。


我們以為把美國(guó)7�睧LEVEN的經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫饺毡揪湍軌虺晒�，但是美�?guó)的經(jīng)驗(yàn)不能適用于日本，如果那個(gè)時(shí)候我把美國(guó)的體制完全拿到日本，那么我覺得至少一年以后會(huì)是全軍覆沒的結(jié)果。從這個(gè)角度上來(lái)講，7�睧LEVEN到底是誕生于美國(guó)，還是誕生于日本？我覺得，日本的7�睧LEVEN以及北京的7�睧LEVEN都是誕生于日本的，而且在全球有將近四萬(wàn)家的 7�睧LEVEN 基本上都是參考日本的經(jīng)驗(yàn)。我的基本經(jīng)營(yíng)方針是不模仿他人，因?yàn)闀r(shí)代是不斷變化的，如果模仿過去的東西，不去挑戰(zhàn)新的東西，肯定是不能成功的。為了滿足不斷變化的需求，我們經(jīng)常需要推翻原有的工作從頭再來(lái)，但正是因?yàn)槟軌蚩朔�這樣的困難，我們才會(huì)有今天。通過反復(fù)的假設(shè)和驗(yàn)證，不斷思考顧客需要什么，這種態(tài)度正是我們7�睧LEVEN發(fā)展的原動(dòng)力。


二、 從顧客立場(chǎng)出發(fā)，打破行業(yè)傳統(tǒng)觀念


提高效率，全方位地滿足客戶需求，這就是我們的創(chuàng)業(yè)理念。除了新產(chǎn)品開發(fā)之外，各個(gè)門店還要長(zhǎng)期地配齊符合客戶需求的商品，避免斷貨。我們從物流等各方面打破了原有的體制和流通的常識(shí)。首先我來(lái)談一下關(guān)于物流系統(tǒng)的創(chuàng)新。一家店開張時(shí)，如果要訂購(gòu)罐頭，最小的訂購(gòu)單位一般是一大箱，這個(gè)箱子里面至少有12個(gè)，或者是24個(gè)，一家小店能夠賣掉這么一大箱還是需要時(shí)間的。當(dāng)時(shí)7�睧LEVEN每家店鋪經(jīng)銷的產(chǎn)品有 3 500 種左右，如果每一種商品都要訂購(gòu)這么多的話，我們的庫(kù)房很快就會(huì)被塞滿。而且，如果賣掉一種商品需要幾個(gè)月，就不能靈活地結(jié)合顧客的需求來(lái)及時(shí)更換商品。這樣一來(lái)，我們就無(wú)法保證那些能夠完全符合客戶需求的產(chǎn)品不斷貨，這就背離了我們理想的便利店的經(jīng)營(yíng)原則。我認(rèn)為要想同時(shí)保證便利店的商品種類和存貨處于理想狀態(tài)，就一定得縮小采購(gòu)單位，實(shí)現(xiàn)小額配送。于是我反復(fù)做供應(yīng)商的工作，爭(zhēng)取他們的理解。雖然這種做法完全有悖于當(dāng)時(shí)行業(yè)的常識(shí)和觀念，但是如果不改變這種舊觀念，我們的7�睧LEVEN就不可能很好地發(fā)展連鎖業(yè)務(wù)。


于是我們與各家供應(yīng)商開始了物流體系改革的談判，但是幾乎所有的供應(yīng)商都認(rèn)為小額配送不符合當(dāng)時(shí)連鎖店的傳統(tǒng)做法，他們認(rèn)為非常不劃算，因此大家都予以拒絕。但是如果按照原來(lái)的做法，生產(chǎn)方單方面將想要賣的商品塞到門店來(lái)賣，只會(huì)越來(lái)越賣不出去。因此門店在進(jìn)貨的時(shí)候，必須想方設(shè)法地保證那些符合客戶需求的商品不斷貨，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)了這種必要性，并且鍥而不舍地跟供應(yīng)商談判。另外，我們所做的少量配送的物流改革還包括一個(gè)創(chuàng)新，就是共同配送。在創(chuàng)業(yè)之初，由于流通機(jī)構(gòu)是由廠商主導(dǎo)的，廠商各自為政獨(dú)立配送，有時(shí)一天一家門店的送貨車輛會(huì)多達(dá)70輛。當(dāng)時(shí)我想如果能夠?qū)⒍嗉覐S商的商品用一輛貨車來(lái)運(yùn)送，這種混載方式就可以提高效率。我將混載方式的想法告訴供應(yīng)商以后，同樣遭到了大家的反對(duì)，他們認(rèn)為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起運(yùn)輸商品，是不可以想象的。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法，我們通過不懈的努力爭(zhēng)取供應(yīng)商的理解。最終在1972年，我們?cè)诿纥c(diǎn)、沙拉冷藏食品等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了共同配送。1980年起，我們的牛奶也實(shí)現(xiàn)了共同配送。當(dāng)時(shí)在日本，牛奶的生產(chǎn)廠家一共有六家，必須要有六臺(tái)車來(lái)送貨，我們想說(shuō)服廠家用一輛車來(lái)配送。為了說(shuō)服他們，我親自到各個(gè)廠家找他們總裁，跟他們耐心地說(shuō)明，最后獲得了他們的同意。


