第一章資本大鱷與企業(yè)創(chuàng)始人的廝殺博弈
   在企業(yè)的發(fā)展中，投資擴(kuò)張需要有大量的資金支持，這個(gè)時(shí)候資本進(jìn)入會(huì)帶來(lái)雙方共贏。但近些年來(lái)，資本大鱷的進(jìn)入往往使企業(yè)創(chuàng)始人被踢出局，如何能夠在與資方的博弈中占據(jù)主導(dǎo)地位是企業(yè)家們必須思考的問(wèn)題。對(duì)資方來(lái)說(shuō)也是如此，如何投資一家潛力企業(yè)并使其煥發(fā)生機(jī)，是需要極強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)智慧的。本章將向大家詳細(xì)介紹資方與企業(yè)之間的博弈關(guān)系與謀略。
雷士照明內(nèi)斗危機(jī)（一）：兄弟反目禍起蕭墻
   雷士照明，一個(gè)國(guó)內(nèi)低調(diào)且極具實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)，在2012年卻被媒體廣為報(bào)道。一場(chǎng)類似“國(guó)美內(nèi)斗”的大戲在雷士照明內(nèi)部上演，先是公司創(chuàng)始人被迫辭職，投資人做董事長(zhǎng)，隨后公司員工罷工、經(jīng)銷商倒逼雷士創(chuàng)始人回來(lái)。國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)家、國(guó)際資本大鱷、企業(yè)投資人之間的角斗不斷。既對(duì)企業(yè)造成了困擾，又影響了其正常發(fā)展，這場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部的暗戰(zhàn)可以稱得上近年的經(jīng)典企業(yè)戰(zhàn)例，既凸顯出了商場(chǎng)的殘酷斗爭(zhēng)和謀略博弈，又能從中得到企業(yè)運(yùn)作的啟示。要了解整個(gè)事件的來(lái)龍去脈，得先從雷士照明的創(chuàng)業(yè)人吳長(zhǎng)江講起。
吳長(zhǎng)江，1992年辭職后開(kāi)始下海經(jīng)商，兩年后與幾人合資成立了總資本10萬(wàn)元的惠州明輝電器公司，主要生產(chǎn)電子變壓器。因吃苦肯干，很快就賺了20多萬(wàn)元，每個(gè)股東分了近4萬(wàn)元。有了首次的成功，吳長(zhǎng)江信心大增，1998年與另外兩名同學(xué)一起用100萬(wàn)元（吳長(zhǎng)江出資45萬(wàn)元，杜剛、胡永宏各出資27?5萬(wàn)元）創(chuàng)建惠州雷士照明有限公司。股份占比為吳長(zhǎng)江本人45%，其他二人55%。這也表示吳長(zhǎng)江本人雖是第一大股東，但其他二人可以在關(guān)鍵時(shí)候牽制吳長(zhǎng)江，這也成為后來(lái)雷士照明出現(xiàn)危機(jī)的導(dǎo)火索。
   與企業(yè)創(chuàng)始人的廝殺博弈公司建立后，雷士照明憑借質(zhì)量可靠、服務(wù)到位的行業(yè)口碑，使公司逐步發(fā)展起來(lái)。雷士能夠發(fā)展壯大的原因有三個(gè)：第一，在行業(yè)中最先建立專賣店。這既是雷士銷售網(wǎng)絡(luò)的雛形，也是渠道建立的開(kāi)始。第二，開(kāi)拓商業(yè)照明市場(chǎng)。這一點(diǎn)非常具有前瞻性但比較難以開(kāi)展。雷士以裝修公司及工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為主要目標(biāo)市場(chǎng)，逐步占領(lǐng)了商業(yè)照明市場(chǎng)，由此保證了企業(yè)銷售量�！〉谌�，建立產(chǎn)品精神，提高雷士照明的品牌價(jià)值。以“光環(huán)境專家”作為產(chǎn)品精神，大幅提升了行業(yè)地位，為公司走向集團(tuán)化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
