前言：新商業(yè)文明影響中國
　　2014年，中國的大事一件接著一件，新一輪的改革號角已經(jīng)吹響，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)痛苦轉(zhuǎn)型、各行各業(yè)的全面調(diào)整呼之欲出。在美國上市的阿里巴巴，在馬云創(chuàng)辦以及帶領(lǐng)的這十五年來，其催生的一系列改變正與這個時代的大趨勢吻合。
　　早在公司成立十年之際，馬云就總結(jié)了愿景——阿里巴巴要促進開放、透明、分享、有責(zé)任的新商業(yè)文明，為全世界一千萬家中小企業(yè)提供生存和發(fā)展的平臺，為全世界提供一億個就業(yè)崗位，為全球十億人提供消費平臺……
　　實際上，馬云與他的同事們，用阿里巴巴影響了外貿(mào)方式，用淘寶影響了開店賣家的習(xí)慣，用天貓影響了電商模式，用余額寶影響了金融制度，用合伙人制度影響了公司治理結(jié)構(gòu)……甚至用馬氏語言改變了勵志成功學(xué)的檔次。從這些角度來說，他確實影響了數(shù)以億計的中國人，影響了部分中國。
　　淘寶網(wǎng)與天貓的成功，一系列的數(shù)據(jù)最有說服力：2013年，淘寶、天貓全年的交易總額為4410億元，**商城為1255億元；2014年第一季度，淘寶、天貓的交易額為4300億元，**商城為226.57億元；2014年第二季度，淘寶、天貓和聚劃算的交易總額為5010億元，**商城為630億元。
　　而且，電子商務(wù)業(yè)務(wù)也是馬云想得最清楚的部分。他強調(diào)：“我們的上帝只有一個，就是用戶。我們會在平時的工作中更加完善自己的服務(wù)和功能，我們會加強傾聽客戶，我們會堅持以保護消費者權(quán)益、維護賣家利益為原則。我們堅信在未來的商業(yè)社會里，將沒有大企業(yè)和小企業(yè)的區(qū)別，沒有外資和內(nèi)資的區(qū)別，沒有國企和民企的區(qū)別，我們覺得只有誠信和不誠信的區(qū)別，只有開放和不開放的區(qū)別，只有承擔(dān)責(zé)任和不承擔(dān)責(zé)任的區(qū)別……”
　　“我們將全力支持那些誠信、開放和承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)。我們?yōu)槲覀児ぷ髦械牟划?dāng)、不成熟、不完善而道歉，我們保證將不斷地努力、不斷地創(chuàng)新……我們不追求最具影響力，我們追求對人類、對社會、對家庭和對自己最有貢獻力！”
　　馬云將中國帶入了電子商務(wù)時代。從本質(zhì)上而言，馬云所做的事情就是幫助大家把地攤擺到了網(wǎng)上。隨著電商而來的就是快遞，我們用時髦的方式把快遞變成了“物流”。馬云總是可以把復(fù)雜的東西變得簡單，同樣的，也能把簡單的東西變得富有詩意。
　　“很多人說中國不能用互聯(lián)網(wǎng)做生意，我們就搭起了這個做生意的平臺。很多人又說，中國做生意不能解決電子支付問題，我們搭起了這個付款的平臺。他們還說，中國不能解決線上生意的物流問題，我們接著就解決了物流問題�！瘪R云坦言。復(fù)雜的表述加上嶄新的概念，擺在公眾面前的是一個全新的商業(yè)帝國，對于馬云本身來說，也許他認(rèn)為自己只是解決了一個電子商務(wù)最基本的問題�？墒巧羁痰淖兏锞碗[藏在簡單的邏輯之中，不可否認(rèn)的是，馬云和他號召下的這群數(shù)以千萬計的草根電商們正在成為影響中國商業(yè)趨勢的野蠻力量。
　　2013年，馬云讓他的支付寶和基金結(jié)緣，誕生了兩個中國第一：中國市場上一天之內(nèi)銷售最多的基金和中國市場上第一個真正大眾化的互聯(lián)網(wǎng)理財工具。這個奇跡的名字叫余額寶。余額寶的邏輯很簡單：人們可以用存在支付寶中的余額購買基金，獲得收益。如此簡單的邏輯卻演變成了一場影響中國金融界的大事。
