全球管理思想的奧斯卡
《哈佛商業(yè)評論》經(jīng)典文章的**陣容
精選創(chuàng)刊近百年來重印次數(shù)*多的文章
創(chuàng)業(yè)者與商界人士解決管理難題的必讀之作
《大師十論》(哈佛商業(yè)評論·管理必讀系列)匯集了十位管理巨匠的商業(yè)智慧。
《大師十論》的作者是影響了全球企業(yè)家的管理大師,彼得·德魯克、邁克爾·波特、克萊頓·克里斯坦森、C.K.普拉哈拉德、羅伯特·卡普蘭等傳授了10個*重要的商業(yè)技能,為創(chuàng)業(yè)者提供了*核心的商業(yè)知識與*根本的管理架構(gòu)!洞髱熓摗泛w顛覆性創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、轉(zhuǎn)型、營銷、戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)分析、核心競爭力等多個視角,直擊公司經(jīng)營的本質(zhì),是全球各大企業(yè)與新創(chuàng)公司長期學(xué)習(xí)與一致推崇的重要讀本。
互聯(lián)網(wǎng)時代,每一位管理者都需要重溫的10篇必讀經(jīng)典彼得·德魯克、克萊頓·克里斯坦森、丹尼爾·戈爾曼、羅伯特·卡普蘭等10位殿堂級管理大師,親授10項核心商業(yè)技能!100年全球商業(yè)智慧精華,500強企業(yè)成功背后的終極邏輯!“哈佛商業(yè)評論·管理必讀”直擊管理的本質(zhì),中文版首度引進出版!本系列是《哈佛商業(yè)評論》近百年的管理精粹,堪稱“管理思想的奧斯卡陣容”。彼得·德魯克、邁克爾·波特、克萊頓·克里斯坦森、C.K.普拉哈拉德、羅伯特·卡普蘭等全球管理巨匠,闡釋500強企業(yè)成功背后的終極邏輯。在“大眾創(chuàng)業(yè),萬眾創(chuàng)新”浪潮下,作為創(chuàng)業(yè)者必讀管理經(jīng)典,《大師十論》《什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》《自我發(fā)現(xiàn)與重塑》旨在為你的創(chuàng)業(yè)與管理之路獻上*核心的商業(yè)智慧與*貼身的實用指導(dǎo)。
自我管理
Managing Oneself
作者:彼得·德魯克(Peter F. Drucker)
歷史上成就非凡的人物——無論是像拿破侖、達·芬奇,還是像莫扎特那樣的人——都一直堅持自我管理。在很大程度上,這正是他們成就非凡的原因。但是,他們是罕見的特例,無論在天資還是個人成就方面都如此不同尋常,非凡人可比擬。現(xiàn)在,我們當中的大多數(shù)人,即使天資平平,也必須學(xué)習(xí)如何管理自己、如何發(fā)展自己,還必須把自己放在能夠做出**貢獻的地方。同時,在長達50 年的職業(yè)生涯中,我們還必須保持頭腦清醒和專注,這意味著我們要知道如何換工作以及何時該換。
我的優(yōu)勢是什么?
多數(shù)人以為他們知道自己擅長做什么,但他們往往錯了。更常見的情況是,人們知道自己不擅長做什么——即便是在這件事上,錯誤的人也比正確的人要多。而一個人要想有所作為,只能靠發(fā)揮優(yōu)勢。我們不可能在自己不擅長的事情上取得成就,更不用說在那些自己根本無能為力的事情上了。
以前的人們不必了解自身的優(yōu)勢。一個人生來就進入了某種社會角色、某個行業(yè):農(nóng)民的兒子依然會是農(nóng)民;工匠的女兒則會嫁給另一位工匠為妻。但如今,人們有了選擇的自由。我們必須了解自己的優(yōu)勢,從而知道我們歸屬何處。
要發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢,**的方法就是回饋分析法。每當你做重要決定或采取重要行動時,寫下你期望發(fā)生的事情。9 或12 個月以后,將實際結(jié)果與你的期望做對比。這種方法我已經(jīng)采用15~20 年了,而且每次我這么做的時候,都會有意外的收獲。例如,回饋分析法告訴我,我可以憑直覺理解擁有專業(yè)技能的人,無論他們是工程師、會計人員還是市場研究者——這讓我感到非常驚訝;這同時表明,我與通才無法產(chǎn)生什么真正的共鳴。