吳長(zhǎng)江的管理能力，胡永宏的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，杜剛的資源調(diào)配能力共同協(xié)作，讓雷士照明僅用5年時(shí)間銷售額就達(dá)數(shù)億元。不過(guò)，在中國(guó)的生意場(chǎng)上歷來(lái)是能同患難卻無(wú)法共富貴。隨著企業(yè)規(guī)模越做越大，股東間的分歧也越來(lái)越多。
    吳長(zhǎng)江雄心勃勃，對(duì)于資本擴(kuò)張的欲望也隨公司的發(fā)展而加強(qiáng)。其他兩個(gè)股東則相對(duì)謹(jǐn)慎，并逐步感到了來(lái)自吳長(zhǎng)江的壓力。于是，其他兩名股東開(kāi)始干預(yù)企業(yè)管理。為了安撫兩名大股東，吳長(zhǎng)江將自己部分股份分給兩個(gè)合伙人。公司至此為止三分天下，每個(gè)股東股份均等。
   不過(guò)，此一變故讓吳長(zhǎng)江懂得企業(yè)籌碼的重要性。他運(yùn)用自己最擅長(zhǎng)的管理能力逐步將企業(yè)銷售渠道掌控手中，并進(jìn)行渠道改革。改革方案是將原本雷士的全國(guó)直營(yíng)銷售網(wǎng)絡(luò)分成三十幾個(gè)管理運(yùn)作平臺(tái)。管理職能由原來(lái)的銷售逐步轉(zhuǎn)化為從貨品、物流、資金全面獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。最重要的一點(diǎn)是，這三十幾家網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作平臺(tái)是獨(dú)立出來(lái)的，不再受雷士控制。這意味著企業(yè)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理權(quán)被剝奪，而由公司決策人單線控制。企業(yè)權(quán)力的流失讓其他兩名股東無(wú)法容忍，2005年11月，兩人聯(lián)合對(duì)吳長(zhǎng)江施壓，打算將其擠出雷士。由于兩大股東的聯(lián)合施壓，最終吳長(zhǎng)江答應(yīng)以8000萬(wàn)元退股并辭職。
   不過(guò)，一手締造雷士照明的吳長(zhǎng)江顯然不會(huì)輕易放棄。僅三天之后，全國(guó)各地經(jīng)銷商突然群體施壓，逼迫其他兩名股東不得不各自以8000萬(wàn)元退出公司。由于強(qiáng)大的渠道掌控能力，吳長(zhǎng)江此役獲得勝利。
   之所以會(huì)出現(xiàn)這個(gè)局面，有幾個(gè)原因：第一，多年來(lái)吳長(zhǎng)江苦心經(jīng)營(yíng)雷士照明，雖說(shuō)渠道并非完全自己建立，但其管理影響力已經(jīng)逐步滲透進(jìn)去，可以說(shuō)渠道本身已經(jīng)成為吳長(zhǎng)江管理的一部分。第二，渠道改革使地方經(jīng)銷商權(quán)力更大，利潤(rùn)更為豐厚，所以大家都支持吳長(zhǎng)江也是情理之中的。憑借著渠道商們的支持，吳長(zhǎng)江成功地把昔日的同學(xué)、兩個(gè)大股東擠出公司。但隨后雷士面臨著更大的問(wèn)題：由于兩大股東的退股，雷士要支出1?6億元現(xiàn)金，這導(dǎo)致雷士立刻陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，隨時(shí)面臨資金斷鏈的危險(xiǎn)。
   2006年是吳長(zhǎng)江最難熬的一年，他四處融資，但一直沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。而這個(gè)時(shí)候一根“救命稻草”的出現(xiàn)，讓吳長(zhǎng)江逐步擺脫了這場(chǎng)危機(jī)。這根救命稻草就是金融投資的女強(qiáng)人——毛區(qū)健麗。
