作者序
　　理解一個真相，需要二十年

　　在為宜家工作了二十年時間之后，我于新年前后離職。然而，未曾料想，我有關(guān)宜家的記憶絲毫沒有隱退。過去的經(jīng)歷浮現(xiàn)在眼前，漸漸形成新的脈絡(luò)和結(jié)論，最終徹底改變了我對宜家的看法。新問題總要有新答案，我現(xiàn)在以一位局外人的身份來看宜家，與之前所見已完全不同。有關(guān)我的前雇主真相的另一個版本現(xiàn)在終于大白于天下了。
　　我想要特別說明的是，這是我二十年來在宜家親身經(jīng)歷的真相。
　　我要感謝史蒂芬、瑪利亞、瑪?shù)铝諡楸緯�提供的幫助。感謝我在零售工廠的同事邁克爾·布拉格德和戈蘭·斯威德拉斯，沒有他們的建議和幫助，我將會是多么的孤立無援。同時也要感謝兩位編輯比約恩·奧伯格和蘇珊娜·克拉克為本書初稿所做的精彩潤色，感謝丹·恩斯特律師的建議，感謝來自Morkman AB的馬丁·瓊森和歐拉·默克。最后，也是最重要的，我要感謝Forma出版集團的編輯人員，是他們讓本書得以迅速面世。

　　第一部分第二章 
　　坎普拉德：納粹、酒鬼、經(jīng)營之神（節(jié)選）

　　英瓦爾有一句名言:"簡單就是美德。"這是宜家成就事業(yè)的關(guān)鍵。 他時常說，只有平庸的人才使用復雜的方法解決問題。 簡單，也是我思考宜家現(xiàn)象的方法。 哪些因素對宜家產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響呢?
　　首先就是英瓦爾·坎普拉德。 坎普拉德是一位天才，創(chuàng)造了宜家的大部分產(chǎn)品。 第二，是宜家的運行機制。 宜家的運行機制是英瓦爾和他的團隊創(chuàng)建并完善的全球價值產(chǎn)業(yè)鏈，涉及從森林到顧客的各個環(huán)節(jié)。 第三，是宜家文化。 英瓦爾創(chuàng)立的宜家文化使宜家機制得以快速而準確地發(fā)揮其功用。

　　大多數(shù)人覺得難以理解的是，英瓦爾是如何讓這么大的一家公司協(xié)調(diào)一致的？
　　答案很簡單，他以身作則，為大家樹立榜樣。 每到一處，他都會反復提到他和德國分公司某個部門主管討論了什么事，或者引用和某個供貨廠方老板的談話，要不就談起與中國某商場的同行的交談。 他常會引述員工的具體想法、觀點和問題。 這種深入工廠車間的策略、深入真實環(huán)境的實地考察是非常精明的。 對來自于真實情況的見解，阿姆霍特的產(chǎn)品研發(fā)員不會表示異議，西班牙的零售商也不會表示反對。 不管是涉及產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、功能或者產(chǎn)品的整套組合，還是關(guān)于物流困境，情況都是一樣的。
　　此外，這種深入基層實地考察的策略之所以成效顯著，還因為它給英瓦爾了解宜家的整個價值鏈提供了非常詳細的概貌。 他沿著公司的價值鏈從上游到下游，進行了具體的探索，從林業(yè)到商場，再從商場到林業(yè)。 他因此能夠在早期發(fā)現(xiàn)問題，無論是方針政策上的，還是具體細節(jié)上的，以防患于未然。 因為提前解決問題，無須等到事情鬧大，產(chǎn)生的費用也不至于太大。 這樣一來，他總是高人一籌，駕馭著整個宜家機構(gòu)的各個部門。