　　為了推廣余額寶，馬云公開表態(tài)，余額寶將會擁有比銀行利率更高的存款收益，更自由的資金使用權(quán)利和看起來差不多的風(fēng)險程度。當(dāng)然，對于中國的大多數(shù)人來說，風(fēng)險只是一個相對遙遠的詞，反倒是存款收益和資金自由度能夠更加直接地影響消費者的行為。面對這樣的誘惑，有上網(wǎng)習(xí)慣的人們紛紛將短期閑置的資金投入到余額寶中。隨之而來的是馬云兌現(xiàn)承諾的過程。人們看到了自己余額寶中的收益在增加，于是余額寶又迎來了更多資金的涌入。
　　在一定時間內(nèi)，市場上的資金是固定的。當(dāng)更多的錢涌入余額寶，就意味著銀行的存款將減少。于是金融市場上一片擔(dān)憂，沒有人能夠完整地預(yù)測資金流動帶來的影響將會有多大。不過對于銀行來說，資金流出的影響也許并沒有想象的那么大。一個是流出的主要是短期資金，另一個是流出的總規(guī)模對于整個存款市場來說并不算是傷筋動骨。
　　從理論上分析，余額寶帶來的大麻煩其實是余額寶對于資本價格的影響。在市場上，資本是存在價格的，這種價格比較直觀的反應(yīng)就是貸款利率。如果我們把錢當(dāng)做一種蔬菜，發(fā)放貸款的銀行是販賣這種蔬菜的“小販”，那么錢的成本越高，就意味著“小販”上貨的成本越高，自然他們賣出的價格也就越高。如果我們把所有的存款者看成是種地的農(nóng)民，原來銀行這個賣菜的“小販”是到地里直接從存款者手中收購錢這種“蔬菜”，價格肯定很低。銀行把錢拿回去，然后再賣給城里人，他就能從中加價。現(xiàn)在余額寶改變了這個過程。余額寶就像是一個中間商，他來到農(nóng)田里跟所有的存款者說：你們種出來叫錢的這種“菜”都不要直接賣給銀行那個“小販”了，賣給我吧，我用更高的價格買下來。
　　于是存款者就把自己的錢都賣給了余額寶。然后余額寶把這些錢打包再賣給銀行。當(dāng)然，因為銀行能夠從存款者手中直接拿到的錢變少了，所以他們支付的價格也就更多了。他們?yōu)榱藫苹負(fù)p失，只能把手中的錢賣得更貴。這就是余額寶帶來的效應(yīng)。
　　從2010年開始，阿里巴巴集團開始在管理團隊內(nèi)部試運行合伙人制度，每一年都會選拔新合伙人加入。馬云這樣介紹：合伙人，作為公司的運營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價值。有三年時間，阿里巴巴的高管們反復(fù)研討合伙人章程，在前三批28位合伙人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司的重要決策深入討論，積累了很多經(jīng)驗。
　　要成為阿里巴巴的合伙人，其前提條件是——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅(qū)動、堅持捍衛(wèi)阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。
　　在馬云的定義之中，阿里合伙人有別于絕大部分公司現(xiàn)行的合伙人制度�！拔覀兘�立的不是一個利益集團，不是為了更好地控制這家公司的權(quán)力機構(gòu)，而是為了建立企業(yè)內(nèi)在的動力機制。這個機制將傳承我們的使命、愿景和價值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去創(chuàng)建我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合伙人制度能在公開透明的基礎(chǔ)上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業(yè)長遠發(fā)展的干擾，給所有股東更好的長期回報�！�
　　在談到現(xiàn)代的公司治理，馬云堅信客戶第一、員工第二、股東第三。
　　馬云認(rèn)為，由創(chuàng)辦開始到后來，阿里巴巴活下來的一個最大的理由就是：不管任何時候，他們始終堅持客戶第一、員工第二、股東第三。