   此人非常具有資金運(yùn)作能力，在金融領(lǐng)域有著多年的資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。1993年，她曾成功將一家中國(guó)企業(yè)在美國(guó)運(yùn)作上市。此后她成功投資多家企業(yè)，成為多家世界著名銀行公司的顧問(wèn)，并在2002年創(chuàng)辦了亞盛投資公司。多年的金融運(yùn)作以及投資企業(yè)的經(jīng)歷，為毛區(qū)健麗積累了強(qiáng)大的人脈資源及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。
   2005年末，雷士照明面臨資金危機(jī)，具有強(qiáng)烈商業(yè)投資嗅覺(jué)的毛區(qū)健麗感到這是一個(gè)不可多得的投資機(jī)會(huì)，于是開(kāi)始同吳長(zhǎng)江進(jìn)行接觸了解。剛開(kāi)始，吳長(zhǎng)江并未想立刻與她合作，而是把更多希望放在與聯(lián)想的合作上。經(jīng)過(guò)多次的接觸，聯(lián)想的柳傳志也愿意幫吳長(zhǎng)江渡過(guò)難關(guān)。不過(guò)，從聯(lián)想拿錢出來(lái)不是一個(gè)人就可以拍板的事情。時(shí)間緊迫，雷士的危機(jī)愈加嚴(yán)重，逼迫吳長(zhǎng)江不得不另想辦法。
   毛區(qū)健麗是個(gè)非常老辣的商人，早就知道對(duì)方手中的籌碼是多少。在商言商，商業(yè)決策是絕對(duì)不能以道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的。所以，只要雙方各取所需，也就無(wú)所謂誰(shuí)吃虧了。
2006年，雷士照明的資金鏈危機(jī)愈加嚴(yán)重，吳長(zhǎng)江不得不考慮毛區(qū)健麗的建議，以低于合理估值的一半，即1000萬(wàn)美元的價(jià)錢將雷士照明30%的股份賣給毛區(qū)健麗。一樁似乎價(jià)值不對(duì)等的股份交易就這樣形成了。從表面來(lái)看，吳長(zhǎng)江似乎很吃虧，但在毫無(wú)其他融資渠道的前提下，這也是拯救企業(yè)的唯一辦法。
   毛區(qū)健麗的亞盛本身屬于一家中間機(jī)構(gòu)。在雷士照明的投資中，投入資金的一半是投資人的，但自己所持股份比例卻占到2/3（雷士照明的20%股份），這種一手托兩家然后用商業(yè)智慧獲取超額利潤(rùn)的能力確實(shí)令人嘆服。
   拿到雷士照明20%股份的毛區(qū)健麗并沒(méi)有以當(dāng)時(shí)市價(jià)逐步賣出套利，而是有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略。她首先讓雷士照明加快資本擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)賬面大幅增值，使手中股份利益最大化。
吳長(zhǎng)江也嘗到了資本運(yùn)作的甜頭，有了更多的資金才能順利地施展自己的企業(yè)發(fā)展大計(jì)。于是在亞盛的多方聯(lián)絡(luò)之下，2006年的夏天，也是后來(lái)雷士照明事件中的關(guān)鍵一方——軟銀賽富加入雷士。軟銀賽富在2001年成立，2009年以后更名為賽富亞洲，是目前最大的風(fēng)險(xiǎn)投資和企業(yè)投資基金。曾經(jīng)成功投資盛大網(wǎng)絡(luò)、橡果國(guó)際、58同城等企業(yè)。此時(shí)再次出手，以2000多萬(wàn)美元的代價(jià)，換取了雷士照明近36%的股份，確實(shí)是比較具有投資眼光的。
當(dāng)然賽富亞洲與毛區(qū)健麗收購(gòu)股份的成本是無(wú)法相提并論的，但這也是商業(yè)投資的魅力所在。商業(yè)價(jià)值往往也隨著時(shí)間的改變而變動(dòng)。吳長(zhǎng)江在不到一年的時(shí)間，就得到了2億多人民幣的資金支持，不但補(bǔ)上了資金缺口，還能有資金鞏固資金鏈，并參與公司運(yùn)作。這看似是各取所需的企業(yè)與資本運(yùn)作的完美結(jié)合。
雷士照明內(nèi)斗危機(jī)（二）：掌控渠道暗度陳倉(cāng)