　　無往不勝的經(jīng)驗法則:"熱狗策略"及其他

　　宜家的采購機制，是由英瓦爾掌控的。大多數(shù)重要的地區(qū)，他都會親自去，直接深入工廠，了解宜家的工人、宜家的供應(yīng)商。每年，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，召開幾次采購戰(zhàn)略會議，制定出采購戰(zhàn)略、采購方案以及產(chǎn)品投資的所有決議。這不只是高層董事成員的會議，而且是為懂行的木材采購人，或者類似的專家召開的，他們需要將自己觀點和建議，利用白板、Powerpoint等方式呈現(xiàn)出來。
　　舉例來說，俄羅斯松木在波蘭就地切割、膠接、加工，在瑞士的店鋪出售，會耗費多少成本？只要幾秒鐘，他就可以憑記憶告訴你答案。這里，不但要了解三種貨幣的匯率（以當日價格為準），還需要了解四條邊境之間的運輸路線和價格、三種不同生產(chǎn)方式、俄羅斯和波蘭的勞動力成本，以及每個加工工序的成本。要是用同一問題請教一位腦子靈活的林業(yè)辦公室官員，他準會花上幾個小時來計算。但是，我發(fā)現(xiàn)，英瓦爾不僅精通木材的各種報價之間的換算，而且還對玻璃、棉花、泡沫塑料、石油或者白銀的價格換算也相當在行。
　　還有一個例子是商場促銷品中所謂的"熱狗"商品--絕對低廉的產(chǎn)品，售價在5到10克朗（約合三元多人民幣）。一個咖啡杯的售價是5克朗的話，就應(yīng)該做到：1.5克朗的工廠生產(chǎn)費用，1.5克朗的宜家收益，1.5克朗的稅收。實際的運作更加復雜，但這恰恰就是宜家如何售賣這些"熱狗"產(chǎn)品的策略，也是各種產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的基礎(chǔ)。人們在宜家購買成千上萬的各種產(chǎn)品，它們低廉的價格是宜家的競爭者無法承受的。宜家商場售賣的這種產(chǎn)品，的確只能收回成本，毫無利潤可言。但是，他們卻在采購和配送環(huán)節(jié)賺了錢。

　　第二部分第三章
　　怎樣開發(fā)最暢銷的新產(chǎn)品？：你不知道的"產(chǎn)品矩陣"（節(jié)選）

　　每年，宜家要更新約10000個品種的產(chǎn)品。也就是說，每年要開發(fā)約3000種新產(chǎn)品。新產(chǎn)品是如何誕生的呢？
　　在開發(fā)產(chǎn)品的過程中，瑞典宜家總部幾乎沒有特別重視的領(lǐng)域。根據(jù)我在公司這些年的經(jīng)驗，我認為，這個公司有一種產(chǎn)品研發(fā)模式，將會延續(xù)相當長的時間。
　　這就是所謂的"家具產(chǎn)品矩陣"，將家具產(chǎn)品以不同的風格劃分成幾種潮流，每類產(chǎn)品按風格和情調(diào)分成四大類：鄉(xiāng)村風格，被英瓦爾稱為瑞典農(nóng)民的家具風格；斯堪的納維亞風格，淺色調(diào)的北歐家具；現(xiàn)代風格，在歐洲大陸比較受歡迎；瑞典潮流風格，色彩比較俗艷，造型極為奇特。
　　四種風格的家具由四個層次的價位組成：高價、中價、低價和超低價，或者用宜家自己的語言來表達，就是"心跳價"（breat-taking item，簡稱BTI）。四種風格和四種價位便形成了一個產(chǎn)品矩陣。宜家業(yè)務(wù)部的人會根據(jù)產(chǎn)品矩陣，尋找有待補充的空當，即產(chǎn)品研發(fā)的薄弱環(huán)節(jié)。比如，鄉(xiāng)村風格的咖啡桌，超低價的位置出現(xiàn)空白，那么就得趕緊推出。時間很緊迫，說不定競爭對手已經(jīng)開始低價推出同款產(chǎn)品了，因此，要不惜代價。
　　"心跳價"產(chǎn)品是最普通的，每個品種都有幾款。一般有咖啡桌、花盆、各式織品，價格非常低廉，顧客很難不動心。這些產(chǎn)品被稱為低價簽商品，因為這種商品都一律貼上紅邊的黃色價簽，十分醒目，以此加強顧客對其低價信息的認識。但是一般情況下，每組矩陣中只允許有一款"心跳價"產(chǎn)品，否則會適得其反。

