營銷理念不能脫離營銷對(duì)象空談，只有站在戰(zhàn)略管理的高度布局營銷，才能創(chuàng)造佳績(jī)。隨著“中國制造”向“中國智造”轉(zhuǎn)型，制造業(yè)營銷理念也必須升級(jí)。
《熱銷：從“智造”到“智銷”》針對(duì)制造業(yè)的運(yùn)營模式與特點(diǎn)，結(jié)合科學(xué)營銷理論，對(duì)營銷管理中的客戶、銷售團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部部門協(xié)同、促銷與業(yè)務(wù)安全五個(gè)基本對(duì)象作了重點(diǎn)論述，同時(shí)創(chuàng)新性地提出了可突破業(yè)務(wù)平衡點(diǎn)、管理學(xué)跟車法則、KPI盲區(qū)覆蓋法、“超預(yù)期”促銷必勝法則四大理論。通過對(duì)實(shí)際案例的分析和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的介紹，本書提供了一套可操作的營銷管理方案，營銷經(jīng)理可以據(jù)此分析自身企業(yè)的問題，并結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)，科學(xué)有序地開展?fàn)I銷活動(dòng)。
營銷是一門管理的藝術(shù)，外企營銷總監(jiān)二十多年進(jìn)階經(jīng)驗(yàn)談。
《熱銷：從“智造”到“智銷”》精準(zhǔn)分析制造業(yè)的運(yùn)營模式與特點(diǎn)，對(duì)接《中國制造2025》，更新營銷管理理念，提供可操作的營銷管理方案。本書提出可突破業(yè)務(wù)平衡點(diǎn)、管理學(xué)跟車法則、KPI盲區(qū)覆蓋法、“超預(yù)期”促銷必勝法則四大創(chuàng)新理論，助營銷業(yè)績(jī)提升一臂之力。作者有二十多年制造業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，并在多家外企長(zhǎng)期從事高級(jí)營銷管理工作，本書是其豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的提煉與總結(jié)。
吳斌，上海對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)MBA，澳大利亞弗林德斯大學(xué)（Flinders University）國際經(jīng)貿(mào)關(guān)系碩士，德國曼海姆大學(xué)（Mannheim University）國民經(jīng)濟(jì)專業(yè)研習(xí)生。在美國依工（ITW）集團(tuán)、意大利瑪切嘉利（Marcegaglia）（中國）有限責(zé)任公司、美國機(jī)械制造技術(shù)協(xié)會(huì)（AMT）等長(zhǎng)期從事銷售、市場(chǎng)及新業(yè)務(wù)發(fā)展等高級(jí)營銷管理工作。1995年至2000年，曾任職于上海浦東新區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易局投資項(xiàng)目處，主要負(fù)責(zé)外商投資制造型企業(yè)的審批和管理工作。
吳斌，上海對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)MBA，澳大利亞弗林德斯大學(xué)（Flinders University）國際經(jīng)貿(mào)關(guān)系碩士，德國曼海姆大學(xué)（Mannheim University）國民經(jīng)濟(jì)專業(yè)研習(xí)生。在美國依工（ITW）集團(tuán)、意大利瑪切嘉利（Marcegaglia）（中國）有限責(zé)任公司、美國機(jī)械制造技術(shù)協(xié)會(huì)（AMT）等長(zhǎng)期從事銷售、市場(chǎng)及新業(yè)務(wù)發(fā)展等高級(jí)營銷管理工作。1995年至2000年，曾任職于上海浦東新區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易局投資項(xiàng)目處，主要負(fù)責(zé)外商投資制造型企業(yè)的審批和管理工作。
KPI會(huì)搞鬼
整體營銷(Total Marketing)是由市場(chǎng)營銷學(xué)界的權(quán)威菲利普·科特勒提出的。他認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，公司的營銷活動(dòng)應(yīng)動(dòng)員構(gòu)成其內(nèi)、外部環(huán)境的所有重要行為者。營銷活動(dòng)主力團(tuán)隊(duì)是營銷部門，但對(duì)于構(gòu)成公司業(yè)務(wù)環(huán)境的內(nèi)部行為者來說，其他和生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的部門都應(yīng)該是營銷活動(dòng)的組成部分。
