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　互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)必將迎來一次顛覆性的革命。要想在大轉(zhuǎn)折時代不被他人顛覆，傳統(tǒng)企業(yè)亟需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
　　張瑞敏早在15年前就意識到了企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已勢不可擋，于是他帶領(lǐng)這家擁有8萬人的巨型傳統(tǒng)制造企業(yè)，率先走上了變革與自我顛覆之路。
　　海爾以用戶為核心，用扁平化、無中心化的方式重新架構(gòu)網(wǎng)狀的組織，用“人單合一”的管理模式，最大程度釋放每位員工的活力，實現(xiàn)人人創(chuàng)客化。它致力于將信息網(wǎng)絡(luò)化，搭建一個與用戶零距離、對外合作無邊界的平臺，打通企業(yè)內(nèi)外資源對接的那堵墻。
　　本書作者從張瑞敏不同場合的講話中梳理出體系清晰的互聯(lián)網(wǎng)思維，在管理模式、組織架構(gòu)、流程再造、創(chuàng)新等方面對互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的海爾實踐進行了細致而深入的介紹。海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路上的思考、方向、路徑及所走過的彎路，可以為中國傳統(tǒng)企業(yè)尤其是制造企業(yè)提供最佳借鑒。

　　【自序：憑什么要學(xué)海爾？】
　　世界已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)時代，工業(yè)化時代的烙印已然變得斑駁。當很多人還在將以流水線和規(guī)�；a(chǎn)為根基的分工理論和層級制管理理論奉為圭臬時，張瑞敏早已嗅到了它們即將走下世界管理發(fā)展史舞臺的落寞。
　　張瑞敏一度也是落寞的。十五年來，他在不同場合，不遺余力、沒有斷續(xù)地傳播其有關(guān)海爾面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思想及觀念，但只有少數(shù)人聽得進去。甚至主流的商業(yè)雜志或媒體，對其報道也時不時會帶有揶揄的味道。
　　馬云也曾落寞過。過去兩年“雙十一”阿里系電商平臺的大放異彩，讓一小撮原來無視其存在的人，也突然冒出來對其刮目相看。
　　在對張瑞敏抱有成見的人中，馬云也曾算一個，但最終兩人以戰(zhàn)略合作的方式，惺惺相惜地結(jié)下一段“姻緣”。
　　2013年12月6日，在阿里與海爾的這段“姻緣”報喜的前三天，馬云前往海爾與張瑞敏會談。一個是中國傳統(tǒng)行業(yè)的大佬，一個是中國商界新生代領(lǐng)袖，但這并沒有妨礙兩人在諸多問題上的殊途同歸。
　　馬云說，阿里巴巴現(xiàn)在有三個大的集團，一個是阿里巴巴電子商務(wù)集團，一個是阿里巴巴小微金融服務(wù)集團，第三是菜鳥網(wǎng)絡(luò)。我們的想法就是信息流、資金流和物流，鐵三角的布局，形成一套生態(tài)鏈。
　　張瑞敏立馬說，阿里主要做的三個，一個是信息流，一個是資金流，一個是物流，其實就是互聯(lián)網(wǎng)時代的三大平臺，一個信息交互平臺，一個支付平臺，一個配送平臺……我們雙方其實最終的目的不是把業(yè)務(wù)做到多大，最終的目的是怎么樣滿足用戶的體驗。
　　馬云是一個牛人，其正以要么平臺化、要么被平臺化的姿態(tài)，整合著其所需要的資源。電器及大件商品“最后一公里”的鞭長莫及，及對改善用戶體驗的迫切要求，讓馬云看上了海爾旗下遍布國內(nèi)縣、鄉(xiāng)、村的日日順綜合物流網(wǎng)絡(luò)。
　　馬張結(jié)緣，讓國內(nèi)商界開始正視海爾的存在，開始感慨張瑞敏眼光的獨到與老辣。
　　2014年1月年，伴隨萬科等國內(nèi)標桿性企業(yè)前往拜訪海爾，有關(guān)張瑞敏的商業(yè)思想，尤其是其面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思想，引起更多關(guān)注。不知這種遲到的敬意，能否化解張瑞敏心頭的落寞？
　　中國著名產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)家、《環(huán)球財經(jīng)》雜志編委白益民
　　近年來，中國大型制造及流通企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊非常大，在眾多的突圍者中，以海爾最為激進也最引人矚目。在這個意義上，我們必須關(guān)心張瑞敏，海爾之未來，關(guān)乎實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的中國出路。