　　馬云也看到，其實身邊很多公司，在上市之前基本上都能堅持這三個原則——因為客戶給他們錢，因為員工創(chuàng)造了價值，因為股東信任他們。但是上市以后，往往會顛倒過來，說股東第一。假如股東第一，你就會壓力變大，因為股東不了解你的企業(yè)，90%的股東不知道你在干什么，他們是從財務(wù)報表來看你，你必須知道你自己在干什么。所以，所有的創(chuàng)業(yè)者必須在上市以后，仍然把自己當(dāng)作普普通通的創(chuàng)業(yè)者，堅信服務(wù)好客戶，堅信讓員工成長，堅信對股東的尊重。
　　馬云認(rèn)為，股東第三不是看不起股東，而是在分配資源的過程中對股東資源的排序。但是，對股東必須透明，只要你透明、講實話、講清楚，他們相信會得到應(yīng)有的回報。因為你做好了客戶、做好了員工的工作，股東利益一定能得到保障。
　　在馬云看來，阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標(biāo)，他們決不想把公司變成僅僅是賺錢的機器，他們一直堅守“讓天下沒有難做的生意”的使命！客戶第一的價值觀意味著他們寧愿沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。
　　對于公司與個人，馬云也有不一樣的角度：我們今天一定要問，我們做企業(yè)，做創(chuàng)業(yè)者，我們需要的是快樂，還是幸福感？我選擇的是幸福感。那我自己覺得什么是幸福感呢？幸福感是你知道自己要做什么，做企業(yè)跟做人一樣，我們一定要明白，要想清楚這幾個問題，你有什么？你要什么？你愿意放棄什么？假如你什么都要，什么都希望得到，什么都不愿意放棄，你一定不會做出一個很好的企業(yè)。
　　有關(guān)收入，馬云則強調(diào)，“工資是公司支付給大家的工作報酬，獎金是你要超越公司的期望值，紅包是集團對特殊年份特別事件的獎勵，股票期權(quán)是公司對你未來貢獻的期待。所以，除工資外，其他都是要我們團隊一起通過艱辛的努力爭取來的�！�
　　這是一個好時代，這是一個誰都不愿錯過的時代！堅持理想，堅持原則能讓我們成為這個時代中的時代！
　　Ifnotnow？when？（如果不是現(xiàn)在，更待何時？）
　　Ifnotme？who？（如果不是我，是誰？）
　　此時此刻，非我莫屬。
　　馬云是這樣想，這樣說，也這樣做了�，F(xiàn)在，讓我們進入這本書的正文，感受與見證馬云如何影響自己、影響商業(yè)與影響中國。
　　第一章
　　穿梭在美國夢和中國夢之間的馬云
　　世界上有兩種偉大的商人，一種是可以把別人做得很好的事情做得更好，還有一種是可以把別人從來沒做過的事做好。
　　馬云和喬布斯是兩個完全不相同的商人，一個將科技帶給了普通人，另一個則將商業(yè)帶入了電子時代。也許他們從事的是完全不同的事情，但是他們卻在同一個時代讓人們目瞪口呆。
　　21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)對世界的改變越來越大，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展讓科技和商業(yè)都有了新的發(fā)展。也許喬布斯比馬云創(chuàng)業(yè)的時間更早，但他們所從事的工作，都是和互聯(lián)網(wǎng)密切相關(guān)的，是改變?nèi)藗兩�活�?xí)慣的偉大創(chuàng)舉。
　　喬布斯和他的蘋果的偉大意義在于將觸摸屏應(yīng)用于智能手機，讓手機擺脫了傳統(tǒng)的鍵盤，同時也變得更加時尚。人們通過小小的手機屏幕就可以連接復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)。同樣，通過這個小小的屏幕，人們還可以享受到無數(shù)的新潮應(yīng)用。
　　而馬云從事的是另一個領(lǐng)域的工作。他在人們還不了解互聯(lián)網(wǎng)是什么的時候開始了對電子商務(wù)的探索。隨著事業(yè)的開展，他不斷地開拓著電子商務(wù)的B2B（企業(yè)對企業(yè)之間的營銷關(guān)系）、C2C（個人與個人之間的營銷關(guān)系）模式下的商業(yè)。