   不甘雷士照明維持現(xiàn)狀的吳長(zhǎng)江為了充分滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，于2008年向軟銀賽富和金融投資大鱷高盛集團(tuán)融資4600多萬(wàn)美元。這次高盛成為了主角，支出了約3600萬(wàn)美元，賽富僅出資1000萬(wàn)美元。
   為此吳長(zhǎng)江付出了較大代價(jià)，讓出了第一大股東的位置，所持股份僅相當(dāng)于2005年合伙人退出時(shí)的比例。賽富一躍成為第一大股東，占股36%以上。高盛股份雖然只有11%，不過(guò)從其資本運(yùn)作歷史來(lái)看，每次高盛參股國(guó)內(nèi)企業(yè)也都僅當(dāng)?shù)诙�、第三大股東，以方便將來(lái)公司升值后能快速套利，這是高盛的一貫做法。吳長(zhǎng)江也終于如愿以償，一舉將擁有多家燈具生產(chǎn)廠的世通投資攬入懷中。
   這個(gè)時(shí)候，各方的想法不盡相同。吳長(zhǎng)江為了企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)和市場(chǎng)占有率，運(yùn)用大量資金去完成企業(yè)擴(kuò)張。此時(shí)的他認(rèn)為雷士照明在他的努力下能夠做得更好，投資方自然不會(huì)有異議。而賽富亞洲本來(lái)與高盛的想法一樣，就是尋找合適下家，然后高價(jià)拋售�？珊髞�(lái)雷士照明尋找到下家之后，賽富卻逐漸無(wú)法控制形勢(shì)了。
   2011年7月，法國(guó)施耐德電氣參股雷士，以12?75億港元的代價(jià)換得雷士照明9?22%的股份。與前幾家在雷士照明做風(fēng)險(xiǎn)投資搞資本運(yùn)作不同，施耐德是一家真正的實(shí)體企業(yè)，為上百個(gè)國(guó)家提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源、工業(yè)及網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案。其中在能源與基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)過(guò)程控制、樓宇自動(dòng)化和數(shù)據(jù)中心與網(wǎng)絡(luò)等市場(chǎng)處于世界領(lǐng)先地位。此次參股雷士照明的目的比較明顯，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。雖然參股雷士照明價(jià)格不算便宜，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看還是值得的。
   另外，從以往國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的案例來(lái)看，外資一旦在國(guó)內(nèi)企業(yè)參股，必然是不斷地滲透企業(yè)行政管理領(lǐng)域，一步一步地?cái)U(kuò)大投資，最后掌握控股權(quán)。這也是后來(lái)施耐德與吳長(zhǎng)江鬧得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛與賽富都沒(méi)有賣股套利，而是繼續(xù)持股。從旁觀的角度來(lái)看，應(yīng)該是打算施耐德全盤掌控雷士之后再高價(jià)出手。此時(shí)，在雷士的關(guān)鍵人物中，只有吳長(zhǎng)江已經(jīng)逐漸變成了資本運(yùn)作過(guò)程中多余的人。也就是說(shuō)，把吳長(zhǎng)江趕出局讓施耐德掌控雷士是未來(lái)的必然趨勢(shì)。于是，賽富、高盛、施耐德無(wú)形中成為了一條戰(zhàn)線上的弟兄。