回饋分析法絕非什么新鮮事物,是14 世紀時一位生平不詳?shù)牡聡駥W(xué)家所創(chuàng)。大概150 年之后,這種方法被宗教改革家約翰·加爾文(John Calvin )和依納爵·羅耀拉(Ignatius of Loyola )分別重新采用。兩人都向他們的追隨者宣導(dǎo)這種方法。事實上,回饋分析法讓他們的信徒始終關(guān)注自己的表現(xiàn)和結(jié)果,也就解釋了為何兩人分別創(chuàng)立的加爾文派和耶穌會主宰了歐洲整整30 年。
只要始終如一地運用這個方法,你就可以在很短的時間內(nèi),也許只是兩三年,發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢所在——這對你來說是*重要的事情。這個方法能告訴你,你正在做或沒有做的哪些事情,讓你無法從自身優(yōu)勢中充分獲益。它會向你表明,哪些方面你并不擅長。*后它還會告
訴你,哪些方面你沒有優(yōu)勢,根本做不來。
做完回饋分析之后,你需要在幾個方面采取行動:首先,專注于你的優(yōu)勢,把你自己放在能夠發(fā)揮優(yōu)勢、創(chuàng)造成果的地方。
其次,不斷強化你的優(yōu)勢;仞伔治龇〞芸旖沂,哪些方面你需要提高技能或?qū)W習(xí)新技能。它還會告訴你,你所掌握的知識中有哪些疏漏——它們通常可以彌補。數(shù)學(xué)家是天生的,但是每個人都可以學(xué)習(xí)三角學(xué)。
*后,看看在哪些方面,你因恃才傲物而造成了無能和無知,你得想辦法去克服。有太多的人,尤其是某個領(lǐng)域的專才,會對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧,或者認為聰明可以取代知識。例如,很多一流的工程師會為自己不通人情世故而感到驕傲。他們認為,對于自己精密的工程思維而言,人類實在太混亂無序了。另一方面,人力資源專家也經(jīng)常為自己對基本的會計知識或定量分析一竅不通而感到自豪。但是,為此類無知而驕傲只會自食苦果。為了充分發(fā)揮個人優(yōu)勢,你應(yīng)當努力學(xué)習(xí)一切必要的技能和知識。
同樣重要的是,你要糾正自己的壞習(xí)慣。所謂壞習(xí)慣,是那些因為你做了(或沒做)而降低工作成效和業(yè)績的事情。這些壞習(xí)慣很快就會在回饋分析中顯現(xiàn)。例如,公司里一名規(guī)劃人員發(fā)現(xiàn)自己的美妙計劃無法實現(xiàn),是因為他沒有把計劃執(zhí)行到底。就像許多才華橫溢的人一樣,他相信好創(chuàng)意可以“移山”。其實只有推土機能移山,創(chuàng)意是用來為推土機指定作業(yè)方位的。這位規(guī)劃人員需要明白,制訂好計劃并不意味著大功告成。他必須找人執(zhí)行計劃,并且向他們闡釋計劃。在把計劃轉(zhuǎn)化為行動的過程中,他必須適時對計劃進行調(diào)整和修改。*后,他必須決定何時終止計劃的推行。
與此同時,回饋分析還會揭示,什么時候問題是源于缺乏禮貌。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個運動的物體在相互接觸中會產(chǎn)生摩擦,這是一條自然規(guī)律。無論對人類而言,還是對無生命的物體而言,都是如此。禮貌,其實也很簡單,比如說聲“請”“謝謝”,記住某個人的姓名或者問候她的家人——這樣的小事能夠讓兩個人共事,無論他們是否彼此喜歡。聰明的人,尤其是聰明的年輕人,經(jīng)常不明白這一點。如果回饋分析顯示,在需要與人合作時,某個原本工作出色的人會屢屢失敗,這很可能意味著這個人的舉止不得體——也就是說,沒有禮貌。
將你的期望與結(jié)果進行對比,還能夠揭示出哪些事情你不應(yīng)該做。我們每個人都有許多毫無天賦或一竅不通的領(lǐng)域,甚至連平庸的水平都達不到。我們不應(yīng)該在這些領(lǐng)域承擔(dān)任何工作、職位和任務(wù),尤其是知識型工作者。我們在改進自己的弱項時,應(yīng)該盡量少浪費時間。從無法勝任提高到普通水平,所付出的精力和努力要比從一流到卓越多得多。然而,大多數(shù)人,尤其是教師和管理者,總是致力于把不合格的人培養(yǎng)成表現(xiàn)平庸的合格者。其實,我們應(yīng)該把精力、資源和時間都用于將足以勝任的人打造成職場明星。
我是如何工作的?