現(xiàn)在，我們7�睧LEVEN對(duì)供應(yīng)時(shí)間比較集中的一些盒飯產(chǎn)品，每天都會(huì)有三個(gè)時(shí)段進(jìn)行集中配送。共同配送的好處是使得產(chǎn)品能夠在很短的時(shí)間之內(nèi)送到店鋪，這樣一來(lái)各店就可以結(jié)合各自的時(shí)間來(lái)進(jìn)行商品的訂購(gòu)，進(jìn)而提高各店的經(jīng)營(yíng)效率。共同配送的好處之后也得到了社會(huì)的認(rèn)同。現(xiàn)在我們將商品按照不同的溫度分成四大類，進(jìn)行保存和配送，從而向客戶提供既新鮮又安全的食品。


剛才我介紹的獨(dú)立的物流體系之所以能夠建立起來(lái)，原因就在于 7�睧LEVEN 的門店是在一定區(qū)域內(nèi)集中開設(shè)的。這樣一來(lái)我們就能夠在每一個(gè)區(qū)域建立配送中心，高效率地為各家門店配送商品。我們把在一定區(qū)域內(nèi)集中開店的方式稱為高密度集中開店戰(zhàn)略。從第一家店開始到現(xiàn)在，我們一直在堅(jiān)持這樣的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略也是跟美國(guó)7�睧LEVEN完全不同的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。門店集中于一個(gè)區(qū)域，不僅可以提高物流的效率，還可以提高7�睧LEVEN在該區(qū)域中的知名度和認(rèn)知度。另外像飯團(tuán)、便當(dāng)?shù)犬a(chǎn)品，如果我們的專用工廠都設(shè)在離門店不遠(yuǎn)的地方，就可以用最短的時(shí)間把商品送到店里，這樣也可以為客戶提供更加新鮮的商品。此外，在進(jìn)行廣告宣傳的時(shí)候，也可以結(jié)合門店所在區(qū)域的具體情況，高效地向客戶傳遞信息。另外，總部的店鋪經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)員會(huì)負(fù)責(zé)走訪各家門店，為各店提供咨詢，傳達(dá)總部的重要信息。如果總店鋪經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)負(fù)責(zé)的門店集中在一定區(qū)域內(nèi)的話，就能夠提高訪問的頻率，也可以花更多的時(shí)間對(duì)各家門店進(jìn)行具體的指導(dǎo)。


為了滿足顧客的需求，除了開發(fā)新商品之外，各門店還需要不斷了解顧客的需求，將不符合需求的商品撤離貨架，引進(jìn)符合需求的商品，我們需要有這種堅(jiān)持不懈的精神。但是我們剛開始經(jīng)營(yíng)7�睧LEVEN的時(shí)候，沒有任何具體的方法和工具來(lái)幫助門店了解顧客的需求。進(jìn)入二十世紀(jì)七十年代后，日本國(guó)內(nèi)物質(zhì)不再匱乏，市場(chǎng)迅速地從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)。在買方市場(chǎng)的時(shí)代，客戶的需求才是真正推動(dòng)市場(chǎng)的主角。對(duì)于我們賣方來(lái)說(shuō)，站在客戶的立場(chǎng)上選擇商品、訂貨，并在店里備貨，才是贏得顧客信賴的唯一途徑。訂貨很重要，因此我一直向各門店強(qiáng)調(diào)，訂貨是門店最重要的權(quán)利，門店應(yīng)該按照自己的意愿去訂貨。按照自己的意愿去訂貨時(shí)，各店必須很好地了解來(lái)到本店的顧客。門店必須了解每種商品的銷售情況，才能知道在訂貨時(shí)對(duì)每種商品訂多少才能將斷貨或者是滯銷所引起的損失降到最低限度。先進(jìn)行一個(gè)假設(shè)，再通過實(shí)際銷售業(yè)績(jī)對(duì)這種假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，這種反復(fù)便可以越來(lái)越接近顧客的需求。我把這一系列假設(shè)驗(yàn)證的過程叫做單品管理，我認(rèn)為這才是我們業(yè)務(wù)的根本。