吳長(zhǎng)江是一個(gè)在商界混跡多年的老江湖，難道一點(diǎn)都沒(méi)看出來(lái)風(fēng)向不對(duì)嗎？其實(shí)也不是的。在施耐德參股后，吳長(zhǎng)江已經(jīng)感覺(jué)到了緊張氣息。施耐德參股以后，不斷派遣自己的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入雷士并參與一些重要部門的行政工作，吳長(zhǎng)江感到大權(quán)開(kāi)始旁落。但此時(shí)吳長(zhǎng)江手里的股份已經(jīng)不足18%，為了讓自己不至于被踢出局，他在2011年下半年用高達(dá)數(shù)倍的金融杠桿增持5000萬(wàn)股，重新成為第一大股東。這么做更像是飲鴆止渴，因?yàn)槔�用金融杠桿購(gòu)買股份風(fēng)險(xiǎn)極大，它很容易讓資金大幅縮水。另外，賽富與施耐德已經(jīng)確定站在同一戰(zhàn)線了，僅這兩家的聯(lián)合就可以讓吳長(zhǎng)江出局。因此，雷士照明的企業(yè)創(chuàng)始人出局已經(jīng)在所難免。
2012年5月25日，吳長(zhǎng)江突然被免職，隨后賽富與施耐德聯(lián)合接管了雷士。最有意思的是，賽富在雷士的董事長(zhǎng)與施耐德方派出的CEO竟然還畢業(yè)于同一學(xué)校。在此背景下，這件事顯得太過(guò)湊巧。
   如果這是在別人的企業(yè)，或許創(chuàng)始人就這么被踢出局了，歷史上又會(huì)增加一個(gè)民族企業(yè)被資本兼并的案例，但事情遠(yuǎn)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。雖然吳長(zhǎng)江在資本運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)不足，也過(guò)于大意，但他在企業(yè)管理與渠道掌控方面卻有著多年經(jīng)驗(yàn)。這也是吳長(zhǎng)江為何會(huì)那么自信，多次接受媒體采訪都認(rèn)為不會(huì)被踢出局。因?yàn)�，�?005年吳長(zhǎng)江經(jīng)歷合伙人倒戈一戰(zhàn)后，更加明白手里掌控渠道資源的重要性。所以在此之后與資本大鱷們“合作無(wú)間”的幾年里，已經(jīng)加緊完成了渠道資源整合，并成功把經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)從雷士的企業(yè)中剝離了出來(lái)。
當(dāng)初施耐德花費(fèi)大資金入股雷士，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)雷士的銷售網(wǎng)絡(luò)并不屬于雷士，這是施耐德最失算的一個(gè)地方。所以當(dāng)施耐德參股并認(rèn)為已掌控大局之后就翻臉把吳長(zhǎng)江踢出局，結(jié)果造成了所有經(jīng)銷商集體倒戈相向。2005年吳長(zhǎng)江就能夠控制局面讓眾經(jīng)銷商倒逼股東退股，更何況現(xiàn)在的雷士?jī)?nèi)部管理都是吳長(zhǎng)江一手抓。
   因此，自吳長(zhǎng)江宣布辭職后，施耐德、賽富話語(yǔ)帶著火藥味，但吳長(zhǎng)江反倒不著急了。因?yàn)檫@次，不僅全體經(jīng)銷商幫自己，雷士的企業(yè)員工也罷工表示支持。這樣施耐德和賽富就顯得更加被動(dòng)了，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)只要一天不開(kāi)工，貨一天賣不出去，企業(yè)就損失一天。對(duì)于手里掌控著大量專賣店和經(jīng)銷商的吳長(zhǎng)江來(lái)說(shuō)，無(wú)非就是先不賣貨，退一步講，大不了賣別的廠家的貨，時(shí)間久了雷士必然要妥協(xié)。
   果然在經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)罵戰(zhàn)、企業(yè)罷工、被捕謠言等事件之后，雷士讓步，出臺(tái)了一個(gè)折中的方案。決定設(shè)立一個(gè)臨時(shí)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，管理公司的日常運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)委員會(huì)責(zé)任人由吳長(zhǎng)江擔(dān)任，運(yùn)營(yíng)委員會(huì)成立后將接替現(xiàn)行管理委員會(huì)的職能和責(zé)任，并向董事會(huì)匯報(bào)，當(dāng)然這個(gè)委員會(huì)里自然也安插了投資方的高級(jí)管理人員。