奇怪的是,很少有人知道自己是如何完成工作的。另外,我們當中的大多數(shù)人甚至不知道,不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不適合自己的方式工作,這當然就容易導(dǎo)致無所作為。對知識型工作者而言,“我是如何工作的”這個問題可能比“我的優(yōu)勢是什么”更為重要。
和優(yōu)勢一樣,一個人的做事方式也是獨特的。這是由性格決定的。一個人的性格不管是與生俱來的還是后天形成的,必定在進入職場前就早已形成。也就是說,一個人的工作方式是固定的,就像一個人的優(yōu)勢、劣勢是固定的一樣。一個人做事的方式可以略有調(diào)整,但不可能完全改變——當然也不容易改變。正如人們通過做擅長的事情來創(chuàng)造成就,人們也可以通過用自己*拿手的工作方式來做出成績。一些常見的性格特征通常決定了一個人的做事方式。
我是閱讀型還是傾聽型?
首先要了解,你是閱讀型還是傾聽型。很少有人知道,我們在解讀信息時,有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見,而知道自己屬于哪種類型的人就更少了。但有一些例子表明,這種無知可能會造成很大的損失。
德懷特·艾森豪威爾在歐洲擔(dān)任盟軍**統(tǒng)帥時,一直是新聞界的寵兒。他的新聞發(fā)布會以獨特的風(fēng)格著稱——不管被問到什么問題,他都能掌控全局,無論是描述當前的局勢還是解釋一項政策,他都能用兩三句文雅簡潔的話說清楚。10 年后,艾森豪威爾當選總統(tǒng),曾經(jīng)仰慕他的那些記者卻公開表示看不起他。這些記者抱怨,艾森豪威爾總是不正面回答問題,而是對別的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時語無倫次、不合文法,簡直就是糟蹋標準英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬于閱讀型,而非傾聽型。他在歐洲擔(dān)任盟軍**統(tǒng)帥時,助手會讓記者至少提前半小時,把要問的每一個問題以書面形式提交上來。因此,艾森豪威爾可以在記者招待會上掌控全局。后來他成為總統(tǒng),他的兩位前任——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門——都屬于傾聽型。他們都清楚自己是傾聽型,并且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能覺得自己應(yīng)當效仿兩位前總統(tǒng),結(jié)果,他甚至連記者們的問題都聽不清楚。而艾森豪威爾還不算非傾聽型的**案例。
數(shù)年之后,林登·約翰遜斷送了自己的總統(tǒng)生涯——在很大程度上,這是因為他不知道自己屬于傾聽型。他的前任約翰·肯尼迪屬于閱讀型。當時肯尼迪招募了一群優(yōu)秀的寫手做自己的助手,并要求他們在與他討論前要先提交書面文件。林登·約翰遜當上總統(tǒng)后,留用了這些人——他們繼續(xù)不斷地撰寫文件,但約翰遜顯然從來沒讀懂過他們寫的東西。然而,約翰遜在當議員的時候,表現(xiàn)是十分出色的,因為議員首先必須是傾聽者。
很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動轉(zhuǎn)變成合格的閱讀者,反之亦然。因此,試圖從傾聽型變成閱讀型的人將會重蹈林登·約翰遜的覆轍,而試從閱讀型變成傾聽型的人將會重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情,也無法取得成功。
我是如何學(xué)習(xí)的?
要了解一個人的做事方式,還需要弄清一點,即要知道這個人的學(xué)習(xí)方式。許多一流的作家在學(xué)業(yè)上都表現(xiàn)不佳,我們熟知的溫斯頓·丘吉爾只是其中一個例子。他們在回憶上學(xué)的經(jīng)歷時,往往覺得那純粹是折磨,然而他們的同班同學(xué)卻少有這樣的記憶。這些作家或許不是很喜歡學(xué)校,但*讓他們感到痛苦的是無聊。原因是,作家們通常不是通過傾聽和閱讀來學(xué)習(xí),而是通過寫作來學(xué)習(xí)的。由于學(xué)校不允許他們以寫作的方式來學(xué)習(xí),因此他們的成績很糟糕。
縱觀世界各地的學(xué)校,它們在辦學(xué)時都遵循這樣一種思想:只存在一種正確的學(xué)習(xí)方式,而這種方式適用于所有人。但是,對于學(xué)習(xí)方式跟別人不太一樣的學(xué)生而言,被迫按照學(xué)校