實(shí)行整體營銷需要對(duì)傳統(tǒng)上各個(gè)職能部門各自為政的做法加以改變，甚至需要改變某些職能部門的設(shè)置。在市場(chǎng)營銷中，要讓技術(shù)開發(fā)部門根據(jù)客戶的需要開發(fā)人們?cè)敢赓徺I的商品；讓財(cái)務(wù)部門按照經(jīng)營活動(dòng)需要籌集資金，補(bǔ)充“給養(yǎng)”；讓生產(chǎn)部門在客戶需要的時(shí)間出產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品，保證銷售部門及時(shí)拿到合適的產(chǎn)品，采用客戶習(xí)慣的方式，向潛在需要的客戶進(jìn)行銷售。這樣技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和營銷部門就整合起來了，共同為促進(jìn)產(chǎn)品的銷售而高效運(yùn)作好內(nèi)部每個(gè)環(huán)節(jié)，形成整體營銷的效果。
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。整體營銷思路在現(xiàn)實(shí)中運(yùn)行起來卻困難重重：銷售急著簽合同；生產(chǎn)說悠著點(diǎn)兒，我再研究研究可行性；計(jì)劃說啥時(shí)候排產(chǎn)根本不清楚；物流說今天發(fā)貨是不可能的，起碼要再等兩天；客戶投訴時(shí)品管說質(zhì)量肯定沒問題，是客戶有問題……看起來是本位主義在作祟，但仔細(xì)一想還是KPI在里面搞了不少鬼。
為什么說是KPI搞的鬼呢？
KPI設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)是2/8原則，并把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的各項(xiàng)具體工作目標(biāo)，它是衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)。
KPI體系的實(shí)質(zhì)就是以結(jié)果為導(dǎo)向的“目標(biāo)管理”，體系的一切關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)最終都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們談到目標(biāo)管理，最大的誤區(qū)就是只看結(jié)果不問過程，于是KPI盲區(qū)就有機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。
這里所謂的KPI盲區(qū)，是指看著有條有理的科學(xué)的KPI體系，很多時(shí)候會(huì)給我們帶來工作上的阻礙，因?yàn)槊總�(gè)部門每個(gè)崗位只牢牢盯著和自己相關(guān)的KPI指標(biāo)，其余的一概不管不問，很大程度上和管理者把“我只看結(jié)果”天天掛在嘴邊有直接關(guān)系。
是的，結(jié)果真的很重要。
但如果不看過程，怎么保證結(jié)果呢？
過程控制是目標(biāo)結(jié)果的保障，在過程控制中不斷地糾偏、優(yōu)化、改善，這些本身就是管理的內(nèi)容，也是管理者存在的意義。唯僵化的指標(biāo)為上，而忽視部門和部門之間的協(xié)同主動(dòng)性，避免輸入端和輸出端流轉(zhuǎn)的剛性銜接，這些都是KPI盲點(diǎn)覆蓋區(qū)域。
例如，一家精密鋼管制造公司的貨物運(yùn)送交給第三方處理，由于是大件貨品，運(yùn)輸成本占了企業(yè)成本很重要的比例，物流部經(jīng)理的KPI考核表里有運(yùn)費(fèi)降幅比率，公司規(guī)定今年的平均運(yùn)費(fèi)要比去年下降5%。于是問題來了，以往銷售部門的急單，物流部門都會(huì)安排當(dāng)天快件發(fā)送，現(xiàn)在物流部門不干了，當(dāng)天快件一律不發(fā)，能走拼車的堅(jiān)決不單獨(dú)發(fā)車，這些都給銷售造成了極大的困擾。
這樣看來，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)不是絕對(duì)孤立的，所有數(shù)據(jù)之間都是有直接關(guān)聯(lián)或間接關(guān)聯(lián)的。對(duì)財(cái)務(wù)來說，難道成本控制不要了嗎？對(duì)營銷部門來說，難道銷售業(yè)績(jī)不要了嗎？看來很矛盾，都不能舍，這是因?yàn)椋覀儧]有搞清楚一件事：我們談的是績(jī)效管理還是績(jī)效考核？這是兩碼事，一定要分清楚。
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