   這場(chǎng)創(chuàng)始人與資本運(yùn)作間的博弈戰(zhàn)，逐步開(kāi)始偃旗息鼓，但事件本身卻把幾方帶入一個(gè)尷尬的境地。對(duì)吳長(zhǎng)江來(lái)說(shuō)，雖然說(shuō)在這個(gè)事件中已經(jīng)逐步占據(jù)了主動(dòng)地位，但這個(gè)委員會(huì)是個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，想以后重新入主董事會(huì)并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。而投資方也陷入一個(gè)進(jìn)退維谷的境地。因?yàn)殡p方臉皮已經(jīng)撕破，后面面臨的問(wèn)題是已經(jīng)不可能將經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)在短時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取過(guò)來(lái)。而施耐德原本的目的在于控制雷士銷售網(wǎng)絡(luò)，如今花了那么多錢卻無(wú)法達(dá)成愿望，來(lái)自總公司的壓力可想而知。賽富一方呢，想踢走創(chuàng)始人并高價(jià)把股份轉(zhuǎn)給施耐德的愿望已經(jīng)不可能達(dá)成，所以也是進(jìn)退兩難。一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)讓三方都難受，像是一個(gè)三角形，互相掣肘，互相制約。雷士的企業(yè)運(yùn)作以及其股價(jià)都遭受重創(chuàng)。
   從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如果雷士想重新煥發(fā)生機(jī)，必然是此三方有一方堅(jiān)持不住并退出，否則很難解決尷尬。三方同心協(xié)力搞好企業(yè)已經(jīng)是一個(gè)看起來(lái)離得很近，但卻抓不到的夢(mèng)了。雖說(shuō)如此，但是相對(duì)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人能夠有力量抗衡國(guó)際資本運(yùn)作的入侵這本身就是一次突破了。以獨(dú)立銷售網(wǎng)絡(luò)作為籌碼，反過(guò)來(lái)逼迫國(guó)際資本就范，可以說(shuō)是個(gè)創(chuàng)舉。我國(guó)民族企業(yè)近些年來(lái)逐步淪為資本犧牲品，想要在這種大環(huán)境下生存就需要一些特別的“中國(guó)式”的商業(yè)智慧。
   頗具玩味的是，這幾方都因此場(chǎng)混戰(zhàn)受到了損傷，唯獨(dú)一開(kāi)始低價(jià)購(gòu)進(jìn)股份的毛區(qū)健麗大獲全勝。剛開(kāi)始，她在雷士照明投資不到500萬(wàn)美元，如今在獲利近1億美元之后，手里仍然有大量股份，可謂資本運(yùn)作界里的女中魁首。其持股超過(guò)5年以上也說(shuō)明她不僅眼光獨(dú)到、智慧過(guò)人，而且有超人的耐心與細(xì)心。無(wú)須大資本的運(yùn)作，完全是個(gè)人智慧的體現(xiàn)，能夠贏得這么干脆，也不得不讓人深思。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，在資本機(jī)器運(yùn)作的環(huán)境下，個(gè)人能夠獨(dú)自殺出血路并獲得高回報(bào)本身就有很多值得學(xué)習(xí)的東西。
   在資本運(yùn)作的游戲中，有一個(gè)企業(yè)最終也是完全被收購(gòu)，創(chuàng)始人也是一樣被趕出局，但這個(gè)創(chuàng)始人卻沒(méi)有惱怒，反而慶幸自己成功退出。這又是哪個(gè)企業(yè)？這個(gè)創(chuàng)始人又是誰(shuí)呢？他，就是蒙牛乳業(yè)的創(chuàng)始人——牛根生。