　　另一件"殺手锏"產(chǎn)品要數(shù)90年代的節(jié)能燈。由于節(jié)能燈廠商為了共享專利權(quán)，組成了商業(yè)聯(lián)盟，早就為這種燈泡制定了全球統(tǒng)一價格，每只售價在200-250瑞典克朗之間（約合180-210人民幣）。普通燈泡每只僅售2-5瑞典克朗。一個家庭需要30-35個燈泡，試想，如果都用上節(jié)能燈，那么，它為環(huán)保所花費的錢會高得驚人。英瓦爾因此催促燈泡研發(fā)團隊尋找一家能夠規(guī)避專利技術(shù)，又將事情辦得合乎情理的中國供應(yīng)商。很快，找到了這樣一家供應(yīng)商。英瓦爾其實并不是要從這種燈泡中獲取利潤，因為，這些燈泡都是以成本價出售的，而是為了樹立環(huán)保宜家的好形象。另一方面又不得不說，宜家也從中賺了很多，主要是在采購和物流環(huán)節(jié)賺了錢。宜家從供應(yīng)商那里把所有產(chǎn)品全部買下，換取超低價格，再以每只20瑞典克朗的價格出售，對整個燈泡市場造成極大的沖擊。

　　"產(chǎn)品矩陣"神奇在哪里？我認為，利用"家具產(chǎn)品矩陣"來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的空白和疏漏，無疑是宜家最具創(chuàng)新性的競爭優(yōu)勢，具體體現(xiàn)在三個方面。
　　首先，每種家具風格中衍生出不同款式的家具組合，使每個業(yè)務(wù)區(qū)比較容易發(fā)現(xiàn)一個系列還需要哪些款式的產(chǎn)品，從而及時反饋給設(shè)計師。因此，一種風格便有很多不同的款式。以前，宜家的做法是從供應(yīng)商處拿貨售賣（也就是說，供應(yīng)商自己開發(fā)產(chǎn)品，并按照風格陳列在不同的展場內(nèi)）。也許有人還記得?BO系列家具，有床、五斗柜、書架等。通過平庸的設(shè)計、吝嗇的用料降低價格，其實都是失敗之策。因為，大大小小的競爭對手都會生產(chǎn)出仿制品，為爭奪顧客大打價格戰(zhàn)，市場價格也隨之直線下降，宜家從來都不是這種價格戰(zhàn)的贏家。?BO的理念是，每個家具經(jīng)銷商逐漸通過節(jié)省木材、油漆、配件來降低產(chǎn)品價格，以此打造價格戰(zhàn)中最具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。由于產(chǎn)品沒有品牌，便不受商標注冊保護。同款產(chǎn)品的區(qū)別只在于價格的不同。很快，市場可信度受挫，產(chǎn)品質(zhì)量也變得越來越糟糕，成了粗制濫造的"農(nóng)戶家具"。英瓦爾經(jīng)常很不屑地稱之為"不值錢的家具"。但不得不指出的是，"農(nóng)戶家具"成了十五年來最為暢銷的家具之一。
　　為了避免?BO家具走到盡頭，在我出任倉儲部經(jīng)理之時，宜家推出了兩款獨特的鄉(xiāng)村風格的家具--LESVIK和MARK?R。它們直接在Swedwood工廠車間開發(fā)，從設(shè)計到產(chǎn)品上架，只用了五個月的時間，相當于一般產(chǎn)品研發(fā)時間的六分之一。