在二十世紀(jì)七十年代后期到八十年代初，我深切地感受到了單品管理的重要性。這段時(shí)期，像經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期那種擴(kuò)大銷售額就能夠獲得高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，而是出現(xiàn)了一種狀況：即便銷售額增加，如果存在滯銷或者是斷貨引起的損失，也會(huì)限制利潤(rùn)的增長(zhǎng)。要想適應(yīng)這個(gè)巨大的時(shí)代變化，并繼續(xù)發(fā)展下去，就要解決這種滯銷和斷貨的問題。為此我們必須通過單品管理，對(duì)每天賣出去了幾個(gè)、是在一天中的哪個(gè)時(shí)間段賣出去的、哪個(gè)商品賣斷貨了等實(shí)際的商品銷售狀況進(jìn)行全面了解。


但由于當(dāng)時(shí)沒有能夠采集這種銷售數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，門店只能使用各種票據(jù)，以人工的方式統(tǒng)計(jì)各種商品的銷售狀況，來(lái)實(shí)現(xiàn)這種單品管理。為了在各個(gè)賣場(chǎng)貫徹單品管理的觀念，這種人工統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)的方法是十分有效的。但是要針對(duì)大量的商品去分析顧客的購(gòu)買行為、斷貨和滯銷所造成的損失，并迅速在采購(gòu)中反映出來(lái)，依靠人工作業(yè)是不可能的，于是我們把目光投向了POS機(jī)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)零售業(yè)已經(jīng)使用了POS機(jī)系統(tǒng)，令人意外的情況是，當(dāng)時(shí)使用POS機(jī)系統(tǒng)的公司，目的是節(jié)省勞動(dòng)力，提高收銀結(jié)算正確率，以及防止違法行為——但沒有一家公司想要對(duì)通過POS機(jī)得到的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析或者利用。因?yàn)榧幢闶怯肞OS機(jī)收集到了銷售數(shù)據(jù)，也找不到軟件可以分析數(shù)據(jù)，并用于單品管理，所以我們只有依靠自己的力量去尋找應(yīng)用POS機(jī)數(shù)據(jù)的方法。我們把這些訴求告訴了信息設(shè)備專家，并與他們徹底地討論，努力地尋找一個(gè)我們需要的POS機(jī)系統(tǒng)。同時(shí)門店方面也需要徹底地掌握POS機(jī)系統(tǒng)，比如了解單品管理的理念。終于在1982年我們引進(jìn)了獨(dú)有的POS機(jī)系統(tǒng)。


在將POS機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用于連鎖店的市場(chǎng)開發(fā)方面，我們?cè)谌�世界是首屈一指的。如今我們的年銷售信息的數(shù)據(jù)已經(jīng)達(dá)到48億條，我們可以從數(shù)據(jù)信息中獲得顧客不斷變化的需求，用于我們的商品開發(fā)和門店建設(shè)。另外，除了門店和總部之外，像聯(lián)合配送中心以及商品供應(yīng)商，也是通過信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起的，從商品的生產(chǎn)到物流的所有階段，我們都可以共享信息，提高生產(chǎn)率。


綜合的信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)合了單品管理對(duì)提高精度的需求，以及信息通信技術(shù)的發(fā)展。2007年，我們終于采用了最新的科技成果——第六代綜合信息系統(tǒng)并完成了對(duì)其的升級(jí)。門店的經(jīng)營(yíng)者可以利用這一綜合信息系統(tǒng)，獲得庫(kù)存情況、準(zhǔn)備推入市場(chǎng)的新商品的信息、當(dāng)?shù)氐奶鞖馇闆r、當(dāng)?shù)氐幕顒?dòng)和商品陳列的訣竅等各種各樣的信息。我們的7�睧LEVEN對(duì)這些高水平信息的利用，得到了全世界的關(guān)注。但是，使用信息通信技術(shù)這件事本身，并不是我們建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的目的�？赡艽蠹覐奈覄偛诺陌l(fā)言中也理解到，正是因?yàn)槲覀兿胱尭鱾�(gè)門店能夠全面細(xì)致地進(jìn)行單品管理，所以才誕生了這樣一個(gè)愿望。從我們引進(jìn)POS機(jī)系統(tǒng)開始，好多人就認(rèn)為只要用POS機(jī)系統(tǒng)，就能自動(dòng)地了解哪些商品賣得好。一直到今天，還有人誤以為只要使用高水平的系統(tǒng)，就可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代化。但是實(shí)際上最重要的是，我們當(dāng)時(shí)在引進(jìn)POS機(jī)系統(tǒng)的時(shí)候，是為了推廣單品管理的觀念。你是為了什么才要用這個(gè)？究竟需要什么樣的信息？使用信息的目的是什么？這是十分重要的。如果只是模仿別人的外形，就會(huì)是形而上學(xué)的，實(shí)際上是無(wú)濟(jì)于事的。