　　偉大的創(chuàng)舉似乎都圍繞著艱辛的歷程，無論多么偉大的商人，似乎都經(jīng)歷過一段艱難的創(chuàng)業(yè)之旅。很難說究竟是逆境的逼迫讓一個人產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)的沖動還是創(chuàng)業(yè)的過程中自然而然地產(chǎn)生了多種多樣的問題�？墒撬坪醍�(dāng)每一個成功者回憶自己的過去時，總會帶出一段不如意的經(jīng)歷。
　　偶然中有著必然，必然中伴隨著偶然。當(dāng)我們今天聽著眾多關(guān)于馬云和阿里巴巴的成功故事的時候，似乎很難想象在還沒有發(fā)展出今天這樣便捷的電子商務(wù)之前，馬云都干過什么。
　　作為一個有為教師，20世紀(jì)90年代，馬云也學(xué)著大家的模樣下海經(jīng)商。當(dāng)年在西湖邊當(dāng)免費導(dǎo)游的經(jīng)歷讓馬云擁有極高的英語水平。借著這個在當(dāng)時還非常稀罕的能力，馬云成功創(chuàng)辦了自己的翻譯社。很快，他就成了當(dāng)?shù)氐闹�名人士�?br /> 　　1995年是馬云乃至中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個重大年份。這一年，馬云代表杭州市政府踏上了前往美國的征程。馬云的這次旅程并不成功，他甚至沒能完成杭州市政府的任務(wù)，可是這次旅程卻讓馬云第一次接觸到了互聯(lián)網(wǎng)，這甚至比中國能夠應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的時間還早，而這次的意外經(jīng)歷開啟了馬云的互聯(lián)網(wǎng)人生。
　　這也許就叫做意外的巧合吧。
　　第一節(jié)相聚在斯坦福大學(xué)的講堂
　　2005年，喬布斯在斯坦福的大學(xué)堂上講述了一個關(guān)于退學(xué)的故事，而6年后，馬云也走上了這個講臺，講述了一個“咸魚翻身”的故事。命運也許早已注定，一所大學(xué)讓兩個頗有點風(fēng)馬牛不相及的人有了一點交集。
　　獨具特色的高等學(xué)府——斯坦福大學(xué)
　　斯坦福大學(xué)是21世紀(jì)最成功的學(xué)校之一。1885年，卸任的加州州長老利蘭·斯坦福在自己的賽馬育種場創(chuàng)辦了斯坦福大學(xué)�？赡苁沁@塊土地獨有的賽馬印記，后來每一名來到斯坦福的學(xué)生都被貼上了個性、豪放、具有創(chuàng)造力的標(biāo)簽。他們?nèi)缤�一匹匹小馬駒，來到這里的時候還充滿天真，可是經(jīng)歷了4年的訓(xùn)練和培養(yǎng)之后，他們真的像脫韁的野馬。
　　從1885年算起，斯坦福已經(jīng)有將近130年的歷史，可是斯坦福真正的生命其實應(yīng)該從1959年算起。在那一年，斯坦福工程學(xué)院的院長弗雷德里克·特曼提出了一個改變斯坦福甚至改變美國的計劃：把斯坦福約66.7萬平方米的土地變成工業(yè)園，以極低的地租長期租給工商界和斯坦福畢業(yè)的校友，代價是他們必須給斯坦福提供科研項目和學(xué)生實習(xí)機會。
　　這是斯坦福命運的轉(zhuǎn)折點，這個創(chuàng)舉非常契合斯坦福那些“野馬”學(xué)生的胃口。斯坦福崇尚個性化的教學(xué)，在4年“散養(yǎng)”之后，斯坦福的學(xué)生很難融入公司的“圈養(yǎng)”環(huán)境，他們更加渴望創(chuàng)業(yè)。很短的時間里，斯坦福提供的約66.7萬平方米的土地就已經(jīng)無法承載那么多的創(chuàng)業(yè)夢

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