　　主要原因除了團隊隊員善于合作之外，還有當時的工廠幾乎沒有其他活可做，同時有大量的杉木可供貨，杉木比松木便宜很多。杉木的缺點是木材上有很多的瘤節(jié)和孔洞，還有各種斑跡，很難制作出宜家經(jīng)典家具所呈現(xiàn)的表面潔凈的效果。但這一難題以及其他的問題都一一得到了解決。只需在膠接處的表面刷一點深色，就會有一種做舊效果。家具的每一細部都要經(jīng)過設(shè)計師、開發(fā)人員、生產(chǎn)技師的分析，以便最大限度地利用材料，將價格降至最低。家具的側(cè)面和背板材料做得很薄，但四角和頂部卻用的是厚料，給人以結(jié)實牢固、質(zhì)量上乘的感覺。最后到顧客手里時，其價格是895克朗（約合810元人民幣），只有競爭對手同類產(chǎn)品價格的三分之一。
　　LEKSVIK家具系列的靈感來源于古斯塔夫（Gustavian）時期（瑞典的新古典主義風格時期，1772-1785）逐漸被淘汰的家具。其中包括了設(shè)計師卡瑞納·本司（Carina Bengs）設(shè)計的書架，它們有一種柔美感。
　　第一次討論會上，卡瑞納就從工作坊拿來了這款書架的原型做展示，大家似乎一眼就看出，這款書架將是下一件暢銷款。我至今還記得，當采購戰(zhàn)略人驕傲地告訴大家，這件產(chǎn)品能夠以995克朗（約合910元人民幣）的價格售出時，我立即反問，為什么不能以695克朗（約合620元人民幣）售出呢，即使這樣還有錢賺。
　　我的那位同事頓時惱火地臉紅起來，說那是不可能的。他的反應(yīng)完全合情合理。因為，之前和我們一起討論過書架生產(chǎn)的生產(chǎn)商說過，更低的價格是辦不到的。但是，與幾個低成本國家的生產(chǎn)商商討幾個月之后，我們卻辦到了。不過，同時我們也將產(chǎn)量提高了兩倍甚至三倍，以便在以695克朗的價格銷售時，門店仍有10%-20％的純利潤。
　　雖然產(chǎn)品價格更低，但產(chǎn)品的質(zhì)量、設(shè)計以及生產(chǎn)商的生產(chǎn)并沒有受到任何影響。這一點，宜家的競爭對手是完全不可能做到的。也正是這一點，使得宜家這一座大型機器運轉(zhuǎn)自如，生產(chǎn)的家具品質(zhì)優(yōu)秀、款式迷人、價格低廉，令競爭對手只能望其項背。
　　那么，?BO跟LEKSVIK以及MARK?R之間有什么不同呢？?BO是一款普通產(chǎn)品，款式很常見；其他兩款則獨具一格，至少設(shè)計幾乎是獨一無二的。LESVIK和MARK?R的低價理念已經(jīng)成為設(shè)計師的設(shè)計綱要中的一個重要部分。這一理念通過尋找供貨最廉價的供應(yīng)商，并在工廠車間，由生產(chǎn)技師們的合作得以實現(xiàn)。
　　雖然這一切聽起來很簡單，但實際上，在短期甚至中期都難以完成這一工作。

　　家具產(chǎn)品矩陣的第二個優(yōu)勢是，它易于讓顧客從相同風格的家具中做出選擇，自行搭配組合。同類產(chǎn)品會有多種顏色，就是為了與四種風格的各種家具相搭配。
　　宜家最優(yōu)秀的家具設(shè)計大師已經(jīng)制定出家具的各項參數(shù)要求。清晰的參數(shù)，也使產(chǎn)品研發(fā)人員及其團隊更加容易開發(fā)出外形更美、功能更強的產(chǎn)品。因此，研發(fā)人員對次年的家具開發(fā)不需要完全從頭開始，也不需要更新現(xiàn)存的配色方案。一切都已在現(xiàn)有的文件中。

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