　　——著名財經(jīng)作家、“藍獅子”出版人吳曉波

　　為什么要學(xué)？
　　當很多人仍沉浸在探討互聯(lián)網(wǎng)思維、精神或基因是什么時，當很多人開始意識到互聯(lián)網(wǎng)所帶來的變化，與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不再是井水不犯河水的事情時，當大家都試圖為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型支招時，海爾已在外界的默然、不屑或不解中走過了十多年。
　　張瑞敏已然以用戶為核心、以流程化和信息流為切入點，開始了海爾從組織到管理、從物流到資金流平臺的變革與重塑。
　　在中國上千年的商業(yè)史上，還沒有哪個時代像今天這樣，基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)變革的速度之快，及至目不暇接。新事物層出不窮，創(chuàng)新令人眼花繚亂。業(yè)已展現(xiàn)出來的競爭格局，盡管大有塵埃落定之勢，但仍存在巨大變數(shù)。
　　當阿里、騰訊、百度等在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域以時不我待的心情布局未來時，傳統(tǒng)行業(yè)卻如熱鍋上的螞蟻，不知所措。整個傳統(tǒng)行業(yè)沉浸在一片惶恐和焦慮之中。加之，很多行業(yè)進入不景氣周期，這種惶恐和焦慮，又讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大有不知所終的意味。
　　所以，為什么要進一步喚起大家關(guān)注海爾，原因也就在這里。
　　海爾是中國制造業(yè)的一面旗幟，以其體量，如何轉(zhuǎn)型引發(fā)人們無盡的遐想。當海爾都在矢志不移地按照互聯(lián)網(wǎng)思維的內(nèi)核而轉(zhuǎn)型時，對于中國的其他制造業(yè)企業(yè)來說，誰還能僥幸地說自己是否應(yīng)該轉(zhuǎn)型？
　　很多企業(yè)不清醒，源于沒有看透未來；很多企業(yè)沒有緊迫感，源于他們不知道該從何下手、秉持什么底線與原則下手。其實，仔細打量一下海爾就知道了。
　　張瑞敏是站在世界潮流之巔來看待這場互聯(lián)網(wǎng)革命的，所以他的探索起點絕非一些流于“術(shù)”的公司的思維所可比擬。與那些固守傳統(tǒng)思維仍沒有看出門道的傳統(tǒng)企業(yè)相比，與那些眼光仍局限或沉迷于營銷、傳播層面的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相比，張瑞敏以海一般的兼容并蓄，從各個層面，改變了整個海爾的基因。
　　當大家仍在不絕如縷地就互聯(lián)網(wǎng)思維、精神或基因，討論個不休時，國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的掌門人，沒有哪個人像張瑞敏那樣，以無比清醒的思路，擲地有聲地拋出富有體系、且看點與嚼頭兼顧的有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)的種種觀念。
　　當我們還難以觀察到哪家具有標桿性的企業(yè)正在從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的窠臼中呈現(xiàn)出較為清晰的轉(zhuǎn)型格局時，海爾的實踐足以讓人眼前一亮。從某種意義上說，張瑞敏就是中國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的啟蒙大師。
　　戰(zhàn)略大師、《管理大未來》一書的作者加利·哈默說，他看過很多基于互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，但在西方多數(shù)是規(guī)模很小的科技企業(yè)。海爾的顛覆性在于：第一，這是一個最多時擁有8萬多人的巨型企業(yè)；第二，這是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，而不是科技互聯(lián)網(wǎng)公司。他從沒有見過這樣的案例。
　　盡管哈默對海爾的探索充滿信心，但要說海爾轉(zhuǎn)型是成功的，尚需時日。即便如此，海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路上所持有的思考、思路、思維、步驟、路徑及所走過的彎路，無疑可作為中國傳統(tǒng)企業(yè)尤其是制造企業(yè)參照。海爾的探索，也是中國傳統(tǒng)企業(yè)尤其是制造業(yè)未來轉(zhuǎn)型的縮影。
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